Aos meus dois filhos, Victor e Sonia. BUSCANDO SABEDORIA. De Darwin a Munger. Por Peter Bevelin. Terceira Edição. Copyright© 2003, 2005, 2007 por Post Scriptum AB. Todos os direitos reservados. Para permissão de uso de material protegido por direitos autorais, agradecemos aos detentores dos direitos autorais na próxima página, que por meio deste faz parte desta página de direitos autorais. O autor e a editora pedem desculpas por quaisquer erros ou omissões e incentivam os detentores dos direitos autorais que, inadvertidamente, não os tenham mencionado a contatá-los. Quaisquer erros, omissões ou omissões serão corrigidos em edições subsequentes. Editora original Post Scriptum AB Stora Nygatan 25,5-21137 Malmo Suécia Fax + 46 40 97 42 66 PCA Publications LLc Publicado sob licença da Post Scriptum AB, detentora dos direitos autorais. 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ISBN-13: 978-1-57864-428-5 (capa dura: papel alcalino) ISBN-I0: 1-57864-428-3 (capa dura: papel alcalino) Para mais informações, entre em contato com Peter Bevelin, AB Possessor Stora Nygatan 25, 5-211 37 Malmo, Suécia, ou envie um e-mail para p. bevelin@possessor.se - AGRADECIMENTOS DE PERMISSÃO - Trecho de "Track record is everything" (O histórico é tudo). De Across the Board, outubro de 1991. Copyright © 1991 por Across the Board. Reproduzido com permissão da The Conference Board Review; todos os direitos reservados. Trechos dos Relatórios Anuais e Manual do Proprietário da Berkshire Hathaway Inc. Copyright © 1977-2006 por Warren E. Buffett. Reproduzido com permissão de Warren E. Buffett; todos os direitos reservados. Trechos de Darwin, CR 1871. A descendência do homem e a seleção em relação ao sexo. Londres: John Murray, 1ª edição. Volume 1. Copyright © 2002-2007 The Complete Work of Charles Darwin Online - Universidade de Cambridge - CRASSH 17 Mill Lane - Cambridge; todos os direitos reservados. Trecho da revista Forbes. "The not-so-silent partner" por Robert Lenzner e David S. Fondiller, 22 de janeiro de 1996. Copyright © 1996 por Forbes Inc. Reproduzido com permissão da revista Forbes © 2009 Forbes Media LLC; todos os direitos reservados. Trecho de "Cheating Monkeys and Citizen Bees: The Nature of Cooperation in Animals and Humans", de Lee Dugatkin. Copyright © 1999 por Lee Dugatkin. Reproduzido com a permissão da The Free Press, uma divisão da Simon & Schuster, Inc. Trecho de "Living Within Limits: Ecology, Economics, and Population Taboos", de Garrett Hardin. Copyright © 1995 por Oxford University Press, Inc. Reproduzido com a permissão da Oxford University Press, Inc.; todos os direitos reservados. Trecho de "The Ostrich Factor: Our Population Myopia", de Garrett Hardin. Copyright © 1999 por Oxford University Press, Inc. Reproduzido com a permissão da Oxford University Press.Inc.; todos os direitos reservados. Trecho de "The Psychology of Speculation", de Henry Howard Harper. Copyright © 1966, Fraser Publishing Company. Reproduzido com permissão da Fraser Publishing Company. Trecho de "Speed, Simplicity, Self-Confidence: An Interview with Jack Welch". Reproduzido com permissão da Harvard Business Review. De "Speed, Simplicity, SelfConfidence: An Interview with Jack Welch", de N. Tichy e R. Charan, set./out. de 1989. Copyright © 1989, Harvard Business School Publishing Corporation; todos os direitos reservados. Trecho de "Of Permanent Value: The Story of Warren Buffett", de Andy Kilpatrick. Copyright © 2000, Andrew Kilpatrick. Reproduzido com permissão de Andrew Kilpatrick; todos os direitos reservados. Charles T. Munger. Trechos do Outstanding Investor Digest (OlD) foram reproduzidos com a permissão da Outstanding Investor Digest, Inc. Copyright © 1986-2006; 295 Greenwich Street, Box 282, Nova York, NY 10007. Todos os direitos reservados. Telefone: (212) 925 3885. Site: www.oid.com. Trechos de "O que é ciência?", de Richard Feynman. Reproduzido com a permissão de The Physics Teacher, Vol. 7, Edição 6, Páginas 313-320, 1969. Copyright © 1969, American Association of Physics Teachers, todos os direitos reservados. Trecho da transcrição nº 105 de "$ Money Game", de Adam Smith. Copyright © 1998, por Adam Smith Educational Productions Ltd. Reproduzido com permissão de Adam Smith Educational Productions Ltd.; todos os direitos reservados. Trecho de "The Theory of Investment Value", de John Burr Williams. Copyright © 1938, por John Burr Williams Jr. e John Burr Williams Family Trust. Publicado em 1997 pela Fraser Publishing Company. Reproduzido com permissão de John Burr Williams Jr. e John Burr Williams Family Trust; todos os direitos reservados. - AGRADECIMENTOS - Agradeço a Charles Munger e Warren Buffett pela gentil permissão para citar extensivamente seus trabalhos. Agradeço a Charles Munger, que generosamente dedicou seu tempo para ler todo o manuscrito original. Agradeço a Warren Buffett por seu incentivo inicial ao meu primeiro memorando privado - a base para este livro - e seus elogios a este trabalho. Sou profundamente grato a Peter Kaufman por sua generosidade em me ajudar a divulgar esta Terceira Edição em ampla circulação. É um prazer fazer parceria com ele. Agradeço também a Jim Ross, da Hudson BookSellers, em Omaha, por seu excelente trabalho na promoção das edições anteriores deste livro. Agradeço também a Rose-Marie Strandberg, da Printing. Agradeço a Henry Emerson, que me permitiu citar o Outstanding Investor Digest. Agradeço a Ralph Greenspan, do Instituto de Neurociências, por muitas discussões frutíferas. Agradeço também a Gerald Edelman. Sempre uma fonte de conhecimento e alegria. Gostaria também de agradecer às seguintes pessoas que gentilmente comentaram sobre alguns dos assuntos abordados neste livro: Tom Ackerman, Edward Beltrami, Charles Brenner, Nico Bunzeck, Bent Flyvbjerg, Daniel Gilbert, Mark Graber, Peter Gardenfors, Tom Hamill, Mathew Hayward,Vibeke Horstmann, John Loannidis, Andrew Kilpatrick, Frank Lambert, Chris Landsea, Jennifer Lerner, Richard Lucas, Ronald Newburgh, Robert Rauber, Robert Sapolsky, Kaveh Shojania, Maria Stromme, Philip Swigard, Nassim Taleb, William Thompson e Carl Zimmer. O leitor não deve presumir que qualquer uma dessas pessoas concorde com o que escrevi neste livro. Quaisquer equívocos, deficiências ou erros são exclusivamente meus. Agradeço a JoAnna Barrett, que me deu valiosos conselhos de edição. Por fim, gostaria de agradecer à minha esposa, Monica, que leu cada frase com olhar crítico. Tudo o que conquistei na vida foi graças a ela. Ela é o vento sob minhas asas. Monica, você é a melhor. Peter Bevelin INTRODUÇÃO PARTE UM Um Dois Três PARTE Dois Um Dois PARTE TRÊS Um Dois Três Quatro Cinco Seis Sete Oito Nove PARTE QUATRO Um Dois Três Quatro Cinco Seis Sete Oito Nove Dez Onze Doze Apêndice Um Apêndice Dois Apêndice Três Apêndice Quatro Notas de fonte Bibliografia - CONTEÚDO - O QUE INFLUENCIA NOSSO PENSAMENTO? 1 Nossa anatomia define os limites para nosso comportamento 3 A evolução selecionou as conexões que produzem comportamento útil para sobrevivência e reprodução 11 Comportamento adaptativo para sobrevivência e reprodução 21 A PSICOLOGIA DOS ERROS DE JULGAMENTO 37 Erros de julgamento explicados pela psicologia 39 Razões psicológicas para erros 42 A FÍSICA E A MATEMÁTICA DOS ERROS DE JULGAMENTO 115 Pensamento sistêmico 120 Escala e limites 129 Causas 135 Números e seu significado 141 Probabilidades e número de resultados possíveis 144 Cenários 158 Coincidências e milagres 165 Confiabilidade da evidência do caso 169 Evidências deturpadas 176 DIRETRIZES PARA PENSAR MELHOR 187 Modelos da realidade 189 Significado 199 Simplificação 212 Regras e filtros 218 Objetivos 223 Alternativas 225 Consequências 228 Quantificação 231 Evidência 238 Pensamento retrógrado 244 Risco 248 Atitudes 252 Discurso de Charles T. Munger sobre receitas para a miséria garantida na vida 260 Sabedoria de Charles T. Munger e Warren E. Buffett 264 Probabilidade 278 Listas de Verificação 287 297 307 - INTRODUÇÃO - Um homem que cometeu um erro e não o corrige está cometendo outro erro. - Confúcio (pensador chinês, séculos VI a V a.C.) Por que nos comportamos dessa maneira? O escritor americano Mark Twain escreveu certa vez: "O caráter da raça humana nunca muda, é permanente." Por que isso acontece? O que queremos da vida? Ser saudáveis, felizes com nossas famílias, no trabalho, etc.? O que interfere nisso? Não são frequentemente emoções como medo, raiva, preocupação, decepção, estresse e tristeza causadas por problemas, erros, perdas ou expectativas irreais? Talvez tenhamos julgado mal as pessoas, as situações, o tempo ou algum investimento. Escolhemos a profissão, o cônjuge, o investimento ou o lugar errado para morar. Por quê? Este livro é sobre a busca pela sabedoria. Está no espírito de Charles Munger, vice-presidente da Berkshire Hathaway, Inc., que diz: "Tudo o que quero saber é onde vou morrer, para nunca ir para lá." Há caminhos que levam à infelicidade.Compreender como e por que podemos "morrer" deve nos ajudar a evitá-los. Este livro se concentra em como nossos pensamentos são influenciados, por que fazemos julgamentos errados e em ferramentas para aprimorar nosso pensamento. Se entendermos o que nos influencia, podemos evitar certas armadilhas e entender por que os outros agem dessa forma. E se aprendermos e entendermos o que funciona e o que não funciona e encontrarmos uma estrutura para o raciocínio, faremos julgamentos melhores. Não podemos eliminar erros, mas podemos prevenir aqueles que podem realmente nos prejudicar. Como alcançamos a sabedoria? É difícil nos aprimorarmos simplesmente observando nossos próprios erros. A melhor maneira de aprender o que, como e por que as coisas funcionam é aprender com os outros. Charles Munger diz: "Acredito na disciplina de dominar o melhor que outras pessoas já descobriram. Não acredito em simplesmente sentar e tentar sonhar com tudo sozinho. Ninguém é tão inteligente assim." O ensaísta francês do século XVI, Michel de Montaigne, disse: "Qualquer um que deseje se curar da ignorância deve primeiro admiti-la." Minha busca por sabedoria se origina, em parte, dos meus próprios erros e da observação dos erros dos outros, mas também da filosofia de Charles Munger. Um homem cuja simplicidade e clareza de pensamento são incomparáveis ​​com tudo o que já vi. O que me influenciou especialmente foram suas palestras sobre sabedoria mundana, muitas delas reproduzidas no boletim informativo Outstanding Investor Digest. Em um discurso, ele disse que a melhor maneira de alcançar a sabedoria era aprender as grandes ideias que fundamentam a realidade. Em outro, ele se referiu a Charles Darwin como um dos melhores pensadores que já existiram. A lição de Darwin é que mesmo pessoas que não são gênios podem superar o resto da humanidade se desenvolverem certos hábitos de pensamento. Para aprender mais sobre os hábitos de Darwin, comecei a ler sua autobiografia e outros escritos sobre ele. Achei-o uma figura fascinante e uma lição maravilhosa sobre objetividade. Em sua autobiografia, Darwin disse: "Acho que sou superior à maioria dos homens em perceber coisas que facilmente escapam à atenção e em observá-las cuidadosamente. Minha diligência tem sido quase tão grande quanto poderia ter sido na observação e coleta de fatos. O que é muito mais importante, meu amor pelas ciências naturais tem sido constante e ardente... Desde a minha juventude, tive o mais forte desejo de compreender ou explicar tudo o que observei, isto é, agrupar todos os fatos sob algumas leis gerais. Essas causas combinadas me deram a paciência para refletir ou ponderar por qualquer número de anos sobre qualquer problema inexplicável. Até onde posso julgar, não sou propenso a seguir cegamente a liderança de outros homens. Tenho me esforçado constantemente para manter minha mente livre, a fim de abandonar qualquer hipótese, por mais amada que seja (e não posso resistir a formular uma sobre cada assunto), assim que os fatos se mostram contrários a ela." Darwin reforçou meu interesse em compreender o comportamento humano. Para aprimorar meu próprio pensamento, li livros de biologia, psicologia,Neurociência, física e matemática. O filósofo francês do século XVII, René Descartes, disse: "Ler todos os bons livros é como conversar com as mentes mais brilhantes dos séculos passados." Comecei a escrever o que aprendi. O resultado é este livro. As ideias nele contidas são construídas em grande parte a partir das obras e pensamentos de outros. O poeta romano Públio Terêncio (c. 190-159 a.C.) escreveu: "Nada foi dito que já não tenha sido dito antes." Condensei o que outros escreveram de forma utilizável e adicionei minhas próprias conclusões. Neste livro, você encontra uma ampla coleção de sabedoria de cientistas excepcionais como Darwin, Albert Einstein, Richard Feynman e dois dos empresários e investidores mais bem-sucedidos do mundo, Charles Munger e o presidente da Berkshire Hathaway, Warren Buffett. Albert Einstein disse certa vez que existem apenas algumas pessoas iluminadas com mente lúcida e bom gosto em um século. Warren Buffett e Charles Munger são essas pessoas. Tenho uma grande dívida com eles, cujas mensagens foram instrutivas e encorajadoras. Se eu os tivesse ouvido antes, tantos erros caros teriam sido evitados. Eles são meus heróis! Aconselho a todos vocês a lerem os relatórios anuais da Berkshire Hathaway e da Wesco Financial (Charles Munger é o presidente). Esses relatórios são as melhores ferramentas educacionais sobre como pensar em investimentos e negócios. As lições também nos mostram como nos comportar na vida. Este livro tem quatro partes. Primeiro, exploro o que influencia nosso pensamento. Isso serve como base. Na segunda parte, dou exemplos de razões psicológicas para julgamentos equivocados. A terceira parte explora as razões para julgamentos equivocados causados ​​tanto pela nossa psicologia quanto pela falta de consideração de algumas ideias básicas da física e da matemática. Na parte final, revelo ferramentas para um pensamento melhor. O apêndice contém um discurso de Charles Munger e citações de Munger e Warren Buffett. Também contém listas de verificação. As listas de verificação geralmente eliminam vieses e facilitam a garantia de que abordamos os pontos importantes. Por que perder tempo estudando sabedoria? Charles Munger apresenta uma razão convincente: "Acho que é um grande erro não absorver a sabedoria elementar do mundo, se você é capaz de fazê-lo, porque isso o torna mais capaz de servir aos outros, o torna mais capaz de servir a si mesmo e torna a vida mais divertida... Sou apaixonado por sabedoria. Sou apaixonado por precisão e por alguns tipos de curiosidade." Este livro é para aqueles que amam a busca constante por conhecimento. Concentrei-me em explicar ideias atemporais. O número de páginas que dediquei a cada ideia não reflete sua importância. Meu objetivo é estabelecer as bases. O escritor espanhol do século XVI, Miguel de Cervantes, disse: "Quem publica um livro corre um risco muito grande, pois nada pode ser mais impossível do que compor um que garanta a aprovação de todos os leitores."Você pode achar que muita coisa foi ignorada e o que sobrou foi exagerado. Como estou escrevendo isto, assumo total responsabilidade pelo conteúdo. Quaisquer erros ou imprecisões são de minha responsabilidade. Se você, leitor, estiver convencido de que estou claramente errado sobre qualquer coisa neste livro, envie-me um e-mail para o endereço fornecido no início do livro. Citei citações de uma ampla gama de fontes. Alguns livros e materiais foram especialmente úteis. Obviamente, livros sobre Charles Darwin. Também discursos e relatórios de Charles Munger e Warren Buffett. A maioria dessas citações são trechos do excelente boletim informativo Outstanding Investor Digest. O leitor deve consultar a seção de notas sobre a fonte para obter a fonte do trecho. Robert Cialdini, Professor Regente de Psicologia na Universidade Estadual do Arizona, apresenta um excelente resumo das descobertas em psicologia social em seu excelente livro "Influence". O trabalho dos professores de psicologia Daniel Kahneman e do falecido Amos III Tversky sobre tomada de decisão também foi útil. Richard Feynman (1918-1988), talvez o físico mais brilhante e influente dos tempos modernos, também foi um professor fascinante. Adoro seus livros e autobiografias. O falecido professor de Ecologia Humana Garrett Hardin é um dos meus favoritos. Seus livros são tesouros e oferecem muitas maneiras de pensar com clareza. Também tive a sorte de visitar o Instituto de Neurociências na Califórnia. Cada vez que estou lá, aprendo algo novo sobre como nosso cérebro funciona. Às vezes escrevo em termos de "nós" e outras vezes me dirijo a "você", o leitor. Lembre-se: "você" inclui a mim, o escritor. O matemático e filósofo italiano Gian-Carlo Rota disse em "Pensamentos Indiscretos": "O conselho que damos aos outros é o conselho de que nós mesmos precisamos". Em vez de escrever "ele" ou "ela", usei "ele". Citando o zoólogo britânico, professor de compreensão pública da ciência na Universidade de Oxford, Richard Dawkins, em "The Blind "Watchmaker": "Posso me referir ao 'leitor' como 'ele', mas não penso em meus leitores como especificamente masculinos, assim como um falante de francês não pensa em uma mesa como feminina." Vamos começar a jornada em busca da sabedoria. Espero que seja inspiradora. Peter Bevelin, abril de 2003. Segunda Edição. A Segunda Edição não apresenta grandes alterações. Dois parágrafos curtos foram adicionados à Parte Um, referentes às fontes de variação genética e aos benefícios das bactérias. Fora isso, há apenas pequenos esclarecimentos. Também corrigi alguns erros no texto. Janeiro de 2005. Terceira Edição. A Terceira Edição foi revisada. Parte do conteúdo da Parte Dois foi reorganizada. Novo material foi adicionado a todas as Partes. Fevereiro de 2007. IV - PARTE UM - O QUE INFLUENCIA NOSSO PENSAMENTO? E os homens devem saber que somente do cérebro vêm as alegrias, o riso e as brincadeiras, e as tristezas, a dor e o desânimo. e lamentações. E por isso...adquirimos sabedoria e conhecimento, e vemos, ouvimos e sabemos o que é sujo e o que é belo, o que é doce e o que é desagradável... e pelo mesmo órgão nos tornamos loucos e delirantes e medos e terrores nos assaltam. - Hipócrates (médico grego 460-377 a.C.) - UM - NOSSA ANATOMIA ESTABELECE OS LIMITES PARA NOSSO COMPORTAMENTO Para entender a maneira como pensamos e por que fazemos julgamentos errados, devemos primeiro determinar o que influencia nosso comportamento. Por que não podemos voar? Fazer o que fazemos hoje exige a base anatômica adequada. Para voar, precisamos de asas. Para andar, precisamos de pernas, para ver, precisamos de olhos e para pensar, precisamos de um cérebro. Nossa anatomia, fisiologia e bioquímica são as bases fundamentais para nosso comportamento. Se mudarmos a anatomia, mudamos o comportamento. Os pássaros não podem voar se suas asas estiverem localizadas em uma área onde não há ossos presentes para ancorá-las. Os macacos não podem falar porque precisam de órgãos da fala e estes devem ser posicionados de uma determinada maneira. Por exemplo, uma pequena mudança no posicionamento dos nossos órgãos da fala pode tornar a fala impossível. Outro exemplo de como uma mudança na anatomia altera o comportamento vem do Instituto de Neurociências da Califórnia. Em um experimento, cientistas pegaram uma pequena porção de tecido cerebral em desenvolvimento de uma codorna e a colocaram no mesmo local de um embrião de galinha. Quando o pintinho nasceu, ele tinha células nervosas de codorna e de galinha. Dependendo das células transplantadas, o resultado era uma galinha que cantava como uma codorna ou uma galinha que balançava a cabeça como uma codorna. Estudos também mostraram que danos a uma parte do cérebro, o córtex pré-frontal (localizado atrás da testa e dos olhos), resultam em uma tendência a demonstrar um alto grau de desrespeito às normas sociais, incluindo comportamento violento. Um exemplo clássico é o do capataz de construção ferroviária Phineas Gage. Em 1848, ele foi vítima de uma explosão que atravessou uma barra de ferro na região frontal do seu cérebro, danificando seu córtex pré-frontal. Antes do acidente, ele era considerado estável, confiável, trabalhador e amigável. Phineas sobreviveu ao acidente, mas sua personalidade mudou. Ele se tornou um andarilho inseguro, arrogante, impulsivo e desconsiderado. Outros estudos mostram que danos à amígdala – uma região do cérebro ligada a estados emocionais e comportamento social – reduzem a tendência de sentir e responder ao medo. Estimular a amígdala pode provocar reações emocionais intensas. Em 1966, Charles Whitman matou 14 pessoas e feriu 38 na torre do relógio da Universidade do Texas, em Austin. Uma autópsia revelou que ele tinha um tumor pressionando sua amígdala. É o nosso cérebro, sua anatomia, fisiologia e bioquímica, e o funcionamento dessas partes, que definem os limites de como pensamos. Mas, como as partes do nosso cérebro também interagem com a anatomia, fisiologia e bioquímica do nosso corpo, precisamos ver cérebro e corpo juntos. Eles fazem parte do mesmo sistema – nós. Vamos considerar a anatomia do nosso cérebro para entender melhor o que influencia nosso comportamento.O que sentimos e pensamos depende de conexões neurais. Muito se sabe sobre o cérebro, mas longe de tudo. Há muitas controvérsias e perguntas sem resposta. O Prêmio Nobel Dr. Gerald Edelman, diretor do Instituto de Neurociências, diz: O cérebro é o objeto material mais complexo do universo conhecido. Se você tentasse contar o número de conexões, uma por segundo, no manto do nosso cérebro (o córtex cerebral), terminaria de contar 32 milhões de anos depois. Mas essa não é toda a história. A maneira como o cérebro está conectado - seu padrão neuroanatômico - é enormemente intrincado. Dentro dessa anatomia, um conjunto notável de eventos dinâmicos ocorre em centésimos de segundo e o número de níveis que controlam esses eventos, de moléculas a comportamento, é bastante grande. Pesando apenas três libras, o cérebro é composto de pelo menos 100 bilhões de células nervosas ou neurônios. Ele também contém dezenas de bilhões de outras células chamadas células gliais que dão suporte aos neurônios. Os neurônios estão conectados a outros neurônios e interagem. Cada neurônio possui um corpo celular com pequenas ramificações chamadas dendritos, que recebem informações de outros neurônios. Longas fibras chamadas axônios se estendem do corpo celular e enviam informações para outros neurônios. Como são as conexões entre os neurônios que causam nossas capacidades mentais, não é o número de células que importa, mas o número de conexões potenciais entre elas. Como os neurônios se conectam e se comunicam? Cada neurônio pode se conectar com outros neurônios em pontos de contato, o espaço entre um neurônio e outro, chamados sinapses. Quando um neurônio dispara um impulso elétrico pelo axônio, o impulso é liberado como uma substância química chamada neurotransmissor. Quando essa substância química atinge o dendrito de outro neurônio, ela desencadeia um impulso elétrico. Posteriormente, uma série de reações químicas se inicia. Alguma estimulação precisa ocorrer para que o neurônio dispare. A intensidade desse disparo e o tipo de neurotransmissor liberado dependem dos estímulos recebidos. Como o neurotransmissor causa o impulso elétrico? Na superfície do neurônio receptor, existem proteínas chamadas receptores, e cada receptor é feito sob medida para uma substância química específica. A substância química atua como uma chave, e o receptor, ou a fechadura, "deixa entrar" apenas a substância química correta. Por que funciona bem quando nossos entes queridos nos dão um beijo ou um elogio? É o neurotransmissor dopamina que está sendo liberado. A dopamina está envolvida no sistema de recompensa e motivação do cérebro e no vício. Acredita-se que altos níveis de dopamina aumentam as sensações de prazer e aliviam a dor. Outro neurotransmissor é a serotonina. A serotonina está ligada ao humor e às emoções. Muito estresse pode levar a baixos níveis de serotonina, e níveis baixos estão associados à ansiedade e à depressão. O que acontece quando tomamos um antidepressivo? O medicamento aumenta a quantidade de serotonina em nosso cérebro. O medicamento imita a estrutura da serotonina.Os antidepressivos não nos fazem felizes; eles apenas tratam o estado de infelicidade. Observe que, mesmo que os neurotransmissores e os medicamentos que os afetam alterem nossas funções mentais, eles são parte de um complexo sistema de interações entre moléculas, células, sinapses e outros sistemas, incluindo experiências de vida e fatores ambientais. Até agora, sabemos que o cérebro é um sistema químico e que os neurônios se comunicam entre si por meio da liberação de neurotransmissores (substâncias químicas que transmitem mensagens entre os neurônios). O que pensamos e sentimos depende de reações químicas. E essas reações químicas são uma função de como nossos neurônios se conectam. O que determina como esses neurônios se conectam e seus padrões? Nossos genes e experiências de vida, condições situacionais ou ambientais e um certo grau de aleatoriedade. Os genes controlam a química cerebral, mas são ativados e desativados pelo ambiente. O que é um gene? O que ele faz? Os genes são o que faz com que um indivíduo, por exemplo, tenha dois olhos azuis, dois braços, um nariz e um cérebro com uma determinada arquitetura. Nosso corpo é composto por diferentes tipos de células interconectadas que funcionam juntas. Cada célula possui 46 cromossomos, ou uma cadeia de genes. 23 cromossomos vêm de cada progenitor. Cada cromossomo é composto pelo DNA químico ou ácido desoxirribonucleico 5. O DNA é nossa herança; metade vem do nosso pai e metade da nossa mãe. Os genes são segmentos do nosso DNA e as unidades da nossa herança. Um gene consiste em quatro moléculas químicas: adenina, citosina, guanina, timina ou A, C, G e T unidas em uma cadeia. O nome químico curto para uma cadeia de qualquer número dessas moléculas, em qualquer ordem, é DNA. A ordem dessas moléculas fornece instruções codificadas para tudo o que uma célula faz. A função dos genes é produzir proteínas — os blocos de construção da vida. As proteínas são moléculas que realizam a maioria das nossas funções biológicas e são compostas de aminoácidos. Existem vinte tipos de aminoácidos que podem ser usados ​​para formar nossa pele, cabelo, músculos, etc. Algumas proteínas, chamadas enzimas, causam certas reações químicas. Um exemplo são os neurotransmissores. As proteínas também são hormônios que atuam como mensageiros entre as nossas células. Às vezes, um gene é "desligado" e não consegue produzir proteínas. O RNA mensageiro é um material genético que traduz o DNA em proteínas específicas. Os laureados com o Prêmio Nobel de Medicina de 2006 descobriram um mecanismo chamado RNA de interferência que poderia "desligar" um gene, bloqueando esse processo. O RNA de interferência desempenha um papel fundamental em nossas defesas contra infecções virais. Estudos recentes também sugerem que os genes fazem mais do que produzir proteínas. Por exemplo, existe um gene na levedura que liga e desliga outro gene produtor de proteínas sem produzir nenhuma proteína. Todos os seres vivos usam o mesmo código genético – de gatos a humanos. Isso significa que podemos transferir um único gene humano para um gato e o gato "pode ​​lê-lo" e seguir suas instruções.Mas nenhum indivíduo tem o mesmo DNA ou as mesmas versões de genes (exceto gêmeos idênticos). Nem todas as coisas são "escritas" da mesma forma. É por isso que as pessoas diferem na cor dos olhos, altura, etc. Quanto mais próximo um ser vivo estiver de outro, menores serão as diferenças de grafia. Mas mesmo que as diferenças sejam pequenas, a expressão genética – onde e quando são ativadas ou desativadas e por quanto tempo – é a chave. Como exemplo, veja nosso parente mais próximo – o chimpanzé. Estudos genéticos mostram que humanos e chimpanzés compartilham pelo menos 94% de suas sequências de DNA. Isso significa que menos de 6% do nosso DNA é responsável pelas características que nos diferenciam dos chimpanzés. O que causa a grande diferença de comportamento? Estudos mostram que o cérebro humano apresenta padrões de expressão genética notavelmente diferentes em comparação com o cérebro do chimpanzé. Já que herdamos todos os nossos genes de nossos pais, por que não parecemos uma mistura deles? Na maioria dos organismos, os genes vêm em pares. Nós herdamos duas versões de cada gene para uma característica específica (por exemplo, uma versão para olhos azuis e uma para olhos castanhos) 6 de cada pai. Quando os genes de um pai e uma mãe se combinam, o efeito de um gene pode dominar o efeito do outro. Certas características são dominantes. É por isso que uma criança que tem um dos pais com olhos azuis e outro com olhos castanhos não tem olhos que são uma mistura de azul e castanho. A criança tem olhos castanhos porque o gene de olhos castanhos venceu a corrida. Olhos azuis são recessivos. Mas, como a criança herdou o gene de olhos azuis, ele ainda pode ser passado para as gerações futuras. Como a recombinação das versões acontece por acaso, elas sempre podem produzir uma nova combinação. Por outro lado, se ambos os pais da criança têm olhos azuis, a criança não tem escolha a não ser ter olhos azuis. Algumas versões de genes são dominantes, em alguns casos elas se misturam e, às vezes, veremos uma expressão igual de ambas as versões. Como vários pares de genes governam a maioria das características, muitas combinações são possíveis. Interação e flexibilidade caracterizam nossas funções biológicas. Cada gene tem seu papel específico a desempenhar? Não, não podemos isolar um gene como causador de algo ou organizá-los em ordem de importância. Eles fazem parte de um sistema interconectado com muitas combinações possíveis. E a maioria dos genes contribui para mais de uma característica. Os genes podem ter efeitos diferentes, dependendo de onde, quando e como são ativados. A interação é uma propriedade fundamental na biologia. Existem interações entre moléculas, genes, neurônios, regiões cerebrais, células, órgãos e entre esses sistemas individuais. Cada sistema faz seu próprio trabalho, mas todos são coordenados para produzir um indivíduo funcional e único. Mas os lados esquerdo e direito do cérebro não têm funções diferentes? O Dr. Ralph Greenspan, do Instituto de Neurociências, diz: ... embora, em certo sentido, seja poético falar de uma diferença "cérebro direito/cérebro esquerdo".O fato é que coisas que são do "cérebro direito" estão realmente acontecendo em todos os lugares, e coisas que são do "cérebro esquerdo" estão realmente acontecendo em todos os lugares. Há certos aspectos disso que podem ser mais tendenciosos para um lado do que para outro, mas o cérebro não é altamente localizado em nenhum sentido. Tudo o que acontece no seu cérebro acontece como uma unificação de muitas, muitas, muitas áreas ao mesmo tempo. Ele continua: Isaac Newton poderia ter gostado da visão clara de sistemas biológicos compostos de componentes dedicados, com papéis causais que podem ser estudados isoladamente e nos quais condições particulares dão origem a respostas exclusivamente previsíveis. Charles Darwin, por outro lado, poderia ter se sentido mais à vontade com a ideia de um sistema complexo e emergente, composto de muitos componentes não idênticos, com papéis não exclusivos, relações não exclusivas, várias maneiras de produzir qualquer resultado dado e uma grande quantidade de sobras ao longo do caminho. O resultado mais impressionante da nossa rede interativa é a flexibilidade. Uma flexibilidade para assumir novos papéis à medida que as condições mudam e uma capacidade de produzir o mesmo resultado de maneiras diferentes. Por exemplo, estudos mostram que diferentes configurações entre neurônios podem alcançar o mesmo resultado. A configuração depende das alternativas disponíveis em um dado momento e em uma determinada situação (já que o comportamento depende do contexto ou da situação), das experiências de vida de um indivíduo e de um elemento de acaso. Ter maneiras alternativas de produzir o mesmo resultado nos traz um grande benefício. Por exemplo, podemos compensar lesões e nos readaptar a novas condições. Nossos genes têm um impulso próprio? Não, a expressão genética depende das condições ambientais. Os genes controlam a química do cérebro, mas precisam ser ativados pelo ambiente. Um evento ambiental deve ativá-los, ou modificar seu nível de atividade, antes que possam começar a produzir proteínas que influenciam as conexões neurais. Nossos genes determinam se herdamos uma característica específica, mas é o ambiente que faz com que nossos genes produzam proteínas que produzem certas "tendências de resposta". Portanto, nosso comportamento emerge da atividade mutuamente dependente de fatores genéticos e ambientais. As conexões neurais são moldadas por experiências de vida. O cérebro muda continuamente como resultado de nossas experiências. As experiências produzem mudanças físicas no cérebro, seja por meio de novas conexões neurais ou pela geração de novos neurônios. Estudos sugerem que o cérebro pode mudar até mesmo ao longo de um dia. Isso significa que a anatomia do cérebro varia de indivíduo para indivíduo. Mesmo gêmeos idênticos com genes idênticos não têm cérebros idênticos. Eles tiveram experiências de vida diferentes. As experiências são a razão pela qual todos os indivíduos são únicos. Não existem indivíduos com exatamente a mesma criação, nutrição, educação, formação social, contexto físico, social e cultural. Isso cria diferentes convicções, hábitos,Valores e caráter. As pessoas se comportam de maneira diferente porque as diferenças em seu ambiente causam experiências de vida diferentes. É por isso que às vezes é difícil entender o comportamento de outras pessoas. Para isso, precisamos nos adaptar ao ambiente e compartilhar suas experiências. Isso muitas vezes é impossível. 8 Se nos deparamos com uma situação estressante, a forma como reagimos depende do que nascemos com, do que vivenciamos e da situação específica. Suponha que uma pessoa, "Sam", e ambos tenham genes para "ter medo". Você está em uma savana na África e é abordado por um leão. Ambos demonstram a mesma reação quando expostos à mesma situação? Você está com medo, mas Sam não. Sam sabe que esse leão é domesticado ou Sam é um domador de leões. A reação de Sam vem de suas experiências de vida. Sam também pode ser geneticamente predisposto a reagir de maneira diferente a certos perigos. Mas mesmo que Sam tenha uma baixa vulnerabilidade genética ao medo, ele pode desenvolver medo do leão. Uma experiência horrível com um leão pode ser suficiente. O comportamento é influenciado pelo nosso estado de espírito. Nossa vida é o que nossos pensamentos fazem dela. - Marco Aurélio Antonino (imperador e filósofo romano, 121-180) Nosso estado de espírito é uma função de nossas experiências de vida e da situação específica. Suponha que (1) estejamos comendo um chocolate saboroso, ouvindo uma música maravilhosa e nos sentindo relaxados ou (2) estejamos resfriados, estressados ​​e tenhamos acabado de comer uma refeição ruim. Se tivermos que fazer um julgamento, ele será o mesmo em ambos os casos? Provavelmente não, já que nosso estado de espírito é diferente nos casos 1 e 2. Nosso estado de espírito pode influenciar nossa bioquímica e sistema imunológico? Não é apenas o que acontece conosco que conta - é o que achamos que acontece conosco. Convertemos nossas expectativas em uma realidade bioquímica, o que significa que nosso estado mental e bem-estar físico estão conectados. Um efeito placebo é um efeito terapêutico positivo que não tem nada a ver com a eficiência de um tratamento, apenas com a crença do paciente no tratamento. Sempre que os pacientes acreditam que um tratamento terá um efeito fisiológico, comportamental ou psicológico específico, eles são suscetíveis aos efeitos placebo. O médico me receitou um analgésico (quando, na verdade, era uma pílula de açúcar) e, após um curto período, senti uma dor significativamente menor. Um placebo é um tratamento ou substância inativa ou ineficaz (por exemplo, pílulas de açúcar ou injeções com solução salina) frequentemente usado em comparação com tratamentos ativos. Estudos mostram que um placebo pode melhorar a condição de um paciente simplesmente porque o paciente espera que funcione. Evidências clínicas mostram que os placebos têm efeitos físicos no cérebro, assim como os medicamentos. Estudos na Suécia mostram que um placebo ativa os mesmos circuitos cerebrais que os analgésicos. Nove estudantes do sexo masculino foram convidados a participar voluntariamente de um estudo sobre analgésicos.Os pesquisadores testaram inicialmente o grau de dor que os participantes sentiriam quando uma superfície metálica a 48 graus Celsius fosse pressionada contra o dorso das mãos. O teste foi repetido após os participantes receberem um analgésico. Posteriormente, os participantes foram instruídos a testar dois novos analgésicos e que um deles era semelhante ao testado anteriormente. Mais uma vez, a superfície metálica a 48 graus foi pressionada contra o dorso das mãos. Um homem de jaleco branco, carregando um crachá que dizia "professor", entrou na sala. O "professor" administrou aos participantes injeções intravenosas de um analgésico opioide (uma droga que age como uma droga feita de ópio) ou de um placebo. Durante o experimento, os pesquisadores examinaram os cérebros dos participantes e compararam as respostas cerebrais. Tanto o analgésico quanto o placebo produziram o mesmo efeito. Ambos aumentaram o fluxo sanguíneo em áreas do cérebro conhecidas por serem ricas em receptores opioides. Oito dos nove participantes disseram que o placebo produziu um alívio claro da dor. Outros estudos mostram que pessoas que tomam pílulas de açúcar como tratamento para depressão e outras doenças podem sofrer mudanças marcantes, embora temporárias, na atividade cerebral e na química neural à medida que sua condição melhora. Também foi demonstrado que placebos podem melhorar a pressão arterial, o nível de colesterol e a frequência cardíaca. É como uma farmácia dentro do corpo que evoluiu ao longo de milhões de anos de evolução. O que acontece quando uma pessoa saudável descobre que pode morrer? Estudos mostram que, se as pessoas esperam que algo dê errado com sua saúde, isso geralmente acontece. Expectativas negativas podem influenciar nossos corpos e causar sintomas que, com o tempo, podem causar danos ao nosso corpo. Em um estudo, mulheres que esperavam ter propensão a ataques cardíacos tiveram quase quatro vezes mais chances de morrer do que mulheres com fatores de risco semelhantes, mas sem essas expectativas. Outro estudo descobriu que pacientes que foram alertadas sobre os efeitos colaterais gastrointestinais de tomar aspirina tiveram três vezes mais chances de senti-los. Outros estudos mostram que, se as pessoas se preocupam com os efeitos colaterais dos medicamentos, elas têm maior probabilidade de tê-los. Crenças têm consequências biológicas – boas e ruins. Nossos genes e experiências de vida determinam como os neurônios se conectam, influenciando e definindo os limites para nosso comportamento. Nascemos com o básico da vida. Tínhamos conexões neurais que regulavam nossa respiração, batimentos cardíacos, temperatura, etc. Como nosso cérebro seleciona essas conexões neurais que produzem comportamentos úteis? Nosso cérebro é um produto da evolução. 10 - Dois - A EVOLUÇÃO SELECIONOU AS CONEXÕES QUE PRODUZEM COMPORTAMENTOS ÚTEIS PARA SOBREVIVÊNCIA E REPRODUÇÃO. O que queremos dizer com evolução? Evolução é mudança (estrutural, fisiológica, comportamental) - que ocorre ao longo do tempo por meio da interação com o ambiente. O professor de paleontologia John Horner diz em Dinosaur Lives: "Quando você folheia as páginas do álbum de família, está testemunhando a evolução em ação.A teoria por trás da evolução é que todos os indivíduos vivos hoje evoluíram de formas de vida mais simples e primitivas. Como todos os seres vivos usam o mesmo código genético, é provável que a vida tenha descendido de um ancestral comum distante que possuía esse código. Se um macaco, nós e qualquer outro organismo rastrearmos nossos ancestrais o suficiente, eventualmente encontraremos um ancestral comum. Quais são os principais mecanismos responsáveis ​​pela evolução e por como nosso cérebro evoluiu? Mutação e seleção natural. Mutações causam variações. As mutações são causadas por um erro de cópia na sequência das moléculas A, C, G e T quando o DNA é copiado. Esse erro na "ortografia" dos genes pode causar uma alteração em uma proteína, levando a uma modificação no indivíduo que herda o gene. Por exemplo, a nova instrução poderia ser "construir Peter com uma cor de olhos diferente". Como a mudança é aleatória e imprevisível, ninguém pode dizer qual(is) gene(s) pode(m) estar envolvido(s). Seleção natural: Chamei esse princípio, pelo qual cada pequena variação, se útil, é preservada, de Seleção Natural. - Charles Darwin (naturalista britânico, 1809-1882) Charles Darwin, e independentemente o naturalista britânico Alfred Russell Wallace, descobriram a teoria da evolução por seleção natural. Darwin intitulou sua obra "A Origem das Espécies por Meio da Seleção Natural, ou a Preservação das Raças Favorecidas na Luta pela Vida". Darwin foi inspirado pelo livro "Um Ensaio sobre o 11º Princípio da População", do Reverendo Thomas Malthus, no qual Malthus escreveu: "A população humana cresce exponencialmente, como juros compostos em uma conta bancária, mas a produção agrícola cresce a uma taxa aritmética mais lenta; o resultado é que a população humana inevitavelmente e repetidamente ultrapassará seu suprimento de alimentos." Malthus observou que a população sempre pode ultrapassar os recursos, mas é contida por doenças, guerras, predadores e por recursos limitados, como alimentos. Darwin fez as três observações a seguir: (1) Competição e mudança ambiental. Na maioria das espécies (uma espécie é um grupo de indivíduos capazes de produzir descendentes férteis; como cobras, leões, humanos) sempre nascem mais descendentes do que conseguem sobreviver até a idade adulta e se reproduzir. Darwin viu duas razões para isso: (1) Como há uma quantidade limitada de recursos (como comida, espaço, parceiros), há competição entre os indivíduos por esses recursos e (2) Como o ambiente muda ao longo do tempo e de uma região para outra, há ameaças (predadores, mudanças climáticas, isolamento, doenças, mudanças no ambiente físico) à sobrevivência das crianças e ao seu sucesso reprodutivo. (2) Variabilidade individual. Dentro de uma espécie, há uma enorme quantidade de variação individual. Não há dois indivíduos da mesma espécie iguais em sua estrutura anatômica, fisiologia ou comportamento (não somos uma cópia exata de nossos pais). Os indivíduos variam em sua estrutura celular, capacidade de luta e habilidades sociais.As variações tornam cada indivíduo único, e essa variação deve ser, de alguma forma, hereditária; caso contrário, os filhos não se assemelhariam aos pais mais do que a outros indivíduos. (3) O mundo não é fixo, mas sim evolutivo. As espécies mudam, novas surgem e outras se extinguem. Darwin chamou seu princípio de seleção natural. Qualquer pequena variação nas características que confere a um indivíduo uma vantagem na competição com outros indivíduos da mesma espécie ou de espécies diferentes, ou na adaptação a mudanças em seu ambiente, aumenta a chance de o indivíduo sobreviver, reproduzir-se e transmitir suas características à próxima geração. Talvez eles tenham maior resistência a doenças, ou possam correr mais rápido, ou sobreviver melhor às mudanças climáticas. Darwin usou a palavra "seleção", mas a natureza não se importa com quem é selecionado para sobreviver. A evolução não tem objetivo. Outra maneira de descrever a seleção natural é como um processo de eliminação. Certos indivíduos sobrevivem porque possuem características estruturais, fisiológicas, comportamentais ou outras que os impedem de serem eliminados. Aqueles que não possuem essas características são eliminados. A hereditariedade aumenta a probabilidade de que as variações não eliminadas ou "selecionadas" 12 sejam preservadas. Darwin não conhecia genética. Portanto, ele não poderia saber que essas características eram causadas por mutações e que poderiam ser transmitidas pelos genes. Depois que uma mutação altera um indivíduo, o ambiente determina se a alteração confere vantagem ao indivíduo. Se a nova característica for útil, o indivíduo mutado tem maior probabilidade de sobreviver, reproduzir-se e transmitir a nova característica aos seus descendentes. Tomemos como exemplo uma aranha venenosa. Suponha que uma população (um grupo de indivíduos pertencentes a uma espécie que ocupa o mesmo nicho geográfico/ecológico ao mesmo tempo) de viúvas-negras difere na toxicidade do seu veneno. Se algumas aranhas (mutantes) nascem com mais toxinas do que outras, duas coisas podem acontecer ao longo do tempo. Se mais toxinas conferem vantagem no ambiente das aranhas, mais toxinas podem ser "selecionadas" e a característica "mais toxinas" pode ser transmitida aos descendentes. Se as viúvas-negras mais tóxicas sobrevivem e se reproduzem melhor do que as menos tóxicas, então as viúvas-negras, com o tempo, desenvolverão um veneno mais tóxico. A frequência das aranhas "mais tóxicas" na população aumenta com o tempo. Se não houver vantagem, a característica desaparece e a população de aranhas menos tóxicas aumenta. Quando os organismos passam por seleção, alguma característica que não foi selecionada pode ser transmitida. Mesmo que alguma característica não proporcione vantagem, ela ainda pode ser transmitida, desde que não seja prejudicial, ou seja, não influencie negativamente a sobrevivência e a reprodução. Mas pode surgir uma situação no futuro em que essa característica possa se tornar útil.O que acontece quando o ambiente muda? Como os ambientes mudam com o tempo e com a geografia, diferentes variantes são "selecionadas" sob diferentes condições. Características que são bem-sucedidas em um ambiente podem ser malsucedidas em outro. Isso é bem expresso pelo falecido paleontólogo americano Stephen Jay Gould em WonderfUL Life: "Mesmo que os peixes aprimorem suas adaptações a picos de perfeição aquática, todos morrerão se os lagos secarem." Estudos mostram que diferentes organismos respondem de forma diferente ao estresse ambiental. Mas parece haver uma criatura que sobrevive e se reproduz independentemente de mudanças e estresses no ambiente: a barata. O escritor Richard Schweid diz em The Cockroach Papers: "Se existe um Deus que criou todas as formas de vida, uma bênção particularmente rica foi concedida à barata, porque ela recebeu o melhor design de todos." A barata é o inseto mais antigo do nosso planeta, como evidenciado por registros fósseis que datam de 325 milhões de anos. Ela pode comer quase tudo, viver 45 dias sem 13 de alimento e possui um sistema reprodutivo eficaz, com capacidade de armazenamento de espermatozoides femininos que dura a vida toda, além de um ótimo sistema de defesa. A barata é praticamente o mesmo organismo que era há milhões de anos, pois suas características eram adaptativas naquela época e agora. Muitas vezes, uma nova característica ou mudança em um indivíduo não ocorre por meio de uma única etapa, mas por meio de um acúmulo gradual de pequenas mutações selecionadas ao longo de um longo período. Datando meteoritos, a maioria dos cientistas afirma que a Terra tem cerca de 4,6 bilhões de anos. Os fósseis de bactérias mais antigos datam de 3,5 bilhões de anos. Com variação e tempo suficientes, até mesmo algo tão complexo como o olho se desenvolveu gradualmente. Mudanças evolutivas podem agir rapidamente. Estudos com moscas-das-frutas mostram que diferenças no tamanho das asas podem ocorrer em apenas uma década. Uma mudança no território de uma espécie (por exemplo, climática) também pode causar rápidas mudanças estruturais (variação). Outros estudos mostram que uma mudança que envolve poucos genes pode ocorrer mais rapidamente (e causar grandes mudanças comportamentais) do que uma que depende de pequenas mudanças em muitos genes. A mutação não é a única fonte de variação genética. Outros mecanismos (às vezes interagindo) são a deriva genética, o fluxo gênico e a simbiose. A deriva genética ocorre quando eventos aleatórios causam variações nas frequências gênicas entre gerações (mais importante em populações pequenas). O fluxo gênico, ou migração, é o movimento de genes em uma espécie de uma população para outra como resultado do cruzamento. Por exemplo, há evidências de fluxo gênico entre plantas cultivadas e seus parentes selvagens. A simbiose é a interação cooperativa entre diferentes organismos que pode produzir alterações genéticas. Há também a coevolução, ou a evolução paralela de duas espécies. Outra fonte de variação é a duplicação gênica, ou a duplicação acidental de genes inteiros.Portanto, a seleção natural não é o único mecanismo que muda os organismos ao longo do tempo. Mas é o único processo conhecido que parece adaptar os organismos ao longo do tempo. A evidência da evolução Há evidências fósseis, anatômicas e moleculares da evolução. O registro fóssil mostra como a morfologia foi modificada. Semelhanças de órgãos em organismos relacionados mostram ancestralidade comum. Há também evidências de fósseis de DNA onde o parentesco humano pode ser medido pelo sequenciamento de DNA. Um exemplo de evolução é o melanismo industrial. Antes da Revolução Industrial na Inglaterra, a cor da mariposa salpicada era principalmente clara. Quando não havia poluição industrial, a mariposa mais escura surgia por mutação. Mas como as mariposas mais escuras eram mais fáceis de avistar contra a casca das árvores, pássaros famintos as abocanhavam. Somente quando o ambiente mudou, quando a fuligem de novas fábricas cobriu os troncos das árvores, a escuridão se tornou uma vantagem. A seleção 14 começou a favorecer a mariposa mais escura. As mariposas mais escuras eram melhor disfarçadas em troncos de árvores cobertos por fuligem. As mariposas mais claras eram comidas e as mais escuras aumentavam em número. Por volta de 1950, o ambiente começou a mudar novamente. A redução do uso de carvão e a melhoria dos equipamentos de filtragem nas fábricas produziram um ambiente mais limpo, e a mariposa-pimenta está em processo de retornar à sua cor mais clara. Por que os antibióticos não são tão eficazes contra bactérias perigosas quanto antes? A evolução está em ação hoje. Evidências da evolução são vistas na resistência a pesticidas entre insetos e na resistência de bactérias a antibióticos. Há muitas bactérias por aí, e elas podem se dividir várias vezes por hora. Em qualquer população de bactérias, existem alguns indivíduos que, por meio de mutações, desenvolveram genes que os impedem de serem eliminados. Quanto mais bactérias não resistentes são eliminadas, maiores são as oportunidades para as resistentes se reproduzirem e se espalharem. Com o tempo, as bactérias resistentes vencem a corrida, o que significa que os antibióticos se tornam cada vez menos eficazes. Até que alguém desenvolva um novo tipo de antibiótico e então a corrida recomeça. As bactérias são imensamente adaptáveis. Expondo-as a antibióticos por tempo suficiente, elas se adaptam e encontram uma maneira de sobreviver. Isso também significa que quanto mais usamos antibióticos, mais rápido a resistência se espalha. E qualquer método que usemos para matar insetos, a menos que extermine completamente uma espécie, causará uma população de insetos resistentes. Assim como não podemos culpar um animal por comer outro animal para sobreviver, não podemos culpar bactérias por nos causar uma infecção. Elas não têm intenção de nos prejudicar. As bactérias fazem o que é natural para todos nós: sobreviver e se reproduzir. As bactérias são sempre ruins para nós? Não, elas são importantes para a nossa digestão e sistema imunológico. Elas também são vitais para a vida na Terra. Sem elas, não existiríamos. Para gerar energia, precisamos de oxigênio. Acredita-se que esse oxigênio tenha sido gerado por um grupo de bactérias chamadas cianobactérias (ou algas verde-azuladas).os micróbios que aproveitam a luz e vivem principalmente na água do mar. A principal fonte de energia para quase toda a vida é a luz solar. Essa energia luminosa é transformada em energia química em plantas, algas e certas bactérias pela fotossíntese. Por exemplo, as plantas produzem seu alimento - geralmente glicose - a partir de dióxido de carbono (através das folhas) e água (principalmente através das raízes). A luz solar fornece a energia necessária para executar o processo bioquímico que produz açúcar e o subproduto oxigênio (que as moléculas de água contêm), que é liberado na atmosfera. Quando comemos plantas (ou animais que comem plantas), absorvemos sua energia armazenada. 15 Nas plantas, a fotossíntese é realizada por cloroplastos. Eles contêm a molécula clorofila, permitindo que as plantas absorvam a energia do sol. Os cloroplastos podem ter evoluído de cianobactérias que foram fundidas com plantas há muito tempo. Evidências fósseis mostram que havia micróbios semelhantes a cianobactérias na Terra há 3,5 bilhões de anos. Acredita-se também que as mitocôndrias (as estruturas celulares não bacterianas onde o oxigênio é usado para queimar alimentos como energia) evoluíram como resultado da fusão de diferentes tipos de células bacterianas. Outra atividade de algumas cianobactérias é a fixação de nitrogênio. Por exemplo, em plantas das quais feijões ou ervilhas são retirados, bactérias vivem nas raízes e convertem quimicamente (fixam) o nitrogênio atmosférico em amônia útil para outros organismos. Por que o mundo não está coberto de plantas e animais mortos? Em parte porque as bactérias decompõem o tecido de plantas e animais mortos em nutrientes como carbono e nitrogênio, que são então liberados de volta ao meio ambiente. Saia e observe um pássaro recentemente morto. Então, observe-o um mês depois. Restaram apenas ossos. Assim, a evolução selecionou o comportamento que fez nossos ancestrais sobreviverem e se reproduzirem. Qual sistema de orientação a evolução selecionou para nos ajudar a tomar melhores decisões para sobrevivência e reprodução? Orientação por meio de valores e experiências de vida. Os seres humanos são atraídos para a frente e, por natureza, buscam o prazer, enquanto fogem e rejeitam a dor. - Epicuro (filósofo grego, 341-270 a.C.) O que nos move? O filósofo inglês do século XVII, John Locke, disse: "O bem e o mal, a recompensa e o castigo, são os únicos motivos para uma criatura racional: estes são o estímulo e as rédeas pelos quais toda a humanidade é posta a trabalhar e guiada." Somos movidos pela necessidade de evitar a dor (e o castigo) e pelo desejo de obter prazer (e recompensa). A evolução fez com que qualquer comportamento que nos ajude a sobreviver e a nos reproduzir pareça prazeroso ou gratificante. O comportamento que é ruim para nós parece doloroso ou punitivo. Sentimentos de dor e prazer são um guia útil para o que é bom ou ruim para nós. Se comemos, sentimos prazer. Se passamos fome, sentimos dor. Evite o dano primeiro. Nosso cérebro está equipado para registrar a dor com mais sensibilidade do que qualquer outra emoção. Também nos lembramos melhor de estímulos negativos.16 O professor de neurologia Antonio Damasio afirma em "O Erro de Descartes" que "é o sinal relacionado à dor que nos afasta de problemas iminentes". Faz sentido evolutivamente que tenhamos o desejo de evitar a dor. O professor de psicologia Randolph Nesse e o professor de biologia George Williams afirmam em "Por Que Ficamos Doentes": "A dor é o sinal de que o tecido está sendo danificado. Ela precisa ser aversiva para nos motivar a deixar de lado outras atividades e fazer o que for necessário para interromper o dano". O fato de sermos sensíveis a eventos ou estímulos que têm implicações dolorosas para nós explica por que temos tanta aversão à perda. Richard Dawkins afirma em "O Relojoeiro Cego": "Por mais que existam muitas maneiras de estar vivo, é certo que existem muito mais maneiras de estar morto, ou melhor, não vivo". O medo da perda é muito maior do que o desejo de ganhar. Pesquisas mostram que sentimos mais dor ao perder do que prazer ao ganhar algo de igual valor e que nos esforçamos mais para evitar perder do que para ganhar. Faz sentido que prestemos mais atenção às possíveis perdas do que aos ganhos. No livro de Steven Pinker, Como a mente funciona, o psicólogo social Timothy Ketelaar diz: ''À medida que as coisas melhoram, o aumento no condicionamento físico mostra retornos decrescentes: mais comida é melhor, mas apenas até certo ponto. Mas, à medida que as coisas pioram, a diminuição do condicionamento físico pode tirá-lo do jogo: se não comer o suficiente, você morre. Nossa aversão à dor também incentiva um certo comportamento humano: adotar a visão mais gratificante dos eventos. Interpretamos escolhas e eventos de maneiras que nos fazem sentir melhor. Muitas vezes, preferimos ouvir razões que sustentam nossas crenças; nos consideramos mais talentosos do que os outros e tiramos o melhor proveito de situações ruins. Como certas conexões são fortalecidas? Se certas conexões nos ajudam a interagir com o ambiente, nós as usamos com mais frequência do que conexões que não nos ajudam. Como as usamos com mais frequência, elas se fortalecem. A evolução nos deu preferências que nos ajudam a classificar o que é bom ou ruim. Quando esses valores são satisfeitos (causando prazer ou menos dor) por meio da interação com o ambiente, essas conexões neurais são fortalecidas. Esses valores são reforçados ao longo do tempo porque dão aos humanos vantagens para a sobrevivência e reprodução ao lidar com o ambiente. Por exemplo, a luz é preferível à escuridão, comer certos alimentos é melhor do que não comer, etc. Quando bebemos o leite materno, nossos cérebros nos dizem que "comer" é prazeroso. Nossas chances de sobrevivência aumentaram. Se não comêssemos depois de nascer, o feedback do nosso cérebro seria de que "não comer" era doloroso. As chances são de que comeríamos no futuro. Como o feedback de comer 17 era prazeroso, certas conexões neurais foram fortalecidas. No futuro, quando fôssemos expostos aos mesmos estímulos, esse grupo de neurônios reagiria com mais intensidade. Qualquer comportamento que consideremos gratificante,prazerosas ou menos dolorosas, são fortalecidas. As conexões em nosso cérebro são constantemente fortalecidas e enfraquecidas, desenvolvendo-se e mudando. Quanto mais somos expostos a certas experiências, mais as conexões específicas são fortalecidas e melhor aprendemos e nos lembramos dessas experiências. Então, usamos essas representações armazenadas do que funciona quando respondemos a pessoas e situações. Essencialmente, o que fazemos hoje é uma função do que funcionou no passado. Nós nos adaptamos ao nosso ambiente aprendendo com as consequências de nossas ações. Fazemos coisas que associamos ao prazer e evitamos coisas que associamos à dor. O cérebro funciona como um computador — de forma sistemática e lógica? Não, é um sistema de seleção que reúne padrões entre os neurônios. O Dr. Ralph Greenspan diz: Em nenhum sentido o cérebro funciona como um computador. Os computadores gravam, e os computadores têm coisas armazenadas em locais específicos que são estáveis. Nossos cérebros não fazem nada disso. Quando o grande mestre de xadrez Gary Kasparov perdeu para o Big Blue, todos disseram: "Ahá, esta máquina pode pensar!" O Big Blue não estava pensando. O Big Blue estava simplesmente repetindo toda a história do xadrez. Não é assim que Gary Kasparov ou qualquer ser humano joga xadrez. Nós fazemos reconhecimento de padrões. Mesmo sendo capazes de lógica, nosso cérebro não opera pelos princípios da lógica. Ele opera por seleção de reconhecimento de padrões. É uma rede dinâmica. Não é uma máquina lógica do tipo "se-então". Um computador de xadrez não tem capacidade de reconhecimento de padrões. Em vez disso, ele explora todos os movimentos possíveis em um determinado tabuleiro. Mestres de xadrez procuram padrões e decidem o que fazer com base no que funcionou bem no passado. Por quê? Porque o que funcionou no passado tem mais probabilidade de funcionar no futuro. Warren Buffett prossegue com: 18 Houve um ótimo artigo na revista New Yorker... quando as partidas de xadrez de FischerlSpassky estavam acontecendo. E ele entrou nessa especulação sobre se os humanos algum dia seriam capazes de enfrentar computadores no xadrez. Aqui estavam esses computadores fazendo centenas de milhares de cálculos por segundo. E o artigo perguntava: "Quando tudo o que você realmente está observando são os resultados de vários movimentos no futuro, como uma mente humana pode lidar com um computador que pensa a velocidades tão inacreditáveis?" ... Bem, acontece que uma mente como... a de um Fischer ou um 5passky estava essencialmente eliminando cerca de 99,99% das possibilidades sem nem mesmo pensar nelas. 50 Não era que eles pudessem superar o computador em termos de velocidade, mas eles tinham essa capacidade do que você poderia chamar de "agrupamento" ou "exclusão", onde essencialmente eles simplesmente chegavam às poucas possibilidades, dentre esses zilhões de possibilidades, que realmente tinham alguma chance de sucesso. Agora chegamos a uma questão-chave:Que parte do sistema de valores é chamada de "natureza humana"? Até agora, aprendemos que as conexões entre os neurônios determinam como pensamos e nos comportamos. Nossos genes nos fornecem a estrutura para o desenvolvimento neural, nossas experiências de vida e nosso ambiente moldam nosso cérebro. Como o cérebro é formado por experiências de vida e como um indivíduo não continua fazendo o que não funciona (aprende por tentativa e erro), a evolução reforçou o comportamento e os valores que nos ajudam a sobreviver e nos reproduzir. Esse comportamento deve ser o comportamento adaptativo no ambiente em que os humanos passaram a maior parte de sua história evolutiva. A questão então se torna: qual era o ambiente operacional em que o cérebro humano evoluiu? O ambiente de caçadores-coletores formou nossa natureza básica. A evolução humana começou há cerca de 4 a 7 milhões de anos e o cérebro humano "moderno" de hoje surgiu há cerca de 150.000 a 200.000 anos. Durante a maior parte desse tempo, nossos ancestrais viveram em sociedades primitivas de caçadores-coletores. Essas sociedades existiram até o final da última Era Glacial, há cerca de 13.000 anos. Logo depois, há cerca de 10.000 anos, a agricultura foi desenvolvida. Isso significa que os humanos passaram mais de 99% de sua história evolutiva no ambiente de caçadores-coletores. Se comprimirmos 4 milhões de anos em 24 horas, e se a história dos humanos começou à meia-noite, a agricultura entrou em cena 23 horas e 55 minutos depois. Se as condições e os desafios do ambiente de caçadores-coletores são o ambiente no qual a seleção natural selecionou as características adaptativas para a sobrevivência e a reprodução, precisamos descobrir como era o ambiente naquela época. O que impulsionou a evolução de nossos ancestrais? Quais foram as características do ambiente que moldaram os cérebros de hoje? Quais eram as condições ambientais em que os caçadores-coletores viviam? Qual era a disponibilidade de recursos como alimentos e parceiros? Como era o clima e a geografia? O ambiente social? O tamanho da população? Quais inimigos, predadores e perigos existiam? Não há evidências observacionais do ambiente de caçadores-coletores. Parece provável, porém, que o ambiente de nossos ancestrais representasse 19 condições ecológicas, sociais e humanas bastante diferentes das de hoje. As pessoas viviam em pequenas aldeias onde todos se conheciam e estranhos não apareciam com frequência. Havia inimigos, predadores e doenças. Recursos limitados criavam competição por comida e parceiros. Quais eram os diferentes papéis que homens e mulheres provavelmente desempenhavam? Os homens eram responsáveis ​​pela caça e pela defesa do grupo contra predadores e inimigos. As mulheres se reuniam e preparavam comida perto de casa e cuidavam das crianças. Se este fosse o ambiente,Qual seria o comportamento apropriado para aumentar a probabilidade de sobrevivência e reprodução? Qual comportamento tem sido natural durante 99% da nossa história? 20 - TRÊS - COMPORTAMENTO ADAPTÁVEL PARA SOBREVIVÊNCIA E REPRODUÇÃO O indivíduo vem primeiro Não existe sociedade. Existem homens e mulheres individuais, e existem famílias. - Margaret Thatcher (Ex-primeira-ministra britânica) As pessoas fazem o que consideram ser do seu melhor interesse? Sim, uma característica básica que todos os indivíduos compartilham é o interesse próprio. Estamos interessados ​​em proteger nossa família próxima e a nós mesmos. Por quê? Como a seleção"Se vocês dois confessarem, ambos irão para a prisão por 3 anos." "Se você confessar, mas seu parceiro negar, você será libertado e seu parceiro irá para a prisão por 10 anos." "Se você negar, mas seu parceiro confessar, você irá para a prisão por 10 anos. O que você deve fazer? As consequências para você dependem do que seu parceiro fizer. De uma perspectiva externa, parece que seria melhor para ambos negarem o crime (1 ano). Mas, do seu ponto de vista, parece melhor confessar (liberdade). O problema é que você não sabe o que seu parceiro fará. Se seu parceiro a trair, é melhor que você também o traia e pegue 3 anos de prisão, em vez dos 10 anos que você pega se negar, mas seu parceiro acaba confessando. Se, por outro lado, seu parceiro negar, ainda é melhor que você confesse, porque assim você estará livre, em vez do 1 ano que você pega se negar. Como você e seu parceiro seguem essa "lógica" e confessam, ambos irão para a prisão por 3 anos. Fazer o que você acredita ser do seu melhor interesse leva a um resultado pior do que cooperar e negar. Mas aqui está o dilema. Você não sabe se pode confiar em seu parceiro. A cooperação só funciona se você e seu parceiro puderem confiar um no outro. Testes mostram que, se as pessoas jogarem o jogo repetidamente, aprendem que é mais lucrativo cooperar. A repetição testa a confiança. A confiança é fundamental e frágil. Pode desaparecer em um instante. Como escreveu o presidente americano do século XIX, Abraham Lincoln: "Se você perder a confiança de seus concidadãos, nunca mais poderá recuperar seu respeito e estima." Outra maneira de criar cooperação é permitir que os parceiros se comuniquem durante o jogo. Conversar incentiva a cooperação. Como as pessoas são animais sociais, elas podem mudar seu comportamento para manter a boa vontade dos outros. No final, é uma questão de confiança e de dar aos indivíduos um incentivo para cooperar. No capítulo três de A Origem do Homem, Charles Darwin escreveu: No momento da ação, o homem sem dúvida estará apto a seguir o impulso mais forte; e embora isso possa ocasionalmente induzi-lo aos atos mais nobres, muito mais comumente o levará a satisfazer seus próprios desejos às custas de outros homens. Mas após a gratificação deles, quando impressões passadas e mais fracas são contrastadas com os instintos sociais sempre duradouros, a retribuição certamente virá. O homem então se sentirá insatisfeito consigo mesmo e decidirá, com mais ou menos força, agir de forma diferente no futuro. Isso é consciência; pois a consciência olha para trás e julga as ações passadas, induzindo aquele tipo de insatisfação que, se fraca, chamamos de arrependimento e, se severa, de remorso. Mas também precisamos reconhecer que a comunicação pode ser enganosa. As pessoas podem blefar. Além disso, as comunicações são imperfeitas — erros são cometidos ou intenções são mal interpretadas. A estratégia eficaz a longo prazo é uma versão moderna do "dente por dente" ou "olho por dente".Ela diz que devemos cooperar no primeiro encontro e depois fazer o que nosso "oponente" fez da última vez. Quando nosso oponente coopera, devemos cooperar. Quando nosso oponente não coopera, devemos retaliar. Então, perdoar e voltar a cooperar na próxima rodada. Isso recompensa a cooperação passada e pune a deserção passada. Isso pressupõe que o jogo se repita várias vezes. Na realidade, nunca sabemos se encontraremos nosso oponente novamente no futuro. Enquanto nem nosso oponente nem nós soubermos quando o jogo termina, vale a pena ser gentil. É claro que o jogo do Dilema do Prisioneiro é apenas um jogo para dois jogadores. A realidade frequentemente envolve interações entre muitas pessoas. Há um grupo que os cientistas dizem que tratamos melhor do que os outros: nossos parentes genéticos próximos. Isso é seleção de parentesco. Agimos de forma altruísta com nossos parentes porque eles compartilham nossos genes. Estudos mostram que, em todas as espécies sociais, os parentes são mais propensos a se ajudarem mutuamente. Quanto maior o grau de parentesco genético entre dois indivíduos, maior a probabilidade de um indivíduo tratar melhor o outro. Se você sacrificar algo pelos seus filhos, isso pode lhe prejudicar, mas, como seus filhos compartilham seus genes, o efeito geral é positivo. Cientistas dizem que um teste de seleção de parentesco é o que faríamos se um parente e um bom amigo estivessem perto de se afogar. Só podemos salvar um deles. E se um deles fosse um primo distante que você viu apenas duas vezes na vida e o amigo fosse uma pessoa com quem você passava todos os dias? Quem você salvaria? Que outro comportamento era apropriado para nossos ancestrais? Uma tendência ao medo Nossos medos são sempre mais numerosos que nossos perigos. - Lucius Annaeus Seneca (filósofo romano, c.4 a.C.-G5 d.C.) Os passageiros embarcaram no voo 651 para Chicago. Duas horas após a decolagem, a comissária de bordo ouviu um barulho suspeito vindo do banheiro. Os passageiros começaram a conversar entre si. O pânico explodiu. Tememos eventos dramáticos e ameaçadores. Tememos a perda de nossa saúde, família, amigos, segurança, dinheiro, status social, poder ou empregos. Também tememos a violência, o crime, a punição, a rejeição, o fracasso, o desconhecido, o imediato, o imprevisível ou o incontrolável. Estudos mostram que até mesmo testemunhar um evento traumático pode produzir a mesma resposta de medo que vivenciar o evento. O medo é a nossa emoção mais básica. O medo evoluiu para nos ajudar a antecipar o perigo e evitar a dor. Como escreve o escritor científico Rush Dozier em "Fear Itself": "O medo é fundamental porque a vida é fundamental. Se morrermos, todo o resto se torna irrelevante." Os humanos desenvolveram uma forte emoção pelo medo. O ambiente de nossos ancestrais era repleto de perigos. Medo de perigo físico, desaprovação social, falta de comida, 24 horas sem parceiro, predadores, etc. A autosobrevivência era um incentivo poderoso. Erros podem ser extremamente custosos. Suponha que dois indivíduos ouviram um som estranho atrás dos arbustos. Um deles olhou para trás dos arbustos, foi picado por uma cobra venenosa e morreu.O outro viu o que aconteceu, fugiu e sobreviveu. Presumir sempre que havia uma ameaça atrás dos arbustos e fugir poderia salvar a vida de um indivíduo. O custo de estar errado e correr quando não havia cobra era mínimo. Mas o custo de permanecer por perto quando havia uma cobra poderia ser fatal. A falha em detectar ameaças costuma ser mais custosa do que alarmes falsos. Nossos ancestrais aprenderam por tentativa e erro que, a longo prazo, a dor poderia ser evitada se eles tivessem medo. Eles sobreviveram aos perigos porque aprenderam a reagir. Se a dor e o prazer são guias para o comportamento que leva à sobrevivência e à reprodução, o medo é o nosso sinal biológico de alerta para evitar a dor. O medo nos avisa de danos potenciais e nos impede de agir de forma autodestrutiva. Ele nos ajuda a evitar ameaças e nos faz agir para prevenir danos maiores. O medo nos guia para evitar o que não funcionou no passado. O medo causa preocupação e ansiedade, uma resposta normal ao perigo físico. Ele ativa hormônios como adrenalina e cortisol, que nos mantêm atentos ao perigo, já que precisamos de total atenção para escapar de uma ameaça. O grau de medo que sentimos depende da nossa interpretação da ameaça e da nossa percepção de controle. Quanto mais desamparados e vulneráveis ​​nos sentimos, mais forte se torna a nossa emoção de medo. Imagine que você está caminhando sozinho, tarde da noite, por uma rua deserta na cidade de Nova York. De repente, ouve passos atrás de você. O que acontece? Imediatamente, você teme o pior – roubo, agressão, etc. Seu sistema nervoso autônomo assume o controle e o prepara para lutar ou fugir. Sua resposta começa no cérebro e ativa um processo bioquímico. Sua frequência cardíaca, respiração, pressão arterial, pulso e açúcar no sangue aumentam. Comportamento normal quando você é vítima de estresse, seja ele percebido ou real. Você reagiu com medo na rua deserta porque a evolução equipou seu cérebro para registrar a dor com mais sensibilidade do que qualquer outra emoção. Você estava usando a "memória" do seu passado ancestral – seu sistema primitivo de medo de lutar ou fugir. O que tememos e a força da nossa reação dependem dos nossos genes, das nossas experiências de vida e da situação específica. Você pode reagir instintivamente no início, mas se a situação for uma que você já vivenciou antes (já que nosso cérebro está continuamente sendo "reprogramado" com experiências de vida), a reação final pode ser se acalmar. Você pode se virar e encontrar uma senhora idosa passeando com seu cachorro. Ou pode fugir, porque evita situações que no passado foram dolorosas. Quanto mais somos expostos a um estímulo, mesmo um assustador, maior se torna o nosso limiar de medo. Se você, por exemplo, já tivesse caminhado pela mesma rua deserta muitas vezes antes, mas descobrisse a cada vez que o barulho era da senhora idosa passeando com seu cachorro, você seria menos cuidadoso. Até que algo assustador acontecesse. Muitas vezes, nossas emoções fornecem informações afetivas que nos ajudam a tomar melhores decisões. Por exemplo, a culpa pode nos fazer arrepender de ter feito coisas erradas.e corrigi-los. Também pode induzir cooperação. A repulsa parece ser uma resposta ao perigo para nos proteger de doenças ou danos. A vergonha pode nos ajudar a evitar certas tentações ou reduzir o risco de conflito em grupo. Pessoas que não conseguem experimentar respostas emocionais devido a danos cerebrais parecem incapazes de aprender com seus erros ou de fazer escolhas de maneira coerente. Buscando explicações: "Comi uma planta e agora me sinto mal. Portanto, acredito que a planta não me fez bem." No capítulo dois de A Origem do Homem, Charles Darwin escreveu: "Assim que as importantes faculdades da imaginação, admiração e curiosidade, juntamente com algum poder de raciocínio, se desenvolveram parcialmente, o homem naturalmente ansiava por entender o que se passava ao seu redor." Não gostamos da incerteza ou do desconhecido. Precisamos categorizar, classificar, organizar e estruturar o mundo. Categorizar ideias e objetos nos ajuda a reconhecer, diferenciar e compreender. Simplifica a vida. Compreender e controlar nosso ambiente nos ajuda a lidar com o futuro. Queremos saber como e por que as coisas acontecem e o que acontecerá no futuro. Entender como um evento aconteceu nos ajuda a prever como ele pode acontecer novamente. É por isso que sempre buscamos padrões e relações causais entre objetos, ações e situações. Isso facilita a identificação e a compreensão das coisas e a realização de previsões com base em similaridades nos padrões. Encontrar e reconhecer conexões entre coisas e eventos em nosso ambiente nos ajuda a aprender o que funciona e o que não funciona. Os padrões também nos dão conforto, tornando nossa necessidade de encontrá-los ainda mais importante. Aprender o que funciona e o que não funciona e o que é bom ou ruim para nós significa que precisamos explorar. Explorar nosso ambiente com sucesso permite nossa sobrevivência e reprodução. Lembrar-se de lugares, fatos e eventos é importante. Mas, às vezes, o cérebro parece particularmente atraído por novas informações e experiências inéditas. Estudos recentes sugerem que o cérebro responde à novidade. O desconhecido é potencialmente gratificante, motivando-nos a explorar nosso ambiente e aprender para o futuro. Devemos ser flexíveis para lidar com a mudança constante e a imprevisibilidade. Muitas vezes, exploramos o desconhecido de forma aleatória. Por exemplo, muitos animais, ao forragear, começam com uma busca aleatória e só mudam seu comportamento quando encontram um estímulo gratificante. Então, eles se movem em direção a ele. Ser flexível e aprender uma variedade de opções para escolher para lidar com o mundo é de grande valor. Isso implica que encontrar novas maneiras de lidar com o mundo é superior a treinar demais padrões antigos. Por exemplo, estudos com abelhas mostram que elas navegam de acordo com uma organização de memória espacial semelhante a um mapa. Quando as abelhas são treinadas em excesso para encontrar um único local de néctar, é fácil para elas encontrarem o caminho de volta para a colmeia a partir desse local, mas não muito bem a partir de outros locais. Mas quando as mesmas abelhas são treinadas para muitos locais de néctar,Eles são muito melhores em encontrar o caminho de volta para a colmeia a partir de uma variedade de locais diferentes. Estudos posteriores sugerem que aprendemos melhor quando misturamos novas informações com o que já sabemos. Fazendo classificações rápidas Há uma história sobre um homem que foi visitar um professor em sua casa. Do lado de fora da casa, um cachorro estava brincando no gramado. Quando o professor abriu a porta para deixar o homem entrar, o cachorro correu para dentro da casa. Mais tarde, o professor perguntou ao homem: "Você sempre viaja com seu cachorro?" O homem respondeu: "Não é meu cachorro. Pensei que fosse seu." Nosso cérebro é programado para perceber antes de pensar – para usar as emoções antes da razão. Como consequência de nossa tendência ao medo, classificações rápidas surgem naturalmente. Tempo e conhecimento limitados em um ambiente perigoso e escasso tornaram generalizações precipitadas e estereótipos vitais para a sobrevivência. Esperar e pesar evidências pode significar a morte. Não costumamos tirar conclusões precipitadas, agir por impulso e usar nossas emoções para formar impressões e julgamentos rápidos? Somos especialmente cautelosos com coisas que se movem. Elas podem implicar perigo. É por isso que automaticamente presumimos que houve agência – alguém foi responsável – quando detectamos movimento. É melhor prevenir do que remediar. Homens e mulheres têm prioridades diferentes. "Para que serve o cérebro?", perguntou o professor de neurociência Michael Gazzaniga em The Mind's Past. "A resposta espertinha para essa pergunta é sexo. Em termos mais completos, o cérebro existe para tomar melhores decisões sobre como aumentar o sucesso reprodutivo." A reprodução é o ato central na vida de todos os seres vivos. Uma vez que um indivíduo tenha sobrevivido à idade reprodutiva, ele se torna evolutivamente inútil. A luta para se reproduzir pode, às vezes, ter efeitos peculiares. Na natureza, as coisas nem sempre são o que parecem. 27 Uma formiga sobe no topo de um caule de grama, cai e tenta repetidamente... até que uma ovelha aparece e come a grama (e a formiga). POR QUE a formiga insiste em subir na grama? Como a formiga se beneficia? Não há benefício para a formiga. Seu comportamento foi manipulado por um platelminto parasita que precisava entrar no intestino da ovelha para se reproduzir. Ao comandar sua formiga hospedeira intermediária para subir até as pontas das folhas de grama, o parasita aumentou as chances da formiga ser comida por um animal pastando. O benefício foi para o sucesso reprodutivo do parasita, não da formiga. Outro parasita, o Toxoplasma, só pode se reproduzir em gatos. Ele faz com que os ratos percam o medo herdado de gatos (cheiro de gato) e, portanto, torna o rato mais propenso a acabar como jantar de gato. Outro parasita faz com que os peixes nadem em águas rasas para que os pássaros possam comê-los, o hospedeiro final deste parasita. A maioria dos animais (incluindo humanos) faz algo para atrair o sexo oposto. Como a seleção natural é, em última análise, sobre reprodução em um mundo de parceiros limitados, alguns indivíduos foram melhores em obter parceiros do que outros.Os indivíduos que tinham vantagem em atrair potenciais parceiros eram "selecionados". Quais características lhes davam essa vantagem? Quais características anatômicas ou traços comportamentais atraem o sexo oposto ou intimidam rivais? Darwin percebeu que muitas características anatômicas e comportamentais não tinham valor para a sobrevivência, mas podiam desempenhar um papel importante na atração de parceiros. Força e beleza eram esses sinais. Ele chamou esse mecanismo de seleção sexual. Foi demonstrado, por exemplo, que as cores despertam o interesse sexual entre borboletas. E as pavoas preferem pavões com caudas grandes e coloridas. Em "Investimento Parental e Seleção Sexual", o biólogo Robert Trivers afirma que a força por trás da seleção sexual é o investimento parental, ou "qualquer investimento dos pais em um filho individual que aumente a chance de sobrevivência do filho (e, portanto, o sucesso reprodutivo) à custa da capacidade dos pais de investir em outros filhos". Os homens precisam atrair mulheres. Mas também precisam manter outros homens longe de "suas" mulheres. Uma mulher deve investir em cada um de seus filhos. Há uma gravidez de nove meses e, depois disso, muitos anos de cuidados com os filhos. Ela investe tempo, energia e aumenta suas chances de morte prematura. Há limites para o número de filhos que ela pode gerar durante a vida. Um homem tem menos custos de reprodução. Ele pode interagir com muitas mulheres e gerar uma quantidade enorme de filhos. Ele não precisa estar por perto o tempo todo. Muitas mulheres podem criar seus filhos sem ajuda. Como o objetivo da evolução é a reprodução, um homem deve querer fazer sexo com o maior número possível de mulheres. Isso causa competição entre homens por mulheres. 28 Como um homem elimina essa competição? Ele pode se tornar mais atraente para a mulher ou pode eliminar ou reduzir a competição. O sucesso reprodutivo das mulheres não depende de quantos homens elas fazem sexo, mas de sua capacidade de obter acesso a recursos (como comida, abrigo e proteção) para si e seus filhos. As mulheres são, portanto, mais criteriosas do que os homens. Ela não escolhe o primeiro homem que encontra. Isso faz com que as mulheres compitam entre si pelo acesso a recursos. Um homem que é percebido como rico e com status tem uma vantagem. Portanto, as escolhas de acasalamento (que se manifestam como preferências inconscientes) são influenciadas pelo fato de que as mulheres têm mais em jogo do que os homens. Em 1989, o professor de psicologia David Buss publicou um estudo com milhares de homens e mulheres de 37 culturas ao redor do mundo, mostrando a classificação das qualidades mais importantes na escolha de alguém para namorar ou casar. As mulheres davam mais ênfase às perspectivas financeiras de um parceiro em potencial. As mulheres também preferiam homens ambiciosos e trabalhadores. As mulheres preferiam homens mais velhos. Os homens preferiam mulheres mais jovens. Os homens classificavam a atratividade física como mais alta do que as mulheres. O estudo também mostrou que um homem sentia mais ciúmes quando sua mulher estava fazendo sexo com outra pessoa.Uma mulher sentia mais ciúmes quando seu homem se apegava emocionalmente a outra pessoa. Estudos mostram outras diferenças entre os sexos. As mulheres são menos propensas a correr riscos. Elas são mais influenciadas pela chance de perda. Elas são menos competitivas e preocupadas com status. Outros estudos mostram que homens e mulheres diferem em suas capacidades comportamentais e cognitivas. Parte disso reflete influências hormonais variáveis ​​no desenvolvimento do cérebro. Como a maioria das coisas, isso depende do contexto. O Animal Social Não nos importamos com nossa reputação em cidades onde estamos apenas de passagem. Mas quando temos que ficar algum tempo, nos importamos. Quanto tempo isso leva? Um tempo proporcional à nossa existência vã e insignificante. - Blaise Pascal (matemático e filósofo francês, 1623-1662) Não é provável que uma boa reputação, status, recursos e ser socialmente aceito ajudassem nossos ancestrais a sobreviver, conseguir um parceiro e se reproduzir? Em uma pequena sociedade de caçadores-coletores, o que era bom para o grupo muitas vezes compensava para o indivíduo. A cooperação era fundamental em um ambiente com recursos limitados, fraquezas individuais e muitos perigos. O isolamento de um grupo ou sociedade podia significar destruição. Havia segurança nos números. O grupo protegia o indivíduo contra predadores, caçava junto, trocava informações sobre onde havia comida, cooperava para defender a comida dos inimigos e era um recurso fundamental para parceiros e ajuda com os filhotes. Juntos, o grupo tinha uma chance maior de sobrevivência. Se ajudarmos outro membro da pequena sociedade, ele poderá nos ajudar quando precisarmos. Se não o fizer, talvez nunca mais o ajudemos. Esse comportamento se chama reciprocidade – a ideia de "Eu coço suas costas e você coça as minhas". Uma reputação de ser confiável e digno de confiança é importante porque a forma como agimos no passado é o único guia para a forma como agiremos no futuro. Se enganamos alguém, ele conta aos amigos, destruindo nossas possibilidades futuras de cooperação com os outros. Não é por isso que confiamos em nossos amigos, mas somos cautelosos quando encontramos estranhos sobre os quais nada sabemos? Temos uma forte preocupação com a justiça. Ficamos chateados quando as coisas são injustas. Às vezes, até punimos os outros, às nossas próprias custas. Talvez não queiramos parecer fracos ou facilmente explorados. Como evoluímos em pequenas comunidades com interações repetidas, fazia sentido construir uma reputação de não parecermos fracos. Queríamos encorajar as pessoas a nos tratarem melhor na próxima vez. O que acontece se ajudarmos alguém, mas na próxima vez que precisarmos de ajuda, essa pessoa convenientemente desaparecer? E quanto às pessoas que não retribuem favores? A verdadeira reciprocidade só funciona se (1) vivermos na mesma pequena sociedade, para que nos reconheçamos, possamos acompanhar os "serviços" prestados e recebidos e tenhamos oportunidades futuras de interagir, e (2) o custo do ato for praticamente o mesmo que o favor futuro que o destinatário receberá.Encontros isolados incentivam o egoísmo, como relatado pelo professor de Biologia Lee Alan Dugatkin: Em um pequeno jantar... um dos convidados observou que, quando procurava um mecânico, ele sempre se mantinha longe de oficinas em grandes rodovias e perto de "pistas". Esses mecânicos, disse ele, sabiam que nunca mais o veriam e eram notoriamente vigaristas. Vá a uma oficina do bairro, onde o boca a boca serve como propaganda, e eles sabem que você será um cliente de longo prazo. "Faça o bem quando os outros puderem ver." A reputação importa. Nos comportamos de maneira diferente quando somos observados ou quando nossas identidades são tornadas públicas? Vale a pena ser gentil quando os outros estão observando. Um estudo de laboratório mostrou que as pessoas doavam muito mais para caridade quando eram "observadas" por imagens de um robô. Um cenário real mostrou que as pessoas quase triplicaram a quantia de dinheiro que colocavam em uma caixa de café do departamento de psicologia quando eram observadas por um par de olhos em um pôster, em comparação com um pôster com a imagem de flores. Estudos posteriores mostraram que doamos mais quando recebemos reconhecimento público por nossas boas ações. O escritor americano do século XX, Henry Louis Mencken, disse: "A consciência é a voz interior que nos diz que alguém pode estar observando." Características como medo do fracasso, de perder status social ou reputação eram importantes porque afetavam a posição de um indivíduo na sociedade ancestral de caçadores-coletores. O acesso à comida e ao sexo dependia disso. A sobrevivência e a reprodução podiam ser ameaçadas. A punição social era perigosa. Podia levar ao exílio. Segundo o professor de Ecologia Humana Garrett Hardin, a situação é a mesma hoje: o medo da desaprovação é a principal força que mantém uma sociedade intacta: medo de Deus, medo da polícia e medo do julgamento dos vizinhos. As autoridades religiosas querem que o temor de Deus seja o controlador predominante. As autoridades civis querem que o medo da polícia e do tribunal prevaleça. Mas, diz Locke [John], a opinião dos vizinhos supera todas as outras. Prover recursos é outro comportamento que aumenta as chances de sobrevivência e de encontrar um parceiro. Quanto melhor for nossa capacidade de prover, maior será nosso status na comunidade. Como vimos anteriormente, há competição entre homens por mulheres. As mulheres competem entre si pelo acesso aos recursos. As mulheres queriam homens que pudessem cuidar dos filhos. Recursos como comida, moradia e status as atraíam. A busca por autoridade, domínio, estima, posição e respeito era propaganda de riqueza. Charles Darwin disse: "O homem admira e frequentemente tenta exagerar quaisquer características que a natureza lhe tenha dado." Que outras evidências existem de que os humanos são animais sociais? Um estudo com um grupo de homens cujas esposas sofreram casos fatais de câncer de mama mostrou que os viúvos tinham menor atividade do sistema imunológico. Outro estudo mostrou que homens socialmente isolados tinham maior probabilidade de morrer do que pessoas mais integradas socialmente.Também foi demonstrado que a rejeição social é semelhante à dor física. A rejeição dói! A hierarquia também importa. À medida que buscamos status, hierarquias emergem. O zoólogo norueguês Thorleif Schjelderup-Ebbe descobriu que no mundo das galinhas existe uma hierarquia linear onde cada galinha sabe o seu lugar. O escritor científico Robert Wright diz em "The Moral Animal": "Junte um bando de galinhas e, após um período de turbulência, incluindo muitos combates, as coisas se acalmarão. As disputas... agora serão breves e decisivas, pois uma galinha simplesmente bica a outra, trazendo um rápido adiamento." A hierarquia determina quem tem a primeira chance de comer e qual galinha pode bica as outras. Cada galinha sabe quem pode dominar e, por sua vez, quem a dominará. 31 Hierarquias de status não são válidas apenas para galinhas. Estudos mostram que, quando reunimos um grupo de crianças, elas logo serão divididas em séries diferentes. As que estão no topo são as mais queridas, as mais imitadas e as mais obedecidas. É doloroso perder status depois de conquistado. Estudos mostram que nossa posição na escala social influencia nossa saúde, bem-estar e longevidade. Quanto mais alto for nosso status na hierarquia social, mais saudáveis ​​provavelmente seremos. Devemos ter cuidado para não levar longe demais essas explicações evolucionárias sobre comportamento adaptativo. Existem muitas causas para o comportamento. Não podemos extrapolar as condições do ambiente ancestral para explicar todos os comportamentos. Ninguém sabe como era o ambiente ancestral. Ao contrário de ossos e tecidos, não há evidências fósseis de comportamento. Tampouco há evidências neurológicas ou genéticas a favor ou contra determinado comportamento. E explicações evolucionárias sobre o cérebro não podem ser testadas experimentalmente. Uma característica encontrada em todos os lugares não é necessariamente especificada geneticamente. Mas grande parte do comportamento descrito é consistente com as evidências que temos de outros organismos e da história humana documentada. Vamos voltar um milhão de anos e supor que você vivesse em uma pequena comunidade com 150 pessoas, onde todos se conheciam e onde as oportunidades de acasalamento eram limitadas. O ambiente era repleto de perigos e desafios. A chave era evitar o perigo, obter alimento e atrair um parceiro. Qual comportamento foi crucial para a sobrevivência e a reprodução? Não é gratificante fazer julgamentos rápidos? - "Se faz barulho atrás do arbusto, então corra." É uma tendência natural agir por impulso – usar as emoções antes da razão. O comportamento que foi crucial para a sobrevivência e a reprodução em nossa história evolutiva ainda se aplica hoje. Ter medo não ajudaria você a sobreviver? O fracasso social custaria caro? Manter status, recursos e aprovação social ajuda você a sobreviver e conseguir um parceiro? Você não se apresentaria como honesto,agradável e confiável para que os outros cooperem com você? Uma ameaça comum ou um objetivo comum não faria as pessoas cooperarem? Seguir normas sociais não faria sentido? Você não teria uma forte aversão a perdas e só correria grandes riscos quando fosse ameaçado? Você não se preocuparia com os interesses de curto prazo de si mesmo e de seus entes queridos? Grande parte da nossa psicologia é resultado de influências culturais. A sociedade humana não é moldada apenas pela evolução dos genes, mas também pela evolução cultural. Práticas, métodos, ferramentas, mitos, ética e normas sociais que são importantes na evolução do nosso comportamento. Costumes que aprendemos com a experiência de nossos pais e de outras pessoas - seja por ensino ou observação. 32 A evolução cultural é mais rápida do que a evolução genética, pois permite que muito do que aprendemos seja transmitido e combinado com o que outros ao nosso redor aprenderam. Ao contrário da evolução biológica, a evolução cultural não é herdada. Não herdamos os hábitos de nossos pais. Aprendemos com eles. Em certo sentido, a evolução genética e a cultural interagem. A biologia influencia nossa cultura. Tome a linguagem como exemplo. Viemos equipados com anatomia, fisiologia e bioquímica que nos dão a capacidade de aprender uma língua. Mas não nascemos com uma língua. A língua que falamos é um produto da nossa cultura. Nossa cultura também influencia nossa biologia, criando o ambiente no qual a seleção natural é testada. Se um determinado comportamento se mostra benéfico de geração em geração, esse comportamento é favorecido pela seleção natural. Suponha que os indivíduos, ao longo do tempo, façam certas escolhas de comportamento social. Essas escolhas foram transmitidas por meio do aprendizado e da cultura. Com o tempo, elas serão favorecidas pela seleção natural, uma vez que influenciam positivamente a sobrevivência e a reprodução. Nossa natureza básica: As naturezas dos homens são semelhantes; são seus hábitos que os diferenciam. - Confúcio: Qual é a nossa natureza básica? Nossa natureza é um produto da nossa história biológica e cultural. A evolução explica como somos moldados e biologicamente limitados. Assim como nossos ossos, rins, olhos e pernas, nosso cérebro foi moldado pela seleção natural. A seleção natural nos equipou com características que aumentam nossas chances de sobrevivência e reprodução. Segue-se então que, consciente ou inconscientemente, nos comportamos de acordo com o que percebemos ser do nosso melhor interesse. Esta é a nossa natureza biológica básica. Ela se fortalece ou enfraquece dependendo das nossas experiências de vida. Se presumirmos que as pessoas, em média, agem por interesse próprio, ficaremos menos decepcionados do que se presumirmos que as pessoas, em média, agem por altruísmo. Isso não significa que não possamos melhorar as coisas. Mas fazer isso exige que primeiro entendamos por que somos como somos. Richard Dawkins disse em O Gene Egoísta: "Esteja avisado de que, se você deseja, como eu, construir uma sociedade na qual os indivíduos cooperem generosa e altruisticamente em prol de um bem comum, pode esperar pouca ajuda da natureza biológica.Vamos tentar ensinar generosidade e altruísmo, porque nascemos egoístas. Vamos resumir as forças que influenciam e estabelecem os limites para nossos julgamentos. Genes - estímulos ambientais causam tendências de resposta em nossos genes. Nossos genes evoluíram e suas funções são baseadas principalmente no que era benéfico no ambiente de caçadores-coletores - o ambiente onde os humanos passam a maior parte do tempo. Para sobreviver, devemos evitar todas as ameaças percebidas à nossa sobrevivência e reprodução. A evolução desenvolveu um sistema de valores baseado na dor e no prazer que nos ajuda a lidar com o ambiente. Como o ambiente ancestral consistia em recursos limitados e perigos, desenvolvemos uma forte aversão à perda e uma tendência ao medo. Fazíamos avaliações rápidas e nos tornamos animais sociais. Estávamos predispostos a avaliar situações com medo. Não responder com medo pode ser mais custoso do que responder com medo e estar errado. Também agimos de maneiras em que a recompensa era importante e o custo mínimo. Experiências de vida - criação, nutrição, educação, inserção social, ambientes físicos, sociais e culturais - criam certas convicções, hábitos, valores, atitudes e traços de caráter. Isso, por sua vez, cria nossas crenças e suposições individuais. Nossos julgamentos são influenciados por nosso estado de espírito. Ambiente atual - fatores externos como o ambiente, o contexto ou as circunstâncias, ou a situação específica. Aleatoriedade - estamos preparados para ter a mente aberta a novas experiências, já que os ambientes variam; lidar com novos desafios é um meio de adaptação. As consequências de nossas ações reforçam determinado comportamento. Se as consequências forem gratificantes, nosso comportamento provavelmente se repetirá. O que consideramos gratificante é específico de cada indivíduo. Recompensas podem ser qualquer coisa, desde saúde, dinheiro, emprego, reputação, família, status ou poder. Em todas essas atividades, fazemos o que funciona. É assim que nos adaptamos. O ambiente seleciona nosso comportamento futuro. Mas não é apenas o que acontece conosco que conta. É o que achamos que acontece. Quando enfrentamos uma situação, nossos cérebros criam uma expectativa. Podemos agir de maneiras contrárias ao nosso interesse próprio se não compreendermos as consequências. Nosso comportamento cria feedback do nosso ambiente. Se fizermos coisas estúpidas e sofrermos as consequências, ainda podemos fazer coisas estúpidas no futuro, mesmo que isso cause dor. Seja porque não compreendemos a causa do nosso erro, ou porque a dor é menos dolorosa do que outros comportamentos. Nossas experiências são armazenadas no cérebro e nos influenciam no futuro. Novos padrões de conexão entre neurônios são criados. Algumas decisões não são do nosso melhor interesse. 34 Certamente deve haver um vasto gosto pela estupidez na natureza humana, caso contrário, os homens não seriam apanhados como são, mil vezes mais, pela mesma armadilha e, enquanto ainda se lembram de seus infortúnios passados, vão à justiça e incentivam as causas às quais devem e que os produzirão novamente.- Marcus Porcius Cato (estadista e escritor romano, 234-149 a.C.) Se frequentemente agimos por interesse próprio, por que tomamos decisões que claramente não atendem aos nossos melhores interesses? Há uma desconexão entre o mundo ancestral ao qual nossos cérebros se adaptaram e o mundo atual. Muitas de nossas características são mais bem adaptadas às demandas do mundo ancestral, como: manter-se longe de predadores, correr o risco de exclusão social, encontrar parceiros, obter comida suficiente, manter relacionamentos, adquirir status e um lugar seguro para viver e ter filhos. A evolução genética e cultural nos equipou com tendências comportamentais (como a tendência ao medo, cooperação recíproca, classificações rápidas, preocupação com a aprovação social, etc.) que nos ajudam a interagir com o nosso ambiente. Essas tendências são, em média, mais úteis do que inúteis (caso contrário, não estaríamos aqui hoje). Às vezes, elas nos desviam do caminho e nos levam a fazer julgamentos errados. Por exemplo, podemos ser influenciados por nossa tendência automática de confiar nas pessoas de quem gostamos. Gostar frequentemente se baseia em primeiras impressões. Estamos soberbamente equipados para ler outras pessoas em busca de sinais de confiabilidade. Observamos seu estado emocional – sua voz e expressão geral. No entanto, muitas vezes é difícil distinguir entre um bom e um mau ator. Um indivíduo pode ser reservado e hostil, ou afetuoso e aberto. Que consequências esses diferentes comportamentos teriam em nossa percepção desse indivíduo? Esquecemos de pensar em outros fatores importantes na avaliação de uma pessoa ou situação. As aparências enganam. Os melhores vigaristas sempre se comportam como se não estivessem agindo em seu melhor interesse. O filósofo político italiano do século XVI, Nicolau Maquiavel, disse em O Príncipe: "Os príncipes que realizaram grandes feitos foram aqueles que deram sua palavra levianamente, que souberam enganar os homens com sua astúcia e que, no final, superaram aqueles que se apegaram a princípios honestos." Na Parte Um, aprendemos sobre nossa natureza e nossas limitações. Com esse contexto, vejamos agora como nossas habilidades psicológicas afetam nossa tomada de decisões. Warren Buffett nos dá algumas observações introdutórias sobre por que até mesmo pessoas inteligentes obtêm maus resultados: É ego. É ganância. É inveja. É medo. É imitação irracional de outras pessoas. Quer dizer, há uma variedade de fatores que fazem com que a potência da mente diminua drasticamente antes que o resultado seja alcançado. E eu diria que se Charlie e eu temos alguma vantagem, não é porque somos muito inteligentes, é porque somos racionais e raramente deixamos fatores externos interferirem em nossos pensamentos. Não deixamos a opinião de outras pessoas interferir... tentamos ficar com medo quando os outros são gananciosos. Tentamos ficar gananciosos quando os outros estão com medo. Tentamos evitar qualquer tipo de imitação do comportamento de outras pessoas. E esses são os fatores que fazem com que pessoas inteligentes obtenham maus resultados.Eu sempre vejo o QI e o talento como representantes da potência do motor, mas, em termos de saída, a eficiência com que o motor funciona depende da racionalidade. Isso porque muitas pessoas começam com motores de 400 cavalos e obtêm cem cavalos de potência de saída. É muito melhor ter um motor de 200 cavalos e colocar tudo em produção. Então, por que pessoas inteligentes fazem coisas que interferem na obtenção da produção a que têm direito? Isso afeta os hábitos, o caráter e o temperamento, e realmente afeta o comportamento racional. Não atrapalhar o seu próprio caminho. Nas Partes Dois, Três e Quatro, usamos dois personagens fictícios chamados John e Mary. Aos 40 anos, John é um executivo sênior da Trans Corp; uma empresa americana envolvida em negócios amplamente variados. John é casado com Mary, uma professora de meio período. 36 - PARTE Dois - A PSICOLOGIA DOS ERROS DE JULGAMENTO Por que, oh, por que os seres humanos são tão difíceis de ensinar, mas tão fáceis de enganar? - Dion Crisóstomo (filósofo e orador grego, século II) 37 - UM - ERROS DE JULGAMENTO EXPLICADOS PELA PSICOLOGIA Cheguei à psicologia dos erros de julgamento humanos quase contra a minha vontade; rejeitei-os até perceber que minha atitude estava me custando muito dinheiro e reduzindo minha capacidade de ajudar tudo o que eu amava. - Charles Munger A Parte Um nos deu um panorama do nosso comportamento, psicologia e limitações. Aprendemos como a dor e o prazer guiam nosso comportamento, como tendemos a ter a visão mais gratificante dos eventos, como fazemos julgamentos rápidos e somos animais sociais. Também vimos como desenvolvemos uma forte aversão à perda e à incerteza e como é natural que as pessoas se comportem de maneiras que percebem ser do seu melhor interesse. Charles Munger diz: "Se você quer evitar a irracionalidade, é útil entender as peculiaridades da sua própria estrutura mental e, então, você poderá tomar as precauções adequadas." Esta parte explora 28 razões para erros de julgamento que podem ser explicados pela nossa constituição psicológica. Muitas das razões estão enraizadas em tendências e vieses psicológicos que frequentemente nos influenciam subconscientemente. Quanto mais emocionais, confusos, incertos, inseguros, excitados, distraídos, cansados ​​ou estressados ​​estivermos, mais facilmente cometeremos erros. Gênios não estão excluídos. Abaixo está uma lista de 28 razões para erros de julgamento e erros. Ela pode ser usada como uma lista de verificação para explicar ou prever comportamentos ou como uma lista de verificação de piloto para evitar nos enganarmos. Cada item da lista será explicado no próximo capítulo. 1. Viés por mera associação - conectar automaticamente um estímulo com dor ou prazer; incluindo gostar ou não gostar de algo associado a algo bom ou ruim. Inclui ver situações como idênticas porque parecem semelhantes. Também viés da Síndrome do Mensageiro Persa - não querer ser o portador de más notícias. 2. Subestimar o poder das recompensas e punições - as pessoas repetem ações que resultam em recompensas e evitam ações pelas quais são punidas. 3.Subestimar o viés do próprio interesse e incentivos. 4. Viés egoísta - visão excessivamente positiva de nossas habilidades e futuro. Inclui otimismo excessivo. 39 5. Autoengano e negação - distorção da realidade para reduzir a dor ou aumentar o prazer. Inclui pensamento positivo. 6. Viés da tendência à consistência - ser consistente com nossos compromissos e ideias anteriores, mesmo quando agimos contra nossos melhores interesses ou diante de evidências que os desmentem. Inclui viés de confirmação - buscar evidências que confirmem nossas ações e crenças e ignorar ou distorcer evidências que os desmentem. 7. Viés da síndrome de privação - reagir fortemente (incluindo desejar e valorizar mais) quando algo de que gostamos e temos (ou quase temos) é (ou ameaça ser) tirado de nós ou "perdido". Inclui desejar e valorizar mais o que não podemos ter ou o que é (ou ameaça ser) menos disponível. 8. Viés do status quo e síndrome de não fazer nada - manter as coisas como estão. Inclui minimizar esforços e uma preferência por opções padrão. 9. Impaciência - valorizar o presente mais do que o futuro. 10. Viés por inveja e ciúme. 11. Distorção por comparação de contraste - julgar e perceber a magnitude absoluta de algo não por si só, mas com base apenas em sua diferença em relação a algo apresentado de perto no tempo ou espaço ou em algum nível de adaptação anterior. Também subestimar as consequências ao longo do tempo de mudanças graduais. 12. Viés por ancoragem - superestimar certas informações iniciais como ponto de referência para decisões futuras. 13. Superinfluência por informações vívidas ou mais recentes. 14. Omissão e cegueira abstrata - ver apenas estímulos que encontramos ou que chamam nossa atenção e negligenciar informações importantes ausentes ou o abstrato. Inclui cegueira desatenta. 15. Viés por tendência à reciprocidade - retribuir na mesma moeda o que os outros fizeram por nós ou para nós, como favores, concessões, informações e atitudes. 16. Viés por excesso de influência por tendência a gostar - acreditar, confiar e concordar com pessoas que conhecemos e gostamos. Inclui o viés por excesso de desejo de gostar e ser aceito socialmente e de evitar a desaprovação social. Também viés por não gostar - nossa tendência a evitar e discordar de pessoas de quem não gostamos. 17. Viés por excesso de influência por prova social - imitar o comportamento de muitos outros ou de outros semelhantes. Inclui a loucura da multidão. 18. Viés por excesso de influência por autoridade - confiar e obedecer a uma autoridade ou especialista percebido. 19. Criação de sentido - Construir explicações que se encaixem em um resultado. Inclui ser muito rápido em tirar conclusões. Também pensar que eventos que aconteceram eram mais previsíveis do que realmente eram. 20. Respeito à razão - atender a pedidos simplesmente porque nos foi dada uma razão. Inclui subestimar o poder de dar razões às pessoas. 21. Acreditar primeiro e duvidar depois - acreditar no que não é verdade, especialmente quando distraído. 22. Limitações de memória - lembrar-se seletivamente e de forma errada.Inclui influência por sugestões. 23. Síndrome de fazer alguma coisa - agir sem uma razão sensata. 24. Confusão mental pela síndrome de dizer alguma coisa - sentir a necessidade de dizer algo quando não temos nada a dizer. 25. Excitação emocional - fazer julgamentos precipitados sob a influência de emoções intensas. Inclui exagerar o impacto emocional de eventos futuros. 26. Confusão mental pelo estresse. 27. Confusão mental pela dor física ou psicológica, influência de substâncias químicas ou doenças. 28. Viés pela influência excessiva pelo efeito combinado de muitas tendências psicológicas operando juntas. Essas tendências psicológicas (que também interagem) foram verificadas por vários experimentos. Algumas pessoas são mais vulneráveis ​​a elas do que outras. Mas não podemos estudá-las independentemente dos valores de um indivíduo e da situação. O comportamento que parece irracional pode ser totalmente racional do ponto de vista do indivíduo. Sempre há algum contexto dentro do qual o comportamento faz sentido. O comportamento não pode ser visto como racional ou irracional independentemente do contexto. Somos criados com uma série de emoções que são apropriadas dependendo das circunstâncias. Se mudamos o contexto ou o ambiente, mudamos o comportamento. O próximo capítulo descreve as 28 razões psicológicas pelas quais cometemos erros de julgamento e erros. Observe que esses vieses e tendências muitas vezes não são independentes uns dos outros. Há alguma sobreposição. Observe também que há muitas razões para um determinado comportamento. Muitas das ilustrações do mundo real podem ser explicadas por mais de uma tendência e também por fatores não psicológicos. Erros de julgamento são frequentemente causados ​​por muitos fatores trabalhando juntos. A maioria das explicações é baseada no trabalho feito por Charles Munger, o professor de psicologia Robert Cialdini, o professor de ciência comportamental e economia Richard Thaler, a professora de psicologia Robyn Dawes, o professor de psicologia Daniel Gilbert e os professores de psicologia Daniel Kahneman e o falecido Amos T versky. 41 - Dois - RAZÕES PSICOLÓGICAS PARA ERROS O homem é, e sempre foi, um cabeça-dura e estúpido, muito mais pronto para crer e digerir do que para pensar e considerar. - Thomas Carlyle (historiador escocês, 1795-1881) I. MERA ASSOCIAÇÃO Dentro da joalheria, cercado por música encantadora e mulheres deslumbrantes, como John poderia resistir a não comprar para Mary o colar de US$ 5.000? Automaticamente sentimos prazer ou dor quando conectamos um estímulo - uma coisa, situação ou indivíduo - com uma experiência que tivemos no passado ou com valores ou preferências com os quais nascemos. Como aprendemos, nos movemos em direção a estímulos que associamos ao prazer e nos afastamos daqueles que associamos à dor. Nós associamos mais facilmente aos eventos cujas consequências experimentamos com mais frequência e aqueles dos quais nos lembramos facilmente. Quanto mais vívido ou dramático for um evento, mais fácil nos lembramos dele. Toda vez que Mary servia bacon no café da manhã, ela cantava uma melodia especial. Depois de um tempo, se John a ouvisse cantando a melodia, ele esperava bacon.O cientista russo Ivan Pavlov estudou o sistema digestivo dos cães quando observou que um estímulo não relacionado à comida os fazia salivar. Em um experimento, ele tocou uma campainha pouco antes de dar comida ao cão. Ele repetiu isso várias vezes até que o cão salivasse apenas ao som da campainha. Não havia visão ou cheiro de comida. O som da campainha produziu a mesma resposta que a comida. O cão aprendeu a associar a campainha à comida. Experimentos mostraram que podemos aprender a temer um estímulo inofensivo se ele for pareado com um desagradável. Se, por exemplo, ratos recebem choques elétricos leves consistentemente após ouvir um som, eles aprendem a desenvolver medo apenas do som. A associação pode influenciar o sistema imunológico. Um experimento estudou a aversão alimentar em camundongos. Camundongos receberam água com sabor de sacarina {a sacarina tem valor de incentivo devido ao seu sabor doce} juntamente com um medicamento que causa náusea. Os camundongos apresentariam sinais de náusea na próxima vez que recebessem apenas água com sacarina? Sim, mas os camundongos também desenvolveram infecções. Sabia-se que o medicamento, além de causar náuseas, enfraquecia o sistema imunológico, mas por que a sacarina sozinha teria esse efeito? A simples combinação da sacarina com o medicamento fez com que o sistema imunológico do camundongo aprendesse a associação. Portanto, toda vez que o camundongo entrava em contato com a sacarina, seu sistema imunológico enfraquecia, tornando-o vulnerável a infecções. O fornecedor de John o levou à melhor churrascaria da cidade e pagou a conta. Na próxima vez que chegou a hora de comprar novos suprimentos, John associou o fornecedor a sentimentos agradáveis. As pessoas podem nos influenciar associando um produto, serviço, pessoa, investimento ou situação a algo de que gostamos. Muitas vezes compramos produtos, iniciamos relacionamentos e investimos nosso dinheiro simplesmente porque os associamos a coisas positivas. Não é de se admirar que anunciantes ou políticos associem o que querem vender a coisas de que gostamos e evitem se associar a eventos negativos. Combine um carro esportivo com algo que produza uma sensação positiva – um modelo bonito e sexy – e automaticamente associamos o carro ao prazer. John tinha medo de dar más notícias ao CEO. Se gostamos de alguém, isso é influenciado pelos eventos aos quais o indivíduo está associado. Más notícias não são bem-vindas. Temos tendência a não gostar de pessoas que nos dizem o que não queremos ouvir, mesmo quando não foram elas que causaram as más notícias, ou seja, matar o mensageiro. Isso incentiva as pessoas a evitar dar más notícias. Para se protegerem, contam as notícias de uma forma que acreditam que queremos ouvir. Essa tendência é chamada de Síndrome do Mensageiro Persa e tem suas origens na Grécia Antiga. Em Antígona, um mensageiro temia por sua vida, pois sabia que o rei ficaria descontente com as notícias que trazia. Warren Buffett diz, ao ser informado de más notícias: "Damos apenas algumas instruções às pessoas quando elas vão trabalhar para nós: uma delas é pensar como um dono.E a segunda é nos dar más notícias imediatamente - porque as boas notícias se resolvem sozinhas. Podemos receber más notícias, mas não gostamos delas tarde." Ao ver a salada de peixe, John se lembrou da vez em que comeu salada de peixe e passou mal, e mais uma vez sentiu náuseas. Vemos situações semelhantes onde elas não existem porque uma situação se assemelha a uma experiência anterior. Portanto, acreditamos que o futuro espelha o passado e que a história se repetirá. Tenha em mente • Avalie coisas, situações e pessoas por seus próprios méritos. 43 • Os indivíduos não são bons nem maus simplesmente porque os associamos a algo positivo ou negativo. • Incentive as pessoas a lhe darem más notícias imediatamente. • Só porque você associa algum estímulo a uma dor ou prazer anterior não significa que o estímulo causará a mesma dor ou prazer hoje. Experiências passadas geralmente dependem do contexto. • Crie uma emoção negativa se quiser acabar com um determinado comportamento. Se você quer que alguém pare de fumar, uma maneira pode ser mostrar a ele o que ele tem a perder. Imagens assustadoras podem fazer com que associe o fumo à morte. 2. RECOMPENSA E PUNIÇÃO A regra de ferro da natureza é: você recebe aquilo pelo que recompensa. Se você quer que as formigas venham, você coloca açúcar no chão. - Charles Munger As ações de John lhe renderam elogios e dinheiro, fazendo-o continuar com seu comportamento. Fazemos o que é recompensador e evitamos aquilo pelo qual somos punidos. Aprendemos - o certo e o errado - com as consequências de nossas ações. Tudo o que nos faz repetir um certo comportamento é reforçador e tudo o que nos faz parar é punitivo. O comportamento que é recompensador ou prazeroso tende a ser repetido. Não continuamos fazendo aquilo pelo qual estamos sendo punidos. Dê às pessoas o que elas desejam (ou retire algo indesejável) e seu comportamento se repetirá. Dê a elas algo indesejável (ou retire o que elas desejam) e seu comportamento cessará. No início, recompensar (ou punir) as pessoas é mais eficaz quando administrado sem demora e sempre que o comportamento é repetido. Uma vez que um comportamento é aprendido, recompensas variáveis ​​o fortalecem. Comportamentos recompensados ​​de forma imprevisível têm a maior taxa de resposta e são os mais difíceis de extinguir. É assim, por exemplo, que os jogadores são recompensados. Quando não sabem quando a recompensa chegará, tentam repetidamente. Além disso, quanto maior a recompensa, mais resistente o comportamento é à extinção. Baseamos o que é recompensador ou punitivo em nossas associações com experiências passadas e suas consequências, ou com valores ou preferências com os quais nascemos. Uma ação que é reforçada se torna mais forte com o tempo. É assim que hábitos, superstições e vícios são criados. Ambos são difíceis de mudar. Como disse o grande escritor inglês do século XVIII, Samuel Johnson: "As correntes do hábito são fracas demais para serem sentidas até que se tornem fortes demais para serem quebradas."O que tudo isso significa? Significa que as pessoas fazem o que funciona. Como abelhas em busca de mel, elas vão onde há uma recompensa. Isso também implica que, se recompensarmos o que não queremos, o conseguiremos. Como diz Garrett Hardin em "The Ostrich Factor": "Se as leis da sociedade recompensarem os assaltos a bancos, a sociedade sofrerá mais assaltos a bancos." Se nossos métodos de selecionar candidatos para altos cargos favorecerem a estupidez, teremos políticos estúpidos." Estudos na Suécia mostram que mudanças no sistema de seguro-saúde afetam o comportamento em relação às licenças médicas. Reformas que implicam compensações mais generosas por licenças médicas tendem a estar associadas a aumentos permanentes no total de licenças médicas por pessoa empregada. Outros estudos dos EUA sobre serviços de saúde mostraram que, nos casos em que outra pessoa arca com os custos, os pacientes tendem a consumir excessivamente os serviços de saúde. Por que as pessoas abusam do sistema de saúde e bem-estar social? Não é natural que as pessoas usem o sistema se não precisarem pagar nada? E se as pessoas não precisam pagar por um benefício, elas frequentemente o usam em excesso. Quanto mais pessoas se beneficiam do mau uso do sistema, menor a probabilidade de alguém chamar a atenção para o que realmente acontece. Individualmente, elas obtêm um grande benefício e é uma pequena perda para a sociedade. Até que todos comecem a pensar da mesma forma. O antigo filósofo grego Aristóteles disse: "Aquilo que é comum ao maior número recebe o mínimo de cuidado. Os homens prestam mais atenção ao que é seu; eles se importam menos com o que é comum." Por que as pessoas roubam? Estudos mostram que 23% das pessoas dizem que roubariam se não pudessem ser pegas. Estima-se que as empresas americanas perdem US$ 400 bilhões por ano com fraudes, e cerca de um terço disso é devido a funcionários que roubam de seus empregadores. Por quê? Oportunidade e recompensa. Nas palavras de Charles Munger: "Os piores abusos acontecem onde as pessoas têm as maiores tentações." Se facilitarmos o roubo, elas roubam (e o mau comportamento se espalhará). Charles Munger nos conta como uma política ruim pode se tornar a norma: No Departamento de Polícia de Nova York, eles têm um sistema simples. Sua aposentadoria é baseada no seu salário no último ano. Então, quando alguém chega ao último ano, todos cooperam para lhe dar cerca de 1.000 horas extras. E ele se aposenta — em alguns casos, após apenas 20 anos de serviço — com essa grande renda. Bem, é claro que seus colegas de trabalho o ajudam a burlar o sistema. Em essência, foi isso que aconteceu. Mas uma coisa eu garanto a vocês: ninguém tem o menor senso de vergonha. Logo, eles sentem que têm o direito de fazer isso. Todo mundo já fez isso antes, todo mundo está fazendo agora — então, eles simplesmente continuam fazendo. 45 Por que um jogador de tênis sempre usa sua camisa da sorte nas finais? Em um experimento, o psicólogo americano B.P. Skinner alimentou pombos com pequenas quantidades de comida em intervalos regulares. Depois de algum tempo, os pombos começaram a se comportar de forma supersticiosa.Se um pombo balançava a cabeça quando a comida aparecia, ele tinha a impressão de que balançar a cabeça devia ter feito a comida aparecer. Os pombos continuaram com o comportamento que funcionava – toda vez que realizavam o comportamento, a comida aparecia. Mas a comida aparecia independentemente do que os pombos fizessem. Skinner escreveu em "Superstição" no pombo: "Existem muitas analogias no comportamento humano... Algumas conexões acidentais entre um ritual e consequências favoráveis ​​são suficientes para estabelecer e manter o comportamento, apesar de muitas instâncias não reforçadas." Os incentivos certos são importantes? Os incentivos agem como reforçadores. Charles Munger conta uma história sobre a importância de acertar os incentivos: De todos os negócios, meu caso favorito sobre incentivos é o da Federal Express. O coração e a alma do sistema deles – que cria a integridade do produto – é fazer com que todos os seus aviões cheguem a um lugar no meio da noite e transfiram todos os pacotes de um avião para outro. Se houver atrasos, toda a operação não consegue entregar um produto completo e íntegro aos clientes da Federal Express. E sempre dava errado. Eles nunca conseguiam terminar a tempo. Tentaram de tudo: persuasão moral, ameaças, tudo o que você imaginar. E nada funcionou. Finalmente, alguém teve a ideia de pagar a todas essas pessoas não tanto por hora, mas por turno, e quando tudo estivesse pronto, todos poderiam ir para casa. Bem, os problemas deles se resolveram da noite para o dia. John investiu em uma startup de biotecnologia que fracassou e ele perdeu dinheiro. Depois de um sucesso, nos tornamos otimistas demais, tomadores de risco. Depois de um fracasso, nos tornamos pessimistas demais e avessos ao risco — mesmo nos casos em que o sucesso ou o fracasso foram meramente resultado do acaso. Boas consequências não significam necessariamente que tomamos uma boa decisão, e más consequências não significam necessariamente que tomamos uma má decisão. Da próxima vez que alguém apresentar a John uma oportunidade de investimento em uma startup de biotecnologia, é provável que ele recuse. Ele associa a nova proposta à sua experiência anterior. E como as pessoas tendem a acreditar que o futuro espelha o passado, ele recusa. Mas o que acontece se o primeiro investimento de John lhe rendeu muito dinheiro? John não associaria a nova proposta à sua antiga experiência prazerosa? Não seria, portanto, mais provável que ele investisse? Essa associação automática ao que funcionou no passado faz com que as pessoas reajam de forma insuficiente a novas condições e circunstâncias. 46 Mark Twain compreendeu os perigos de confiar cegamente na experiência passada para lidar com o futuro. "Devemos ter o cuidado de extrair de uma experiência apenas a sabedoria que ela contém e parar por aí, para não sermos como o gato que se senta na tampa do fogão quente. Ele não se sentará mais na tampa do fogão quente, mas também nunca mais se sentará na tampa do fogão frio." Importa o tamanho ou a ordem em que as recompensas ou punições chegam? Mary nunca embrulha os presentes de Natal das crianças em uma única caixa. Como nossas experiências parecem mais longas quando divididas em segmentos,Gostamos de ter experiências prazerosas divididas em segmentos, mas dolorosas combinadas. É por isso que Mary coloca presentes em muitas caixas. Recompensas frequentes são melhores. Por exemplo, é melhor ganhar US$ 50 duas vezes do que US$ 100 uma vez, pois cada ganho é recompensador. É melhor perder US$ 100 uma vez do que US$ 50 duas vezes, pois cada perda é dolorosa. Preferimos uma sequência de experiências que melhoram com o tempo. Perder US$ 100 primeiro e depois ganhar US$ 50 parece mais recompensador do que ganhar US$ 50 e depois perder US$ 100. Queremos nos livrar das experiências ruins primeiro. Perdas imediatas são preferíveis às adiadas. Assim como não gostamos de experiências ruins, também não gostamos de esperar por elas. Gostamos de superá-las rapidamente. Mera associação e reforço são exemplos de reflexos condicionados. Charles Munger dá um exemplo de como essas forças podem ser usadas ao descrever a invenção de bebidas não alcoólicas: O valor alimentar e assim por diante da bebida é o reforçador. E a imagem comercial, o nome comercial e a aparência da bebida são o estimulante. .. Então, você passa para o segundo tipo de reflexo condicionado - e esse é Pavlov direto... Bem, como você obtém efeitos de mera associação pavloviana? Obviamente, você associa essa bebida e suas marcas registradas a todas as coisas boas que as pessoas gostam em geral: eventos exaltantes, objetos sexuais, momentos felizes - o que você quiser. Como podemos perder um reflexo condicionado que está funcionando para nós? Charles Munger continua: Bem, o cliente tenta outra coisa e descobre que é um grande reforçador. Então ele muda de marca. Sabemos, no matrimônio, que se você estiver sempre disponível, o cônjuge tem menos probabilidade de mudar de marca. E as pessoas não tendem a organizar o casamento para incluir separações longas e permanentes. Da mesma forma, se você está vendendo um produto e ele está sempre disponível, as pessoas têm menos probabilidade de mudar para outro produto e serem reforçadas por ele. 47 Lembre-se • O estadista, cientista e filósofo americano Benjamin Franklin nos diz que: "Uma colher de mel pega mais moscas do que um galão de vinagre." Elogios são mais eficazes na mudança de comportamento do que punições. É melhor encorajar o que está certo do que criticar o que está errado. • Dê exemplos. Michel de Montaigne disse: "É um costume da nossa justiça punir alguns como um aviso para os outros. Pois puni-los por terem feito algo errado seria, como diz Platão, estúpido: o que é feito não pode ser desfeito. A intenção é impedi-los de repetir o mesmo erro ou fazer com que outros evitem o seu. Não melhoramos o homem que enforcamos: melhoramos os outros por meio dele." • Não aprenda demais com as experiências boas ou ruins, suas ou de outros. A mesma ação sob outras condições pode causar consequências diferentes. • Separe habilidade de acaso. Charles Munger diz: "Ao ocupar um nicho de alto lucro em uma ordem competitiva, você deve saber quanto da sua prosperidade atual é causada por talentos e impulso que garantem o sucesso em novas atividades,e o quanto reflete apenas a boa sorte de estar em seu nicho atual." • O romancista americano Upton Sinclair disse: "É difícil fazer um homem entender algo quando seu salário depende de ele não entender." Como as pessoas fazem o que funciona, certifique-se de criar incentivos corretos. Vincule os incentivos ao desempenho e aos fatores que determinam o resultado que você deseja alcançar. Faça as pessoas compartilharem tanto as vantagens quanto as desvantagens. E faça-as entender a ligação entre seu desempenho, sua recompensa e o que você finalmente deseja realizar. Por exemplo, vincule a remuneração de um gerente ao ganho em valor comercial (da unidade sob seu controle) menos um fator de custo para o capital usado para produzir esse valor. O plano da seguradora de automóveis GEI CO exemplifica os princípios de remuneração por incentivos da Berkshire Hathaways. Warren Buffett diz: 48 As metas devem ser (1) adaptadas à economia do negócio operacional específico; (2) de caráter simples para que o grau em que estão sendo realizadas possa ser facilmente medido; e (3) diretamente relacionadas às atividades diárias dos participantes do plano. Como corolário, evitamos acordos de "bilhete de loteria", como opções sobre ações da Berkshire, cujo valor final – que pode variar de zero a altíssimo – está totalmente fora do controle da pessoa cujo comportamento gostaríamos de afetar. Em nossa opinião, um sistema que produz recompensas quixotescas não só será um desperdício para os proprietários, como também pode, na verdade, desencorajar o comportamento focado que valorizamos nos gestores. • Recompense o desempenho individual e não o esforço ou a duração da organização, e recompense as pessoas depois e não antes de seu desempenho. • Não deixe que o dinheiro seja a única motivação. Se recompensamos as pessoas por fazerem o que gostam de fazer de qualquer maneira, às vezes transformamos o que elas gostam de fazer em trabalho. A recompensa muda a percepção delas. Em vez de fazer algo porque gostam, elas agora o fazem porque estão sendo pagas. A chave é o que uma recompensa implica. Uma recompensa por nossas conquistas nos faz sentir que somos bons em algo, aumentando assim nossa motivação. Mas uma recompensa que parece controladora e nos faz sentir que estamos fazendo algo apenas porque somos pagos para fazê-lo diminui o apelo. Blaise Pascal disse: "Geralmente, somos mais persuadidos pelas razões que descobrimos por nós mesmos do que pelas que nos são dadas por outros." • Instale sistemas e regras que incentivem o comportamento que você deseja. Nunca permita que alguém se comporte de uma maneira que você não deseja. Tenha sistemas que dificultem a impunidade de comportamentos indesejados. Torne o comportamento indesejado custoso. As consequências dolorosas do comportamento indesejado devem superar suas consequências prazerosas. Por exemplo, as consequências de passar um tempo na prisão devem ser mais dolorosas do que o prazer de escapar impune de um roubo. • Sistemas podem ser difíceis de mudar, como observa Warren Buffett:"É muito difícil mudarve as ações. O que Groucho Marx disse? "Eu lutei muito em Wall Street há alguns anos... matei meu corretor." Da mesma forma, na área médica, alguns psicólogos garantem pagamentos sucessivos dizendo aos seus pacientes que outra consulta é necessária. E eles não falam sobre os limites de seu conhecimento. Suas carreiras estão em jogo. Como disse o ator americano Walther Matthau: "Meu médico me deu seis meses de vida. Quando eu disse a ele que não podia pagar a conta, ele me deu mais seis meses." Por que os banqueiros aprovam empréstimos arriscados? Pessoas que são recompensadas por fazer coisas estúpidas continuam a fazê-las. Do seu ponto de vista, elas agiram logicamente com base em como foram recompensadas. O sistema de incentivos as pagou para fazer a coisa errada. Portanto, se a participação de mercado, em vez dos lucros, paga um banqueiro, ele emitirá o máximo de empréstimos possível. Ele está sendo recompensado todos os anos, enquanto as consequências líquidas dos empréstimos ruins não serão percebidas por um longo tempo. Charles Munger dá um exemplo de como a Lloyd's Insurance recompensava seus funcionários: eles recebiam uma porcentagem do volume bruto movimentado. E pagar a todos uma porcentagem do bruto, quando o que realmente interessa é o lucro líquido, é um sistema – dada a tendência natural dos seres humanos de fazer o que é do seu próprio interesse, mesmo que isso tenha consequências terríveis para os outros – que realmente prejudicou a Lloyd's. Cuidado com o que você paga, você pode conseguir. A cidade de Nova Orleans introduziu um programa no qual os distritos que apresentaram 51 melhorias nas estatísticas de CNME recebiam prêmios que poderiam levar a bônus e promoções, enquanto os distritos que não apresentaram, enfrentavam cortes e demissões. O que aconteceu? Em um distrito policial, quase metade de todos os crimes graves foram reclassificados como infrações menores e nunca foram totalmente investigados. Estudos mostram que professores ajudam alunos a colar em provas padronizadas quando seus empregos ou aumentos salariais dependem do resultado das provas. John sabia que, se não apresentasse bons resultados, seu projeto não seria aprovado, então ele fraudou os registros contábeis. Por que as pessoas apresentam uma imagem tendenciosa da realidade? Por que eles fazem os números parecerem melhores do que são ou falsificam dados para sustentar algo? Comportamento inaceitável, mas que resulta da tendência das pessoas de fazerem o que consideram ser do seu melhor interesse. Pode haver fortes incentivos econômicos e de prestígio para subestimar custos e superestimar benefícios quando as pessoas tentam vender projetos. Por exemplo, estudos baseados em dados de centenas de grandes projetos de infraestrutura de transporte em vinte países e cinco continentes encontraram evidências de que, em vários casos, promotores e analistas de projetos bilionários deturparam intencionalmente os custos, benefícios e riscos dos projetos para obter sua aprovação. 52 Charles Munger afirma que as projeções devem ser tratadas com cuidado: Mark Twain costumava dizer: "Uma mina é um buraco no chão com um mentiroso no topo."E uma projeção preparada por alguém que se candidata a ganhar uma comissão ou por um executivo tentando justificar um determinado curso de ação frequentemente será uma mentira — embora não seja uma mentira deliberada na maioria dos casos. O próprio homem passou a acreditar nisso. E essa é a pior mentira. Projeções devem ser tratadas com muito cuidado — principalmente quando fornecidas por alguém que tem interesse em enganá-lo." Warren Buffett acrescenta: "Não tenho qualquer utilidade para projeções ou previsões. Elas criam uma ilusão de precisão aparente. Quanto mais meticulosas forem, mais preocupado você deve se preocupar. Nunca olhamos para projeções, mas nos importamos muito e analisamos profundamente os históricos. Se uma empresa tem um histórico ruim, mas um futuro muito brilhante, perderemos a oportunidade... Não entendo por que qualquer comprador de uma empresa olha para um monte de projeções elaboradas por um vendedor ou seu agente. Quase se pode dizer que é ingênuo pensar que essas projeções têm alguma utilidade. Simplesmente não estamos interessados." Se não temos a mínima ideia do que será o futuro, ficar sentados ouvindo alguém que está tentando nos vender o negócio ou ganhar uma comissão por ele nos dizer como será o futuro – como eu disse, é muita ingenuidade. Buffett também nos oferece um teste: quando fazem essas ofertas, os banqueiros de investimento demonstram seu lado humorístico: eles distribuem projeções de lucros e balanços patrimoniais com duração de cinco ou mais anos para empresas das quais mal tinham ouvido falar alguns meses antes. Se lhe mostrarem esses cronogramas, sugiro que participe da brincadeira: peça ao banqueiro de investimento os orçamentos anuais que sua própria empresa preparou no início dos últimos anos e, em seguida, compare-os com o que realmente aconteceu. O consultor da TransCorp foi contratado e pago pela empresa para aconselhar o CEO sobre como ele deveria ser pago. "Se eu disser ao CEO o que ele quer ouvir, ele me pagará bem, me recontratará e me recomendará a outros CEOs. E se eu fizer parecer complicado, será mais fácil enviar uma conta maior." Como agimos como funcionários? Se o nosso chefe quer uma resposta específica, nós a damos? Para citar o provérbio alemão: "De quem eu como o pão, sua canção eu canto". Warren Buffett diz: Eu diria que a organização corporativa típica é estruturada de forma que as opiniões, preconceitos e crenças anteriores do CEO sejam reforçados de todas as maneiras possíveis. Os funcionários não farão recomendações contrárias – eles simplesmente responderão com o que o CEO quiser. E o Conselho de Administração não atuará como um controle, então o CEO praticamente obtém o que quer. "Não gosto de ser envergonhado e ter meu nome e reputação ameaçados pela desgraça", disse o CEO da Trans Corp. Como podemos mudar as pessoas? Benjamin Franklin disse: "Se você persuadir, fale de interesse, não de razão." Como o risco de perder é mais motivador do que a chance de ganhar,Temos mais chances de mudar as pessoas se apelarmos ao medo delas de perder algo que valorizam — emprego, reputação, status, dinheiro, controle, etc. Muitas vezes, é melhor evitar situações em que precisamos mudar as pessoas. Mudar pessoas é difícil, como diz Warren Buffett: "Eu diria que o histórico que Charlie e eu temos de persuadir pessoas decentes e inteligentes, que pensávamos estar fazendo coisas pouco inteligentes, a mudar seu curso de ação tem sido ruim... Quando 53 pessoas querem fazer algo, elas querem fazer algo." Mudar as pessoas afeta sua motivação, sentimentos de responsabilidade e tendência à reciprocidade. É melhor quando as pessoas agem por livre e espontânea vontade. Warren Buffett ilustra: Queremos que o gerente de cada subsidiária administre seus negócios da maneira que achar melhor para sua operação... nunca diremos a um gerente de subsidiária qual fornecedor ele deve contratar ou algo do tipo. Assim que começarmos a tomar essas decisões por nossos gerentes, nos tornamos responsáveis ​​pela operação e eles não são mais responsáveis ​​pela operação. E eles são responsáveis ​​por suas operações. Isso significa que eles podem tomar a decisão, que cabe a eles fazer o que é melhor para sua subsidiária e que cabe a qualquer outra empresa que queira fazer negócios com sua operação provar a eles por que é melhor... Essa é a abordagem da Berkshire. Acho que, no geral, nossos gerentes gostam assim - porque eles não vão ser questionados e ninguém vai passar por cima deles. Tenha em mente • Não confie automaticamente em pessoas que têm algo em jogo com sua decisão. Pergunte: Quais são os interesses? Quem se beneficia? • Entenda as motivações das pessoas. Dinheiro, status, amor ao trabalho, reputação, posição, poder, inveja? Pelo que elas são recompensadas ou punidas? Elas estão se beneficiando ou perdendo com o sistema atual? • Os interesses das pessoas não são apenas financeiros. Eles também podem ser sociais ou morais. Por exemplo, constrangimento público, exclusão social, consciência, vergonha ou culpa podem fazer com que as pessoas parem com algum comportamento indesejável. Por exemplo, ao exigir que restaurantes afixassem índices de qualidade de higiene em suas vitrines, o departamento de saúde do condado de Los Angeles promoveu uma melhoria drástica na higiene dos restaurantes e uma redução nas doenças relacionadas à alimentação. • O antigo filósofo grego Platão disse: "Não treinem os meninos para o aprendizado pela força e pela aspereza, mas guiem-nos pelo que os diverte, para que possam descobrir melhor a inclinação de suas mentes." Pressionar as pessoas ou dar-lhes ordens muitas vezes não funciona. É melhor convencer as pessoas fazendo perguntas que iluminem as consequências. Isso as leva a pensar por si mesmas e torna mais provável que descubram o que é do seu melhor interesse. 4. TENDÊNCIAS EGOÍSTAS E OTIMISMO 54 O homem sofre muito porque busca demais,é tolamente ambicioso e superestima grotescamente suas capacidades - Isaiah Berlin (filósofo russo-britânico, 1909-1997) "Coisas que acontecem com os outros não acontecem comigo." Nós nos vemos como únicos e especiais e temos visões otimistas de nós mesmos e de nossa família. Superestimamos o grau de controle que temos sobre os eventos e subestimamos o acaso. O poeta inglês do século XVIII, Edward Young, disse: "Todos os homens pensam que todos os homens são mortais, exceto eles mesmos." A maioria de nós acredita que temos melhor desempenho, somos mais honestos e inteligentes, temos um futuro melhor, temos um casamento mais feliz, somos menos vulneráveis ​​do que a pessoa média, etc. Mas nem todos podemos ser melhores do que a média. Tendemos a superestimar nossa capacidade de prever o futuro. As pessoas tendem a atribuir uma probabilidade maior a eventos desejados do que a eventos indesejados. Por exemplo, somos excessivamente otimistas quanto ao resultado de ações planejadas. Otimismo é bom, mas quando se trata de decisões importantes, o realismo é melhor. Depois de cometer um erro enorme, John disse: "Eu era arrogante. Meu sucesso passado me fez acreditar que eu poderia fazer qualquer coisa." Marcus Porcius Cato disse: "O ânimo dos homens se eleva quando os tempos são prósperos, ricos e felizes, de modo que seu orgulho e arrogância crescem." Temos a tendência de superestimar nossas habilidades e perspectivas futuras quando temos conhecimento sobre um assunto, nos sentimos no controle ou depois de termos alcançado sucesso. Como escreve o escritor financeiro Roger Lowenstein em "When Genius Failed' The Rise and Fall of Long-Term Capital Management": "Não há nada como o sucesso para nos cegar para a possibilidade do fracasso." O que tende a inflar o preço que os CEOs pagam por aquisições? Estudos encontraram evidências de infecção por meio de três fontes de arrogância: 1) excesso de confiança após um sucesso recente; 2) senso de autoimportância; a crença de que um salário alto em comparação com outros executivos seniores implica habilidade; e 3) a crença do CEO em sua própria cobertura da imprensa. A mídia tende a glorificar o CEO e atribuir excessivamente o sucesso empresarial ao papel do CEO, em vez de a outros fatores e pessoas. Isso torna os CEOs mais propensos a se tornarem mais confiantes em suas habilidades e mais comprometidos com as ações que os tornaram celebridades na mídia. "Funcionou porque tomamos as decisões certas." "Não funcionou por causa de um clima de negócios ruim." Experimentos mostram que, quando somos bem-sucedidos (independentemente de ser por acaso ou não), creditamos nosso próprio caráter ou capacidade. Warren Buffett diz: "Qualquer investidor pode obter grandes retornos quando as ações disparam, como aconteceu em 1997." Em um mercado em alta, deve-se evitar o erro do pato que grasna orgulhosamente após uma tempestade torrencial, pensando que suas habilidades de remar o fizeram subir no mundo. Um pato que pensa corretamente, em vez disso, compararia sua posição após a chuva torrencial com a dos outros patos no lago. Quando falhamos, culpamos circunstâncias externas ou azar.Quando os outros têm sucesso, tendemos a creditar o sucesso deles à sorte e a culpar seus fracassos à tolice. Quando nossos investimentos se transformam em perdas, tivemos azar. Quando se transformam em ganhos, somos gênios. Dessa forma, tiramos conclusões erradas e não aprendemos com nossos erros. Também subestimamos a sorte e a aleatoriedade nos resultados. Ao recorrer a consultores, se algo nos dá certo, assumimos o crédito, atribuindo o resultado à nossa habilidade. Mas se algo dá errado, culpamos o consultor. Charles Munger nos conta sobre o brinde que raramente ouvimos: ... A Arco estava comemorando seu enorme triunfo de lucrar muito com os campos petrolíferos de North Slope, no Alasca. E o advogado da casa era um irlandês muito franco e com bastante charme. E ele era muito respeitado. Então, ele conseguia se virar falando francamente. E todo o grupo brindava uns aos outros: "Não somos pessoas incríveis por termos feito essa grande coisa?" E este advogado da casa irlandesa ergueu o copo e disse: "Bem, eu gostaria de brindar ao homem que realmente causou o nosso triunfo." Ele disse: "Um brinde ao Rei Faisal... Todos os cálculos que fizemos estavam errados em 200%. Todos os custos eram muito mais altos e as dificuldades muito maiores do que jamais havíamos imaginado. Todas as previsões que fizemos eram totalmente estúpidas e não teriam funcionado com os preços do petróleo que projetamos. Mas chegaram o Rei Faisal e o cartel do petróleo e aumentaram tanto o preço do petróleo que nos fizeram parecer bem. Vamos homenagear o homem de verdade aqui esta noite." Este é o tipo de brinde que você raramente ouvirá na vida corporativa - porque, para a maioria das pessoas, um brinde como esse pode levar à demissão. E um cara que traz realidade para uma festa agradável e faz as pessoas encararem suas próprias limitações e erros terá poucas perspectivas. Bill é um cirurgião que sempre usa a cirurgia para lidar com problemas de saúde, mesmo que pudessem ser curados por um procedimento menos invasivo. Como diz o velho ditado: "Se a única ferramenta que você tem é um martelo, você aborda cada problema como se fosse um prego." Quanto mais sabemos ou achamos que sabemos sobre um assunto, menos dispostos estamos a usar outras ideias. Em vez disso, tendemos a resolver um problema de uma forma que esteja de acordo com a nossa área de especialização. E quanto mais útil for uma determinada ideia – seja ela apropriada ou não para o problema em questão – mais confiantes estamos quanto à sua utilidade. No caso de Bill, também pode haver incentivos financeiros para recomendar um procedimento médico. 56 Especialistas adoram extrapolar suas ideias de uma área para todas as outras. Eles definem problemas de maneiras que se encaixem em suas ferramentas, em vez de maneiras que estejam de acordo com o problema subjacente. Dê uma ferramenta a alguém e essa pessoa vai querer usá-la, e até mesmo usá-la em excesso, seja justificado ou não. Por que a síndrome do homem com o martelo está sempre presente? Charles Munger responde: "Bem, se você parar para pensar, é um viés causado por incentivos."Sua reputação profissional está totalmente ligada ao que ele sabe. Ele gosta de si mesmo e das próprias ideias, e as expressou a outras pessoas – consistência e tendência ao comprometimento [ver 6. Consistência]. "Contratei-a como minha assistente, pois ela era bonita, articulada e tinha diploma universitário. Ela causou uma ótima primeira impressão." Quão bons somos em julgar personalidades? Sherlock Holmes diz em "O Signo dos Quatro", de Arthur Conan Doyle, que: "É de suma importância não permitir que seu julgamento seja influenciado por qualidades pessoais. Garanto que a mulher mais atraente que já conheci foi enforcada por envenenar três crianças pequenas para pagar o seguro, e o homem mais repulsivo que conheço é um filantropo que gastou quase 250 mil com os pobres de Londres. Classificamos as pessoas imediatamente, o que nos traz à mente uma série de associações. Muitas vezes, permitimos que uma característica influencie todas as outras e, portanto, julgamos as pessoas como melhores ou piores do que realmente são. Ideias preconcebidas sobre certas pessoas, raças, religiões ou ocupações nos levam a presumir automaticamente que um indivíduo de um determinado grupo possui características especiais. O professor de física Roger Newton observa em "A Verdade da Ciência": "Cientistas são humanos... às vezes sucumbem a fraquezas como ciúme, vaidade e, em casos muito raros, até mesmo desonestidade." Gian-Carlo Rota diz em "Pensamentos Indiscretos": "Um bom matemático não é necessariamente um cara legal." "Quando entrevisto alguém, já formei uma impressão lendo os formulários de emprego. Então, apenas tento encontrar evidências que confirmem isso nas entrevistas." Entrevistas costumam ter utilidade limitada para prever o comportamento futuro de um potencial funcionário. Como observa a professora de psicologia Robyn Dawes em "Rational Choice in an Uncertain World", "O que um entrevistador pode descobrir em meia hora ou uma hora que não esteja presente no histórico do candidato?" Uma pessoa articulada pode ser mais persuasiva do que uma reservada, mas esta pode saber do que está falando. Por que algumas pessoas parecem ter intuição para avaliar as pessoas? Talvez suas experiências de vida lhes dêem a capacidade (fazendo perguntas e observando o comportamento) de procurar pistas sobre o caráter de um indivíduo. Warren Buffett diz sobre como identificar pessoas que podem causar problemas: "Não estou dizendo que você pode pegar 100 pessoas, analisá-las e analisar suas personalidades ou algo do tipo. Mas acho que quando você vê os casos extremos — aqueles que só vão lhe causar problemas e aqueles que só vão lhe trazer alegria — bem, acho que você pode identificá-los muito bem." Charles Munger acrescenta: "Na verdade, acho que é bem simples: integridade, inteligência, experiência e dedicação. É disso que as empresas humanas precisam para funcionar bem."Tenha em mente • O missionário alemão Dr. Albert Schweitzer disse: ''Um otimista é uma pessoa que vê um sinal verde em todos os lugares, enquanto o pessimista vê apenas o sinal vermelho. A pessoa verdadeiramente sábia é daltônica.'' • O excesso de confiança pode causar expectativas irreais e nos tornar mais vulneráveis ​​à decepção. • Reconheça seus limites. O quanto você sabe o que não sabe? Não deixe seu ego determinar o que você deve fazer. Charles Munger diz: "É notável quanta vantagem a longo prazo pessoas como nós obtiveram ao tentar ser consistentemente não estúpidas, em vez de tentar ser muito inteligentes. Deve haver alguma sabedoria no ditado popular: 'São os nadadores fortes que se afogam.'" • Warren Buffett diz: "Não faremos nada que achamos que não entendemos." • Concentre-se no que pode dar errado e nas consequências. Crie alguma margem de segurança nas decisões. Saiba como você lidará com as coisas se elas derem errado. Surpresas ocorrem de muitas maneiras improváveis. Pergunte: Como posso estar errado? Quem pode me dizer se estou errado? • Ao desenvolver apenas um punhado de pontos fortes, temos uma caixa de ferramentas empobrecida - apenas martelos. Precisamos de um kit de ferramentas completo. Como os problemas não seguem fronteiras territoriais, devemos compensar o viés de uma ideia usando ideias importantes de outras disciplinas. • Considere as realizações reais das pessoas e o comportamento passado ao longo de um longo período de tempo, em vez das primeiras impressões. Como as pessoas deixam registros na vida, o registro em papel de um indivíduo geralmente é preditivo do desempenho e comportamento futuros. • Ao comparar registros ou desempenhos, lembre-se de que os sucessos atraem muito mais atenção do que os fracassos. 58 5. AUTOENGANO E NEGAÇÃO Nada é mais fácil do que o autoengano. Pois o que cada um deseja, isso ele também acredita ser verdade. - Demóstenes (estadista grego, 384-322 a.C.) João não conseguia admitir para os outros que havia feito um mau negócio. "Eu estava quase certo! Perdi dinheiro, mas outros perderam mais. Não foi minha culpa. Estava fora do meu controle! Você ganha algumas vezes, você perde outras." Negamos e distorcemos a realidade para nos sentirmos mais confortáveis, especialmente quando a realidade ameaça nossos interesses próprios. Citando o psicólogo austríaco Sigmund Freud: "As ilusões nos são recomendadas porque nos poupam da dor e nos permitem desfrutar do prazer." Vemos as coisas da maneira como queremos vê-las. Ouvimos o que queremos ouvir e negamos o que é inconsistente com nossas crenças profundamente arraigadas. Negamos notícias desagradáveis ​​e preferimos o conforto à verdade. Escolhemos as pessoas certas para perguntar. Damos sentido a eventos ruins contando a nós mesmos histórias reconfortantes que lhes dão significado. "Espero que o projeto tenha sucesso dentro do prazo e do orçamento." Ao relatar os eventos da guerra do século V a.C. entre os principais adversários, Atenas e Esparta, o historiador grego Tucídides escreveu: "...seu julgamento baseava-se mais em desejos cegos do que em qualquer previsão sensata; pois é um hábito da humanidade confiar à esperança descuidada o que almeja e usar a razão soberana para rejeitar o que não deseja." O pensamento positivo está enraizado na negação, oferecendo-nos uma realidade mais agradável. Nos negócios, esta é uma das razões para atrasos em projetos e estouros de orçamento. Acreditamos que algo é verdade porque parece crível ou porque queremos acreditar, especialmente em questões de amor, saúde, religião e morte. Esta é uma das razões pelas quais as pessoas seguem gurus. Eles encorajam os seguidores a confiar em seus corações e esquecer suas cabeças. O filósofo e matemático Bertrand Russell disse em Ensaios Céticos: "O que se quer não é a vontade de acreditar, mas a vontade de descobrir, que é exatamente o oposto." Lembre-se: • Em seu famoso discurso de formatura de 1974 na Caltech, o físico americano Richard Feynman alertou contra o autoengano: "O primeiro princípio é que você não deve se enganar – e você é a pessoa mais fácil de enganar." • O filósofo austríaco Ludwig Wittgenstein disse em Cultura e Valor: "Nada é tão difícil como não enganar a si mesmo." Temos que ver o mundo como ele é. Não pelo que ele era ou pelo que queremos que ele seja. Recusar-se a olhar para fatos desagradáveis ​​não os faz desaparecer. Notícias ruins que são verdadeiras são melhores do que boas notícias que são erradas. • A negação deve ser ponderada em relação aos custos sociais, financeiros, físicos e emocionais. Quando o custo da negação é pior do que o benefício de encarar a realidade, devemos encarar a realidade. 6. CONSISTÊNCIA A dificuldade não está nas novas ideias, mas em escapar das antigas, que se ramificam, para aqueles que foram criados como a maioria de nós, em todos os cantos de nossas mentes. - John Maynard Keynes (economista britânico, 1883-1946) Uma vez que assumimos um compromisso - uma promessa, uma escolha, tomamos uma posição, investimos tempo, dinheiro ou esforço - queremos permanecer consistentes. Queremos sentir que tomamos a decisão certa. E quanto mais investimos em nosso comportamento, mais difícil é mudar. "Não posso me comportar de uma maneira inconsistente com minha autoimagem. Tenho uma reputação a zelar. Não quero parecer fraco, burro ou desmoralizado. Quero ser visto como gentil, inteligente e no controle", disse o filósofo e economista escocês Adam Smith em "A Teoria dos Sentimentos Morais": "A opinião que temos sobre nosso próprio caráter depende inteiramente de nossos julgamentos a respeito de nossa conduta passada. É tão desagradável pensar mal de nós mesmos que, muitas vezes, desviamos propositalmente nossa visão das circunstâncias que podem tornar esse julgamento desfavorável." Queremos manter uma autoimagem positiva. Quando isso é violado, usamos diferentes defesas para justificar nosso comportamento. Também nos comportamos de maneiras consistentes com a forma como os outros nos veem. Se as pessoas nos rotulam como talentosos, tentamos parecer talentosos, seja isso verdade ou não. Por que nos apegamos a uma má ideia?Um relacionamento infeliz ou um investimento perdedor? Por que os políticos continuam travando guerras muito depois de ficar claro que a guerra é uma má ideia? Quanto mais tempo, dinheiro, esforço ou sofrimento investimos, mais sentimos a necessidade de continuar e mais valorizamos algo – seja ele certo ou não. Não queremos desperdiçar nossos esforços. Dessa forma, protegemos nossa reputação e evitamos a dor de aceitar uma perda. Se as pessoas questionam nossas decisões, nos tornamos ainda mais comprometidos com a nossa razão. E quanto mais responsabilidade individual sentimos por um compromisso, mais difícil é desistir. Em "Too Much Invested to Quit", o psicólogo Allan Teger disse sobre a Guerra do Vietnã: "Quanto mais tempo a guerra durava, mais difícil era justificar os investimentos adicionais em termos do valor de uma possível vitória. Por outro lado, quanto mais tempo a guerra durava, mais difícil se tornava amortizar as enormes perdas sem ter nada para mostrar por elas." John queria contratar um novo vice-presidente. Ele disse a todos que o cara era ótimo, mas o novo funcionário acabou sendo um desastre. Em vez de lidar com o erro, John manteve o sujeito, o que lhe custou muito dinheiro e aborrecimento. Temos a tendência de fazer julgamentos precipitados. É difícil mudar uma primeira conclusão, pois uma mudança implica que podemos estar errados (especialmente se precisarmos explicar a mudança aos outros). Associamos o erro a uma ameaça ao nosso interesse próprio. Warren Buffett diz: "O que o ser humano faz de melhor é interpretar todas as novas informações de modo que suas conclusões anteriores permaneçam intactas." O filósofo inglês do século XVII, Francis Bacon, acrescenta: "É um erro peculiar e perpétuo do intelecto humano ser mais movido e excitado por afirmações do que por negativas; ao passo que deveria, apropriadamente, manter-se indiferentemente disposto a ambas igualmente." Buscamos evidências que confirmem nossas ideias, crenças e ações. Conceber razões pelas quais podemos estar errados não é fácil. Por exemplo, quando fazemos um investimento, iniciamos um relacionamento ou assumimos outros tipos de compromisso, tendemos a buscar evidências que confirmem que foi a decisão certa e a ignorar informações que mostrem que foi errada. "Não quero vender essas ações em declínio e enfrentar um prejuízo. Investi US$ 100.000 nisso. Preciso provar aos outros e a mim mesmo que fiz a escolha certa." Depois de comprar uma ação, ficamos mais confiantes de que foi uma boa compra do que antes do investimento. Queremos sentir que fizemos a coisa certa e manter nossas convicções consistentes com o que fizemos. Mas nada mudou. É o mesmo negócio antes e depois. "Acho tolice abandonar um projeto no qual US$ 10 milhões foram investidos", disse o CEO da TransCorp. Por que fazemos as coisas só porque pagamos por elas? Suponha que John pagou uma taxa não reembolsável de US$ 1.000 por uma conferência, mas não quer mais participar. Ele sente que não pode se dar ao luxo de desperdiçar os US$ 1.000 já gastos.Ele deveria ir à conferência porque já gastou US$ 1.000? Ele deveria pagar US$ 1.000 para fazer algo que não quer? O dinheiro está perdido para sempre. Não seria melhor dizer que os US$ 1.000 já gastos são o custo de fazer o que ele realmente quer fazer? Não seria melhor pagar para fazer o que você quer? John e Mary assistem a um filme ruim simplesmente porque compraram os ingressos. Eles não conseguem recuperar os oito dólares que gastaram, então não deveria fazer diferença se eles vão embora ou não. As consequências são as mesmas: o dinheiro já foi gasto. A escolha é entre se divertir ou se divertir. "Investimos em uma nova máquina com base no aumento de volume estabelecido no plano estratégico. Infelizmente, o volume diminuiu." Somos mais consistentes quando assumimos um compromisso público, voluntário ou com esforço. Quanto mais pública for uma decisão, menor a probabilidade de mudá-la. Compromissos escritos são fortes, pois exigem mais esforço do que compromissos verbais e também podem ser tornados públicos. Não é melhor fazer o que faz sentido do que manter a consistência com um plano estratégico que não está funcionando? Warren Buffett afirma: "Temos algumas vantagens, talvez a maior seja o fato de não termos um plano estratégico. Portanto, não sentimos necessidade de prosseguir em uma direção predeterminada (um curso que leva quase invariavelmente a preços de compra absurdos), mas podemos simplesmente decidir o que faz sentido para nossos proprietários." Charles Munger afirma sobre o valor dos planos de longo prazo: "Temos em grande parte a filosofia de construir nossa empresa que Sir William Osler tinha quando transformou a Escola Médica John Hopkins, de um começo muito ruim, em uma escola médica modelo para o mundo inteiro. E o que Sir William Osler disse – e ele citou Carlyle – foi: "A tarefa do homem não é ver o que está vagamente à distância, mas fazer o que está claramente à mão." Tentamos responder inteligentemente a cada dia, a cada semana, a cada mês, a cada ano às informações e aos desafios em questão – ataques horríveis que precisam ser desviados, coisas que precisam ser aproveitadas, as oportunidades incomuns que surgem – e simplesmente fazer o melhor trabalho possível para responder a esses desafios. Obviamente, você olha para o futuro o máximo que pode. Mas não é muito longe. Mas se você responder inteligente e diligentemente aos desafios que tem pela frente, acreditamos que tenderá a acabar com uma instituição muito boa. Em sua Autobiografia Científica e Outros Artigos, o físico alemão Max Planck disse: "Uma nova verdade científica não triunfa convencendo seus oponentes e fazendo-os ver a luz, mas sim porque seus oponentes eventualmente morrem e uma nova geração cresce familiarizada com ela." 62 Warren Buffett acrescenta: Acho que foi Keynes quem disse: "A maioria dos economistas é mais econômica em relação às ideias – eles fazem com que as que aprenderam na pós-graduação durem a vida toda." O que acontece é que você passa anos fazendo seu doutorado.em finanças. E [no processo], você aprende teorias com muita matemática que o leigo médio não consegue entender. Então você se torna uma espécie de sumo sacerdote. E acaba com uma quantidade enorme de si mesmo, em termos de ego – e até mesmo de segurança profissional – investido nessas ideias. Portanto, fica muito difícil recuar depois de um certo ponto. "Investi 15 anos da minha vida nisso, então não vou desistir agora." Digamos que um casal esteja em um casamento ruim, mas tenha passado 15 anos juntos. Deveriam se divorciar ou deveriam "ficar lá" e continuar infelizes por terem investido 15 anos de suas vidas? Em que outras armadilhas a consistência pode nos levar a cair? John e sua família decidiram comprar um carro novo. Eles escolheram uma concessionária que concordou em vender o carro US$ 1.000 abaixo da concorrência. Então, o vendedor alterou os termos. Ele havia descoberto um erro. No final, o preço acabou ficando US$ 200 acima da concorrência. Na técnica do "low-ball", o vendedor incentiva o cliente a fechar um acordo com a intenção de alterar os termos em benefício do vendedor (seja removendo a vantagem ou adicionando algo indesejável). Assim que John tomou a decisão e dedicou tempo e esforço para comprar um carro novo, ele se comprometeu com a compra. Caso contrário, pareceria inconsistente. Em vez de desistir do negócio, ele encontrou novos motivos para justificar a compra do carro. O "low-ball" é frequentemente usado por políticos em eleições. "Que ótimo negócio para uma geladeira", disse Mary, lendo os anúncios. Ao chegar à loja, o vendedor lhe diz que eles estavam sem as ofertas especiais anunciadas. Mas eles têm uma similar em estoque. E custa apenas US$ 150 a mais. Ela compra a geladeira. Ela já está comprometida em comprar uma geladeira e o vendedor apenas a obriga a ser consistente. Sentado à mesa de negociação, o oponente perguntou a John: "Você sabia que você e os gerentes da Trans Corp são amplamente conhecidos por serem cooperativos e justos?" Na técnica de rotulagem, as pessoas tentam nos comprometer aplicando primeiro um rótulo à nossa personalidade ou valores que seja consistente com o comportamento que desejam que tenhamos. Frequentemente, atendemos a solicitações posteriores que sejam consistentes com o rótulo. É por isso que o oponente de John deu a John uma reputação a zelar. 63 "Você levará meus filhos à escola hoje?", perguntou o vizinho de Mary. Um mês depois, Mary se viu ainda levando os filhos de seus vizinhos à escola e até ao cinema. Como as pessoas nos seduzem financeiramente, politicamente ou sexualmente? Elas nos fazem primeiro concordar com um pequeno pedido, tão pequeno que ninguém recusaria. Dessa forma, criam um compromisso. Depois, fazem um segundo pedido, maior (aquele que sempre desejaram). Assim, temos mais probabilidade de atender. Essa "técnica do pé na porta" baseia-se no princípio de que, se as pessoas nos pedem para fazer um pequeno compromisso,Temos maior probabilidade de concordar com uma solicitação maior porque queremos parecer consistentes. Um estudo mostrou que 76% de um grupo de proprietários de imóveis concordou em colocar um grande outdoor em seu jardim, com os dizeres "Dirija com Cuidado". Duas semanas antes, os proprietários foram abordados por outros pesquisadores, que pediram que colocassem uma pequena placa com os dizeres "Seja um Motorista Seguro" nas janelas de seus carros. Eles agora se viam como cidadãos preocupados e pessoas que se importam o suficiente com a segurança do motorista para se posicionarem. Eles também acreditavam que era assim que outras pessoas os viam. Quando foram abordados posteriormente, 76% concordaram em colocar a placa grande apenas para serem consistentes. Em contraste, apenas 17% dos indivíduos que não haviam recebido a visita anterior concordaram em colocar a placa grande. Quando as pessoas nos levam a nos comprometer, nos tornamos responsáveis. Um experimento encenou um roubo para descobrir se os espectadores arriscariam danos pessoais para impedir um crime. Um pesquisador sentou-se em uma toalha de praia e ouviu seu rádio portátil a um metro e meio da toalha de uma pessoa escolhida aleatoriamente. Depois de um tempo, o pesquisador deixou a toalha para caminhar pela praia. Poucos minutos depois, um segundo pesquisador, fingindo ser um ladrão, pegou o rádio e fugiu. Quatro pessoas em vinte se colocaram em perigo ao desafiar o ladrão. Mas quando o procedimento foi tentado de forma um pouco diferente, dezenove pessoas se tornaram justiceiros e tentaram detê-lo. A diferença? Antes de dar o primeiro passo, o pesquisador pediu ao sujeito para "por favor, vigiar minhas coisas", com o que todos concordaram. O poeta inglês do século XVII, Samuel Butler, escreveu: "Aquele que obedece contra a sua vontade, ainda mantém a sua própria opinião." Como fazemos com que as pessoas assumam a responsabilidade interna por suas ações? Torne-a voluntária. Assumimos a responsabilidade por nosso comportamento quando somos internamente motivados por satisfação ou interesse, quando nos sentimos no controle e quando estamos livres de incentivos ou pressões externas. Convicções fortes podem ser perigosas. O filósofo alemão Friedrich Wilhelm Nietzsche escreveu: "As convicções são inimigas mais perigosas da verdade do que as mentiras." Comprometimentos intensos com ideias políticas, religiosas ou filosóficas criam um viés ideológico. Pessoas com diversos interesses políticos, religiosos e filosóficos são motivadas a buscar as verdades que confirmam esses interesses. Nunca subestime o poder da ideologia. Ela pode atuar como um dispositivo para justificar a guerra e a violência. Como escreveu Blaise Pascal: "Os homens nunca fazem o mal tão completa e alegremente como quando o fazem por convicção religiosa." Charles Munger nos fala sobre o perigo da ideologia: A ideologia pesada é uma das distorções mais extremas da cognição humana. Veja esses fundamentalistas islâmicos que acabaram de atirar em um bando de turistas gregos gritando: "Obra de Deus!". A ideologia faz coisas estranhas e distorce a cognição terrivelmente. Se você recebe muita ideologia pesada jovem - e, então,Você começa a expressá-lo - você está realmente prendendo seu cérebro a um padrão muito infeliz. E você vai distorcer sua cognição geral. Há uma história muito interessante se você tomar Warren Buffett como um exemplo de sabedoria mundana: Warren adorava seu pai - que era um homem maravilhoso. Mas ele era um ideólogo muito pesado (de direita, por acaso), que andava com outros ideólogos muito pesados ​​(de direita, naturalmente). Warren observou isso quando criança. E ele decidiu que a ideologia era perigosa - e que ele iria ficar bem longe dela. E ele fez isso por toda a sua vida. Isso ajudou enormemente a precisão de sua cognição. Aprendi a mesma lição de uma maneira diferente. Meu pai odiava ideologia. Portanto, tudo o que eu tinha que fazer era imitar meu pai e, assim, permanecer no que considero o caminho certo. Pessoas como Dornan à direita ou Nader à esquerda obviamente ficaram um pouco tolas. Eles são exemplos extremos do que a ideologia pode fazer com você - particularmente ideologia expressa de forma violenta. Como isso incute ideias melhor do que convence, é algo muito perigoso de se fazer. Lembre-se: • Uma decisão deve ser ativa. Lúcio Aneu Sêneca disse: "Não há nada de errado em mudar um plano quando a situação mudou." O escritor irlandês Jonathan Swift disse: "Um homem nunca deve ter vergonha de admitir que errou, o que significa, em outras palavras, que ele é mais sábio hoje do que ontem." J.M. Keynes disse: "Quando alguém me convence de que estou errado, mudo de ideia. O que você faz?" Às vezes, as coisas não acontecem como acreditamos. A solução é encarar e agir. Charles Munger diz: "Já fizemos muito disso — nos livramos de decisões erradas. Eu diria que isso é uma grande parte de ter um histórico razoável na vida. Você não pode evitar decisões erradas. Mas se você os reconhecer prontamente e fizer algo a respeito, poderá frequentemente transformar o limão em limonada." • Se conseguirmos que as pessoas se comprometam antecipadamente, elas tendem a cumprir seu compromisso. Por exemplo, faça com que as pessoas assumam uma posição voluntária e pública sobre alguma questão. 65 • Não force as pessoas a assumirem publicamente compromissos que você não deseja ter a oportunidade de mudar mais tarde. • Quando lhe pedirem para realizar uma ação futura, mas estiver inseguro, pergunte-se: Eu faria isso se tivesse que fazer amanhã? • Warren Buffett diz: "A coisa mais importante a fazer quando você se encontra em um buraco é parar de cavar." O simples fato de ter gasto dinheiro ou tempo em algum projeto ou investimento não significa que você deva continuar a gastá-lo no futuro. Tempo, esforço e dinheiro gastos se foram. As decisões devem ser baseadas em onde você quer estar. Não onde você esteve. Baseie as decisões na situação presente e nas consequências futuras. O que aconteceu no passado pode ser um guia para estimar a probabilidade de algo acontecer no futuro. Pergunte:O que eu quero alcançar? O que causa isso? Considerando o que sei hoje e o que provavelmente acontecerá no futuro, como devo agir para atingir meu objetivo? O dinheiro e o tempo investidos alcançarão meu objetivo? Suponha que eu nunca tenha investido nisso e que isso me fosse apresentado pela primeira vez, eu investiria hoje? Se não, então pare e faça algo a respeito. Como diz Charles Munger: A Berkshire extraiu muito capital disso [do negócio têxtil] e o investiu em outro lugar. E se a Berkshire tivesse tentado continuar combatendo o declínio desse negócio com cada vez mais dinheiro, teria gasto a maior parte de seu capital. Há um momento para lutar e há um momento para fugir. Uma das minhas histórias favoritas, relevante para esta história, envolve uma cidade no Sul. Havia um enorme supermercado de propriedade de uma das grandes redes nacionais. Eles são um concorrente formidável e tiveram o supermercado dominante nesta cidade por muitos e muitos anos, produzindo em grande volume. Sam Walton, do Walmart, anunciou que estava abrindo um supermercado muito maior e melhor, com muitos outros produtos maravilhosos a preços incrivelmente baixos. E a rede, já bastante experiente e bem-sucedida, não esperou a loja de Sam Walton abrir. Simplesmente fechou a loja imediatamente. • Deixe que alguém que não estava comprometido com uma decisão anterior assuma a responsabilidade. • "Os fatos não deixam de existir porque são ignorados", disse o romancista britânico Aldous Huxley. Se buscarmos apenas confirmar nossas crenças, nunca descobriremos se estamos errados. Seja autocrítico e desaprenda suas ideias mais queridas. Procure evidências que refutem ideias e suposições. Considere resultados, pontos de vista e respostas alternativas. Peça a alguém que lhe diga quando seu pensamento estiver errado. Warren Buffett diz: "Charlie e eu acreditamos que, quando você encontra informações que contradizem suas crenças existentes, você tem a obrigação especial de examiná-las — e rapidamente." • Siga o conselho do artista e cientista italiano Leonardo da Vinci: "Sabemos bem que erros são mais facilmente detectados nas obras dos outros do que nas nossas. Quando estiver pintando, você deve pegar um espelho plano e frequentemente olhar para o seu trabalho dentro dele, e ele então será visto em reserva, e parecerá ter sido feito pela mão de algum outro mestre, e você será mais capaz de julgar suas falhas do que de qualquer outra forma." 7. SÍNDROME DA PRIVAÇÃO Você não muda algo que as pessoas amam. - Faith Popcorn (futurista americana) Como vimos na Parte Um, temos aversão à perda. Não gostamos de perder as coisas que temos mais do que apreciamos ganhar as coisas que não temos. Quando algo de que gostamos é (ou ameaça ser) tirado de nós, muitas vezes o valorizamos mais. Tire a liberdade, o status, a reputação, o dinheiro ou qualquer coisa que as pessoas valorizem, e elas ficam chateadas. Não gostamos de perder a liberdade de escolher como agir, acreditar ou o que ter. Por exemplo,As pessoas tendem a lutar contra uma lei restritiva que retira um benefício que desfrutam há muito tempo. Quanto mais gostamos do que nos é tirado ou quanto maior o compromisso que assumimos, mais chateados ficamos. Isso pode gerar ódio, revoltas, violência e retaliações. Como as pessoas reagem quando tentamos reduzir sua renda? Charles Munger ilustra o poder da privação ao negociar entregas em negociações trabalhistas: (A) Você está enfrentando a síndrome da super-reação à privação - as pessoas simplesmente enlouquecem. E (B) o representante sindical tem que levar aos seus membros a mensagem da privação e suportar o ódio pavloviano de mera associação que resulta. Portanto, ele não fará isso - em grande parte por esse motivo. Então você tem dois poderosos efeitos psicológicos tornando isso um inferno. Todas aquelas greves no final dos anos 1800 e no início dos anos 1900, quando os guardas de Pinkerton atiravam nas pessoas, eram sobre entregas. Os imigrantes que chegavam estavam dispostos a trabalhar barato. E os proprietários capitalistas tentaram reduzir salários — às vezes porque sentiam que precisavam, porque seus concorrentes estavam fazendo isso, e às vezes simplesmente porque queriam ganhar mais dinheiro. De qualquer forma, todo aquele assassinato e caos foram resultado da síndrome da super-reação à privação, somada à realidade de que ninguém queria ser o portador de más notícias. "Devo adotar uma abordagem conservadora. O fracasso é constrangedor e pode me levar à demissão." A aversão das pessoas à derrota pode torná-las excessivamente conservadoras ou acobertadoras. 67 O médico disse a Mary: "Você pode morrer se não mudar seu comportamento. Nossa aversão à perda nos torna mais sensíveis a informações que têm implicações negativas para nós. Por exemplo, mensagens relacionadas à saúde podem focar nos benefícios de realizar uma ação (ganho) ou nos possíveis custos de não fazê-la (perda). Um estudo mostrou que as mulheres eram mais propensas a se envolver no autoexame das mamas quando recebiam informações enfatizando as possíveis consequências negativas (perda da saúde, longevidade) de não realizar o autoexame, em comparação com informações que focavam nos benefícios de fazê-lo. Outros estudos mostram que, ao persuadir as pessoas a se submeterem a procedimentos médicos de risco, é mais eficaz focar em resultados positivos (por exemplo, taxa de sobrevivência) do que negativos (por exemplo, taxa de mortalidade). John diz a Mary: "Não posso vender as ações agora. Tenho que esperar até que voltem ao valor que paguei por elas. De qualquer forma, não percebo prejuízo a menos que venda." Detestamos admitir que perdemos dinheiro. Nossa aversão à perda contribui para o viés do status quo — preferimos nos apegar ao que temos. Chegamos a dar mais valor às coisas que já possuímos do que estaríamos dispostos a pagar pelas mesmas coisas se não as tivéssemos (desistir delas parece uma perda). É por isso que muitas empresas oferecem garantias de devolução do dinheiro em seus produtos. Depois de tomarmos posse de um item, é improvável que o devolvamos. Charles Munger diz:"A síndrome da super-reação à privação do homem contribui para a ruína, pois a cognição das pessoas é distorcida como resultado de perdas sofridas e de quase acidentes." Detestamos vender ações com prejuízo. É o mesmo que admitir para os outros e para nós mesmos que cometemos um erro. Portanto, nos apegamos às ações perdedoras por muito tempo e vendemos as vencedoras cedo demais. Uma perda percebida é pior do que sofrer a mesma perda no papel. A dor de se sentir responsável por tomar uma decisão ruim também desempenha um papel (arrependimento). A ação pode se recuperar depois de vendê-la. E quanto mais dinheiro e esforço investimos, mais difícil é deixá-la ir. Também sentimos que perder a oportunidade de ganhar dinheiro é menos doloroso do que perder a mesma quantia. Mas uma oportunidade perdida de ganhar US$ 100 tem o mesmo valor que uma perda real de US$ 100. Allan, amigo de John, comprou uma casa há cinco anos por US$ 200.000. Quatro anos depois, a empresa de Allan se muda para outra cidade. O mercado imobiliário local está em baixa. Ele recebe uma oferta de US$ 170.000, mas sente que não pode se dar ao luxo de perder. Então, ele espera mais um ano e, desta vez, o preço oferecido é de US$ 150.000. Não seria melhor para Allan se concentrar no valor da casa em vez de no que pagou? 68 John continuou despejando dólares na máquina. "Tenho Cherry, Cherry, Bar. Estou perto agora." Queremos e damos mais valor a algo quando quase o temos e o perdemos. Charles Munger diz: "Um dos motivos pelos quais corridas de cavalos, bingo e essas coisas sempre foram tão populares é por causa de todos esses quase acidentes." Quase acidentes frequentes são como pequenos reforços e nos fazem querer tentar novamente e novamente. Assim como as pessoas assumem riscos maiores quando ameaçadas, depois de uma perda, queremos recuperar o atraso, então acabamos assumindo mais riscos para nos vingar. Mas, como dizem Warren Buffett e Charles Munger: Buffett: Um princípio muito importante em investimentos é que você não precisa recuperar o dinheiro do jeito que perdeu. Na verdade, geralmente é um erro tentar recuperar o que perdeu. Munger: É por isso que tantas pessoas se arruínam com o jogo — elas se atrasam e sentem que precisam recuperar o que perderam. É uma parte profunda da natureza humana. É muito inteligente simplesmente lamber o que perdeu — por vontade própria... Buffett: Uma das coisas importantes nas ações é que elas não sabem que você as possui. Você tem todos esses sentimentos a respeito delas: você se lembra do que pagou. Você se lembra de quem lhe contou sobre elas — todas essas pequenas coisas. E elas não dão a mínima. Elas simplesmente ficam lá. Se uma ação está a US$ 50, alguém pagou US$ 100 e se sente péssimo; outra pessoa pagou US$ 10 e se sente maravilhosa — todos esses sentimentos. E isso não tem impacto algum... A filha de John e Mary não queria o brinquedo que lhe deram; ela queria o brinquedo que não lhe deram. Michel de Montaigne disse: "Proibir-nos algo é fazer com que o queiramos." Queremos o que não podemos ter. O fruto proibido tem o melhor sabor.Mark Twain disse: "Não foi que Adão comeu a maçã pela maçã, mas porque ela era proibida. Teria sido melhor para nós — oh, infinitamente melhor para nós — se a serpente tivesse sido proibida." Proíba alguém de fazer algo e essa pessoa o achará mais atraente do que antes de ser proibido. Por exemplo, quando Miami proibiu o uso de detergentes à base de fosfato, as pessoas recorreram ao contrabando e à acumulação (já que o medo da escassez incentiva a acumulação) e até classificaram os produtos proibidos como melhores do que antes. "Como um terreno nesta área é raro e difícil de obter, eu o quero." Queremos e valorizamos mais o que é escasso ou único. Queremos o que é (ou ameaça ser) menos disponível. Quanto menos disponível, mais o desejamos. É por isso que assinamos newsletters com informações exclusivas e restritas. E por isso participamos de ofertas públicas iniciais e compramos ações com base em dicas importantes. Valorizamos mais o que esteve menos disponível recentemente do que coisas que sempre foram escassas. Nós caímos em ofertas limitadas e prazos como: "A oferta termina à meia-noite. Só temos alguns disponíveis. Esta é a última chance." Ao tornar as coisas menos disponíveis, os comerciantes as fazem parecer mais valiosas. ~ muitas pessoas estão competindo por este lote no leilão. Como criamos demanda? Criamos concorrência. Fazemos as pessoas perceberem que há uma grande concorrência pelo item e limitamos o número de pessoas que podem participar do leilão. Se outros querem o que é escasso, nós o queremos ainda mais. Quando não conseguimos algo, rebaixamos nossa opinião sobre ele. Quando podemos obter algo que outros não querem, nós também não o queremos. Tenha em mente: • Conheça seus objetivos e opções. Pergunte: Por que eu quero isso? Por razões emocionais ou racionais? • O que você pagou pela sua casa, ação ou carro não tem relevância para o seu valor. Se o valor estiver abaixo do que você pagou, você não precisa se vingar. Se você comprou uma ação por US$ 100 e ela agora está a US$ 50, você deve vendê-la, se ela não valer mais de US$ 50. Pergunte: Suponha que eu não tivesse feito o investimento, eu faria esse investimento hoje ao preço de hoje? • Lembre-se de que as pessoas respondem a crises e ameaças imediatas. Tudo o que acontece gradualmente, elas tendem a adiar. Se queremos que as pessoas assumam um risco, devemos fazê-las se sentirem atrasadas (perdendo). Se quisermos que eles permaneçam com o status quo ou rejeitem o risco, devemos fazê-los sentir-se seguros. • Charles Munger mostra como podemos usar a força da privação para persuadir (por uma razão respeitável): 70 Na época do Capitão Cook, ele fazia essas longas viagens. Na época, o escorbuto era o pavor da longa viagem. E no escorbuto, suas gengivas vivas apodrecem em sua boca - após o que a doença se torna desagradável e mata você. E estar em um veleiro primitivo com um bando de marinheiros moribundos é uma coisa muito estranha. Então, todo mundo estava terrivelmente interessado em escorbuto, mas eles não sabiam sobre a vitamina C. Bem, Capitão Cook,Sendo um homem inteligente com uma abordagem de múltiplos modelos, percebeu que os navios holandeses tinham menos escorbuto do que os navios ingleses em viagens longas. Então, ele perguntou: "O que os holandeses estão fazendo de diferente?" E notou que eles tinham todos aqueles barris de chucrute. Então, ele pensou: "Vou fazer essas viagens longas. E é muito perigoso." Chucrute pode ajudar." Então ele colocou todo esse chucrute que, aliás, contém um traço de vitamina C. Mas os marinheiros ingleses eram um grupo durão, irritadiço e perigoso naquela época. Eles odiavam "chucrute". E estavam acostumados com sua comida e bebida padrão. Então, como fazer esses marinheiros ingleses comerem chucrute? Bem, Cook não queria dizer a eles que estava fazendo isso na esperança de prevenir o escorbuto - porque eles poderiam se amotinar e tomar o navio se achassem que ele os estava levando em uma viagem tão longa que o escorbuto era provável. Então, eis o que ele fez: os oficiais comiam em um lugar onde os homens pudessem observá-los. E por um longo tempo, ele serviu chucrute aos oficiais, mas não aos homens. E então, finalmente, o Capitão Cook disse: "Bem, os homens podem comer um dia por semana." No devido tempo, ele fez toda a tripulação comer chucrute. Considero isso um uso muito construtivo. da psicologia elementar. Pode ter salvado sabe-se lá quantas vidas e causado sabe-se lá quantas conquistas. 8. SÍNDROME DO STATUS QUO E DA NÃO-FAZER NADA Nada jamais será tentado se todas as objeções possíveis tiverem que ser superadas primeiro. - Samuel Johnson Quando John e Mary compraram seu carro novo, eles mantiveram sua marca habitual. Preferimos manter as coisas como estão. Resistimos à mudança e preferimos a minimização do esforço. Preferimos o comportamento rotineiro ao comportamento inovador. Quanto mais emocional for uma decisão ou quanto mais opções tivermos, mais preferimos o status quo. É por isso que mantemos nossos antigos empregos, marca de carro, etc. Mesmo nos casos em que os custos da mudança são muito baixos. '7 Temo as consequências sociais se fizer a escolha errada, então decido não fazer nada. Queremos nos sentir bem com as escolhas que fazemos para que possamos justificar nossas ações para os outros e para nós mesmos. Somos mais incomodados pelo dano que advém da ação do que pelo dano que advém da inação. Sentimo-nos pior quando falhamos por agir do que quando falhamos por não fazer nada. Preferimos a opção padrão, ou seja, a alternativa que é selecionada automaticamente, a menos que a alteremos. Em um experimento real sobre taxas de seguro de automóveis, motoristas de Nova Jersey e Pensilvânia tiveram a opção de um direito limitado de processar por dor e sofrimento em troca de taxas de seguro mais baixas. Mas a opção padrão era diferente para cada estado. Proprietários de automóveis em Nova Jersey receberam automaticamente o direito limitado, a menos que tomassem uma decisão ativa e dissessem o contrário. Na Pensilvânia, a opção padrão era o direito total de processar. O que aconteceu? Cidadãos de ambos os estados preferiram a opção padrão.79% dos motoristas de Nova Jersey preferiram o direito limitado de processar, enquanto 70% dos motoristas da Pensilvânia preferiram o direito total de processar. A diferença no valor gasto com seguro nos dois estados foi de cerca de US$ 200 milhões. A preferência por inadimplência também foi encontrada em decisões sobre doação de órgãos, planos de saúde e poupança para aposentadoria. 71 Às vezes, não agimos quando sabemos que deveríamos. Ignoramos o princípio de Noé de Warren Buffett: "Prever chuva não conta; construir arcas conta." "Por que investir recursos em algo hoje, se não recebemos nenhum crédito por evitar algo que nem sabemos que acontecerá?" Muitas vezes ignoramos problemas distantes e relutamos em evitar ameaças futuras. Warren Buffett diz: "Noé levou 20 anos para construir uma arca. E as pessoas diziam que ele estava sendo bobo porque o céu estava lindo. E, claro, o tempo todo ele parecia estúpido - até começar a chover. Você pode passar muito tempo construindo uma arca enquanto todo mundo está lá fora aproveitando o sol." Lembre-se: • Decidir não fazer nada também é uma decisão. E o custo de não fazer nada pode ser maior do que o custo de tomar uma atitude. • Lembre-se do que você quer alcançar. • Uma vez que sabemos o que fazer, devemos fazê-lo. O biólogo britânico do século XIX, Thomas Henry Huxley, disse: "Talvez o resultado mais valioso de toda a educação seja a capacidade de se obrigar a fazer o que você tem que fazer quando deve ser feito, quer você goste ou não. É a primeira lição que deve ser aprendida e, por mais cedo que o treinamento de uma pessoa comece, é provavelmente a última lição que ela aprende completamente." 9. IMPATIÇÃO O CEO da Trans Co rp quer seu bônus hoje e, portanto, toma uma decisão que aumenta o lucro deste ano ao custo de um lucro possivelmente maior no futuro. Damos mais importância ao presente do que ao futuro. Buscamos prazer hoje à custa do que pode ser melhor no futuro. Preferimos uma recompensa imediata a uma recompensa adiada, mas talvez maior. Gastamos hoje o que deveríamos economizar para amanhã. Isso significa que podemos pagar um preço alto no futuro por uma pequena recompensa imediata. Por exemplo, compramos coisas que não podemos pagar com cartões de crédito. Somos impacientes no curto prazo e pacientes no futuro distante. Estudos mostram que tendemos a nos tornar menos pacientes quando as recompensas são mais imediatas. Nossas taxas de desconto (os valores que atribuímos a algo) são maiores no curto prazo do que no longo prazo. Por exemplo, quando uma pequena recompensa vence amanhã e uma recompensa maior vence em um ano, as pessoas geralmente preferem a pequena recompensa imediata. Mas quando a pequena recompensa vence em um ano e a maior em dois anos, as pessoas tendem a preferir a maior recompensa de longo prazo. Estudos mostram que uma explicação para isso é que os resultados que ocorrem no futuro são percebidos como menos certos. 72 Lembre-se • Michel de Montaigne disse:"Eu concebo que os prazeres devem ser evitados se dores maiores forem a consequência, e dores devem ser cobiçadas se terminarem em prazeres maiores." Considere as consequências de curto e longo prazo de uma decisão. Pese o bem/mal presente em comparação com o bem/mal futuro. O sofrimento de curto prazo pode levar ao prazer de longo prazo. 10. INVEJA E CIÚME O homem fará muitas coisas para ser amado; ele fará todas as coisas para ser invejado. - Mark Twain Aristóteles disse: "A inveja é a dor pela boa sorte dos outros." Avaliamos nossa própria situação comparando o que temos com o que os outros têm. Aristóteles continua: "Invejamos aqueles que estão próximos de nós em tempo, lugar, idade ou reputação." São pessoas semelhantes a nós que mais invejamos. O historiador financeiro Charles P. Kindleberger diz em Manias, Panics, and Crashes: "Não há nada tão perturbador para o bem-estar e o julgamento de alguém quanto ver um amigo enriquecer." Por exemplo, estudos mostram que o quão felizes somos é parcialmente determinado pela nossa posição em relação a outros semelhantes. O filósofo alemão do século XIX, Arthur Schopenhauer, disse: "Como observa Hobbes, todo prazer mental consiste em ser capaz de se comparar com os outros para sua própria vantagem." Sentimos ciúmes quando percebemos uma ameaça a um relacionamento valioso. Estudos mostram que o ciúme está classificado entre os três principais motivos para assassinato. Lembre-se • Bertrand Russell disse que a inveja é uma das causas fundamentais do sofrimento humano. O filósofo e matemático francês do século XVIII, Marquês de Condorcet, disse: "Aproveite sua própria vida sem compará-la com a de outra pessoa." Contanto que você alcance seus objetivos, não importa se outra pessoa se sai melhor. • Estudos mostram que importa se acreditamos que os outros merecem seu sucesso. Aristóteles disse: "A melhor maneira de evitar a inveja é merecer o sucesso que você obtém." • Por outro lado, o médico holandês do século XVIII, Bernard de Mandeville, disse que vícios como ganância, inveja e vaidade levam a benefícios públicos ao incentivar o empreendedorismo. 73 II. COMPARAÇÃO DE CONTRASTE Encha um balde com água fria, outro com água quente e um terceiro com água em temperatura ambiente. Coloque uma mão no balde de água fria e a outra mão no balde de água quente. Em seguida, coloque as duas mãos no balde de água em temperatura ambiente. O que acontece? Você sentirá que sua mão fria está mais quente e que sua mão quente está mais fria. Julgamos estímulos por diferenças e mudanças e não por magnitudes absolutas. Por exemplo, avaliamos estímulos como temperatura, volume, brilho, saúde, status ou preços com base em seu contraste ou diferença em relação a um ponto de referência (os estímulos anteriores ou simultâneos ou o que nos acostumamos). Este ponto de referência muda com novas experiências e contexto. Isso significa que a forma como valorizamos as coisas depende do que as comparamos. A gravata de US$ 100, extremamente cara, parecia razoável depois que John comprou a gravata de US$ 1, com preço justo.Terno de 500. A ordem em que algo é apresentado importa. Os vendedores frequentemente tentam vender o item mais caro primeiro. Estamos comprando um computador e alguns disquetes. Em comparação com um computador de US$ 1.500, disquetes de US$ 10 parecem uma pechincha. Depois de comprarmos os itens mais caros, os acessórios parecem baratos. Experimentos mostraram que atravessamos a cidade para economizar US$ 10 em um rádio-relógio, mas não para economizar US$ 10 em uma TV de tela grande. A diferença entre US$ 100 e US$ 110 parece uma economia maior do que a diferença entre US$ 2.850 e US$ 2.860. Mas é a mesma economia de US$ 10. "O que estou acostumado a receber em benefícios sociais é a norma em relação à forma como meço a justiça", diz Mark, amigo de John. Um hotel está alugando quartos por US$ 100 a noite. No dia seguinte a um furacão, o hotel aumenta os preços para US$ 150. Estudos mostram que consideramos isso injusto. Determinamos o que é justo ou não com base no que estamos acostumados. Isso significa que políticas que criam hábitos podem ser difíceis de reverter se forem vistas como um prejuízo. Uma das subsidiárias da Trans Corp. desenvolveu uma versão mais cara da máquina. Mesmo que não venda bem, ajudará a induzir os clientes a comprar a versão mais barata (mas ainda cara). A mesma coisa pode parecer atraente quando comparada a coisas menos atraentes e pouco atraente quando comparada a coisas mais atraentes. Por exemplo, estudos mostram que uma pessoa com atratividade média é vista como menos atraente quando comparada a outras muito atraentes. Charles Munger dá outro exemplo: "Na minha geração, quando as mulheres moravam em casa até se casarem, vi alguns casamentos terríveis feitos por mulheres altamente desejáveis ​​porque moravam em lares horríveis. E vi alguns segundos casamentos terríveis que foram feitos porque representavam pequenas melhorias em relação a um primeiro casamento ainda pior." Em um experimento, um grupo de pessoas foi convidado a escolher entre US$ 6 e uma caneta elegante. A maioria escolheu o dinheiro. Outro grupo de pessoas foi convidado a escolher entre US$ 6, a caneta elegante ou uma caneta inferior. A maioria escolheu a caneta elegante. Ao adicionar uma opção inferior, outra opção pareceu mais atraente. Mary está procurando casas. O corretor imobiliário sabe que a casa que está tentando vender para Mary está em mau estado e em uma área ruim. Ele começa mostrando a Mary imóveis ruins em um bairro feio. Depois, ele a leva para a casa que ele sempre quis vender. De repente, esta casa e a área parecem ótimas em comparação com as outras casas que ela viu. Outro exemplo de comparação de contrastes é quando entrevistamos um candidato a emprego após o outro. "Se manipularmos os números lenta e gradualmente ao longo do tempo, os auditores não perceberão." Os contrastes podem nos cegar para mudanças até que seja tarde demais. Por exemplo, muitas vezes não percebemos o mau comportamento dos outros se ele azedar gradualmente ao longo do tempo. Muitas vezes vemos a realidade como constante, embora ela mude gradualmente.Um estímulo deve atingir um limiar absoluto antes que possamos detectá-lo. Antes de notarmos uma mudança em um estímulo, uma certa mudança relativa deve ocorrer. Se a mudança for lenta o suficiente, não a notamos. Nossa capacidade de detectar e reagir a mudanças em um estímulo diminui à medida que sua magnitude aumenta. A um estímulo pequeno, apenas uma pequena quantidade deve ser adicionada. A um estímulo maior, uma grande quantidade deve ser adicionada. Às vezes, são as mudanças pequenas, graduais e invisíveis que mais nos prejudicam. Warren Buffett diz: "Um dos problemas da sociedade é que as questões mais importantes costumam ser essas coisas do tipo incremental." Ele continua: O mundo não vai acabar porque amanhã haverá 200 ou 250 mil pessoas a mais no planeta do que havia hoje. Esse é o número que cresce a cada dia... é como comer cerca de 300 calorias a mais por dia do que você queima; não tem efeito sobre você hoje. Você não se levanta da mesa e, de repente, todo mundo diz: "Meu Deus, você parece gordo comparado a quando se sentou!" Mas, se você continuar fazendo isso ao longo do tempo, os problemas incrementais serão difíceis de atacar porque aquele pedaço extra de torta não parece realmente fazer diferença. As 250.000 pessoas amanhã não parecem fazer diferença, mas os efeitos cumulativos delas farão uma enorme diferença ao longo do tempo, assim como comer demais fará uma enorme dajuda: ''Uma única morte é uma tragédia; Um milhão de mortes é uma estatística." Informações que nos comovem emocionalmente nos fazem prestar mais atenção ao evento em si do que à sua magnitude. Estatísticas raramente despertam nossas emoções. Um rosto e um nome individuais despertam. Um provérbio chinês diz: "Mate um, assuste dez mil." Muitas vezes superestimamos eventos que provavelmente não acontecerão simplesmente porque recebem atenção nas notícias. Drama e perigo vendem. A mídia capitaliza o medo porque há dinheiro nisso. Grandes acidentes, como quedas de avião ou ataques de tubarão, chamam a atenção das pessoas e viram manchetes, independentemente de sua probabilidade. Isso nos faz acreditar que um problema é 77 ​​maior do que realmente é. Às vezes, acreditamos que um evento aumentou em frequência porque o vemos mais. Mas a mídia pode apenas cobri-lo mais. John vendeu todas as ações que possuía desde que a mídia noticiou notícias econômicas ruins. Damos muito peso às informações que vimos, ouvimos, lemos ou vivenciamos mais recentemente. Por exemplo, ao julgar o desempenho, superestimamos o que aconteceu mais recentemente e subestimamos ou ignoramos as evidências de longo prazo ou o que acontece em média (assumindo que sejam representativas da realidade). Fazemos previsões extrapolando tendências e condições recentes. O mercado de ações cai em território de sangramento nasal e presumimos que o mundo está afundando. Depois que um evento ruim acontece, tendemos a superestimar a probabilidade de que aconteça novamente. Por exemplo, estudos mostram que, após um terremoto, o número de pessoas com seguro contra terremotos aumenta drasticamente. Tenha em mente • A mídia tem suas fraquezas, vieses e vulnerabilidade à manipulação e ao engano. Considere o que é relevante e o resultado normal em situações semelhantes. • Informações precisas são melhores do que informações dramáticas. Apoie histórias vívidas com fatos e números. • Separe o ruído e os eventos fortuitos do que é importante. Pergunte: É relevante? Faz sentido? É uma evidência representativa? Foi um evento aleatório? • As tendências podem estar erradas. Pergunte: É um efeito permanente ou temporário? 14. OMISSÃO E CEGUEIRA ABSTRATA Reagimos a estímulos que encontramos pessoalmente ou que chamam nossa atenção. Reagimos mais fortemente ao concreto e específico do que ao abstrato. Damos mais importância às experiências pessoais do que às vicárias. Vemos apenas o que temos nomes para. Temos a tendência de nos concentrar apenas nas informações presentes, em vez de nas informações que podem estar faltando. Por exemplo, ao planejar, muitas vezes damos muita importância ao evento futuro específico e pouca importância a outros eventos possíveis e suas consequências, que podem fazer com que o evento seja adiado ou não aconteça. Hoje, 14 milhões de pessoas não ganharam na loteria. Baseamos o que provavelmente acontecerá no que vemos. Não no que não vemos. Não vemos o que poderia ter acontecido. Vemos os vencedores porque eles são expressivos ou visíveis e recebem cobertura da mídia. Não vemos os perdedores silenciosos.Vemos os previsores bem-sucedidos. Não vemos aqueles que não previram bem. Vemos o tipo de risco que vira manchete. Não vemos o risco estatístico. Vemos os benefícios dos gastos governamentais. Não vemos os custos e benefícios do uso alternativo de recursos. Não vemos os usos alternativos do dinheiro dos contribuintes para consumo, poupança ou investimento. Vemos as informações disponíveis. Não vemos o que não é relatado. Informações ausentes não chamam nossa atenção. Tendemos a não pensar em outras possibilidades, alternativas, explicações, resultados ou atributos. Quando tentamos descobrir se uma coisa causa outra, vemos apenas o que aconteceu, não o que não aconteceu. Vemos quando um procedimento funciona, não quando não funciona. Quando usamos listas de verificação para descobrir possíveis razões pelas quais algo não funciona, muitas vezes não vemos que o que não está na lista em primeiro lugar pode ser a razão para o problema. John pergunta a seu filho Adam qual universidade ele gostaria de frequentar. Mary, em vez disso, pergunta a Adam qual universidade ele não gosta. Adam seleciona e rejeita a universidade B. Por que Adam gostaria e não gostaria da universidade B? Porque quando escolhemos, comparamos atributos positivos, mas quando rejeitamos, comparamos atributos negativos. Como a universidade B tinha mais qualidades positivas e negativas do que as outras instituições, Adam escolheu B. Estudos mostram que, ao decidir qual dos pais deve receber a guarda exclusiva de uma criança, os jurados se concentram em informações que fazem um dos pais parecer melhor do que o outro. Mas, ao decidir qual dos pais deve ter a guarda negada, os jurados se concentram em informações que fazem um dos pais parecer inferior ao outro. Isso significa que, se um dos pais tem características econômicas, sociais e emocionais medianas e o outro tem características positivas e negativas mais marcantes, escolheremos e rejeitaremos o mesmo pai. Isso significa que frequentemente escolhemos e rejeitamos opções de natureza mais marcante ou complexa do que as medianas. A mãe de John estava concentrada em falar ao celular, então não viu o outro carro se aproximando. Não vemos muito do que passa pelos nossos olhos quando estamos focados em outra coisa. Vemos apenas aquilo em que focamos nossa atenção. Às vezes, não vemos o que está bem à nossa frente. Um estudo mostrou que alguns pilotos experientes, tentando pousar um avião em um simulador de voo, estavam tão concentrados no visor de informações de voo que não perceberam que um segundo avião estava bloqueando a pista. Até que fosse tarde demais para evitar uma colisão. Lembre-se: • Procure explicações alternativas. • Considere informações ausentes. Saiba o que você deseja alcançar. • Compare características positivas e negativas. 15. RECIPROCAÇÃO: Não há dever mais indispensável do que retribuir uma gentileza. Todos os homens desconfiam de alguém que se esquece de um benefício. - Marco Túlio Cícero (estadista e escritor romano, 106-43 a.C.) Em troca de sua lealdade ao CEO,John recebeu uma promoção. Temos a tendência de retribuir na mesma moeda o que os outros fizeram por nós - bom ou ruim. Você devolve cartões de Natal? Em um estudo, um pesquisador enviou cartões para estranhos. Dezenas de pessoas devolveram os cartões, mesmo sem nunca terem ouvido falar da pessoa. Sempre que alguém faz algo por nós, queremos retribuir. Não é de se admirar que as empresas usem testes gratuitos e enviem amostras grátis. Um presente com o nosso nome é difícil não retribuir. "Eu o elogiei por um trabalho bem feito e recebi um funcionário motivado." "Eu contei a ele sobre o erro dele e ele se tornou hostil comigo." Respondemos da mesma forma que somos tratados. Se somos injustos com os outros, as pessoas são injustas de volta. Se as pessoas confiam em nós, tendemos a confiar nelas. Se as pessoas nos criticam, nós as criticamos de volta. Se pessoas de quem não gostamos nos fazem um favor ou um favor indesejado, retribuímos de qualquer maneira. Warren Buffett nos conta como a Berkshire trata a gestão: Três quartos dos nossos gestores são ricos e independentes. Eles não precisam se levantar e ir trabalhar. A maioria deles tem dezenas e dezenas de milhões de dólares. Então, eu tenho que criar ou manter um ambiente onde a coisa que eles mais querem fazer no mundo é ir trabalhar naquele dia e no dia seguinte. E eu digo a mim mesmo: "O que me faria sentir assim?" Uma maneira é sentir que você está no comando do seu próprio negócio. Se eu tivesse pessoas me questionando o dia todo, eu ficaria farto disso. Eu diria: "Para que diabos eu preciso disso?" E é exatamente assim que nossos gerentes se sentiriam se eu andasse por aí questionando-os ou dizendo-lhes como administrar seus negócios. Uma mulher em Houston flagrou o marido e a amante no estacionamento de um hotel e atropelou o marido com o carro dela. Nós retribuímos o comportamento injusto, mesmo que isso nos custe caro. Alguns exemplos são: divórcios feios que custam grandes somas às pessoas, retaliações comerciais, greves custosas relacionadas a negociações sindicais, sabotagem por um funcionário maltratado ou falta de acordo em casos de perturbação legal. 80 John está negociando a compra de uma pequena empresa. O vendedor pede um preço mais alto do que John está disposto a pagar, então ele recusa. O vendedor então faz uma concessão e reduz o preço. Fazemos uma concessão para pessoas que já nos fizeram uma concessão. Como John vê o preço mais baixo como uma concessão, ele sente a necessidade de retribuir e aceita o preço mais baixo. Esse preço era o que o vendedor queria em primeiro lugar. A comparação de contraste também está envolvida – o segundo pedido do vendedor parece menor e, portanto, muito melhor. Esse método de fazer um pedido exagerado e se contentar com um menor é frequentemente usado em negociações. Também aumenta a chance de John cumprir o acordo, já que ele se sente responsável por ter "ditado" os termos finais. A técnica "isso não é tudo" está relacionada a concessões recíprocas e frequentemente usada em infomerciais. Por exemplo, uma empresa apresenta um produto a $ 49,00,e antes que o cliente possa responder, eles adicionam um produto adicional "de graça". Lembre-se: • As pessoas não querem se sentir em dívida. Somos odiados se não permitimos que as pessoas retribuam o que lhes demos. • Um favor ou presente é mais eficaz quando é pessoal, significativo e inesperado. • Antes de fazer concessões, pense no que você deseja alcançar. • O fabricante de automóveis americano Henry Ford disse: "Se existe um segredo para o sucesso, está na capacidade de entender o ponto de vista da outra pessoa e ver as coisas do ângulo dela, bem como do seu." • Siga Confúcio: "O que você não quer para si mesmo, não faça aos outros. Recompense a hostilidade com justiça e as boas ações com boas ações." Dê às pessoas o que você quer em troca delas. Pergunte: Supondo que os outros sejam como eu, como eu gostaria de ser tratado se os papéis fossem invertidos? • Dê o exemplo correto. Nas palavras de Confúcio: "O exemplo é melhor que a lei. Pois onde as leis governam, as pessoas são descaradas em escapar da punição. Mas onde o exemplo governa, as pessoas têm um senso de vergonha e melhoram." 16. GOSTO E ACEITAÇÃO SOCIAL O princípio mais profundo da natureza humana é o desejo de ser apreciado. - William James "John gosta de seu colega, Ted, porque eles compartilham os mesmos valores e preferem o mesmo tipo de ternos." Queremos ser apreciados e aceitos. Acreditamos, confiamos e concordamos com pessoas que conhecemos e gostamos. Fazemos coisas por pessoas de quem gostamos. Gostamos das pessoas que gostam de nós 81 (porque gostamos de ser apreciados). E se sentimos que uma pessoa gosta de nós, tendemos a gostar dela de volta. O que as pessoas podem fazer para que gostemos delas? Tendemos a gostar de nossos parentes e parceiros românticos e de pessoas que são semelhantes a nós em formação, opinião, estilo de vida, interesses, atitudes, aparência, valores e crenças. Também, daqueles que são fisicamente atraentes, populares, cooperativos ou pessoas com as quais temos associações positivas. Também gostamos e confiamos em tudo o que nos é familiar. Aristóteles disse: "A beleza pessoal é uma recomendação maior do que qualquer carta de apresentação." Estudos mostram que acreditamos que pessoas fisicamente atraentes têm uma personalidade mais desejável do que pessoas de aparência mediana ou pouco atraentes. Experimentos mostram que criminosos atraentes são vistos como menos agressivos e recebem uma punição mais branda do que criminosos feios. Mas, como escreveu Esopo, escritor grego do século VI: "As aparências enganam". "Sou um otário por bajulação." Gostamos de pessoas que nos elogiam - verdadeiras ou não - e nos fazem sentir especiais. Para citar o primeiro-ministro e romancista britânico Benjamin Disraeli: "Converse com um homem sobre ele mesmo e ele ouvirá por horas." Também gostamos das pessoas que nos dão o que nos falta na vida. "Para fazê-los fazer negócios comigo, associo-me a amigos poderosos e me desassocio de perdedores. Também tento ser apresentado por alguém de credibilidade estabelecida.""As pessoas acreditam que temos a mesma personalidade daqueles com quem nos associamos. Credibilidade leva à confiança. "Temos um inimigo comum. Cooperando, ambos ganhamos." "Gostamos de pessoas que cooperam conosco. Como fazemos com que as pessoas cooperem? Crie uma ameaça externa comum ou uma oportunidade de ganho mútuo. 'Eu acredito que ela gosta de mim, então eu gosto que ela goste.'" Retribuímos a maneira como os outros nos veem. Se percebemos que os outros não gostam de nós, tendemos a não gostar deles. "Ganhei o respeito e a amizade do meu oponente pedindo a ele que me fizesse um favor." Pedir um favor a alguém provavelmente aumentará a simpatia dessa pessoa por nós. Por quê? Porque as pessoas querem ser vistas como consistentes com seu comportamento. Benjamin Franklin nos fala sobre uma velha máxima: "Aquele que já lhe fez uma gentileza estará mais disposto a lhe fazer outra do que aquele a quem você mesmo obrigou." "Como quero ser aceito, sempre me concentro na maneira como pareço aos outros." Queremos ser socialmente aceitos e não odiados ou rejeitados. Temos um forte desejo de evitar a desaprovação social, a exclusão, a humilhação, a vergonha pública e a perda de status. Isso contribui para o conformismo. William James diz: ''O Eu Social de um homem é o reconhecimento que ele recebe de seus companheiros... Nenhuma punição mais diabólica poderia ser inventada... do que ser solto na sociedade e permanecer absolutamente despercebido por todos os seus membros.'' O escritor francês do século XVII, François Duc de la Rochefoucauld, escreveu: "Nós apenas confessamos nossos pequenos defeitos para persuadir as pessoas de que não temos grandes." Adaptamos o que dizemos e fazemos para atender ao nosso público e criar uma impressão desejada. Nós nos comportamos como os outros se comportam e não falamos a verdade nem questionamos as pessoas abertamente por medo das consequências. Não queremos ser a pessoa que se destaca. Esta é uma das razões pelas quais as pessoas que se preocupam excessivamente com o que os outros pensam sobre elas preferem estar perto de pessoas que pensam como elas. É mais confortável do que se destacar e correr o risco de desaprovação social. "Eu não gosto dele porque ele é egoísta, defensivo, sempre reclama e tem um temperamento ruim." Não aprendemos com pessoas de quem não gostamos e não queremos ser associados a elas. As pessoas de quem não gostamos são aquelas que percebemos como diferentes de nós, pessoas com quem competimos, aquelas que percebemos como ameaçadoras, ou pessoas egocêntricas, queixosas, gananciosas, etc. Tendemos a não gostar de pessoas que foram desumanizadas – por exemplo, pessoas que foram descritas como más ou animais. Lembre-se: • Concentre-se na questão e no que você deseja alcançar. • Não dependa do incentivo ou da crítica dos outros. Marco Aurélio Antonino disse: "Quanto tempo ganha aquele que não olha para ver o que o seu vizinho diz, faz ou pensa." • Não confunda automaticamente a aparência das pessoas com a realidade. Pode ser uma máscara social.• A aprovação social é uma forma eficaz de fazer as pessoas se comportarem corretamente. Por que as pessoas evitam certas ações? Porque têm medo da punição social que essas ações podem causar. • Benjamin Franklin escreveu: "Ame seus inimigos, pois eles lhe apontam seus defeitos." 83 François Duc de la Rochefoucauld acrescenta: "A opinião de nossos inimigos sobre nós se aproxima mais da verdade do que a nossa." 17. PROVA SOCIAL Se 40 milhões de pessoas dizem uma coisa tola, ela não se torna uma coisa sábia. - Somerset Maugham (romancista britânico, 1874-1965) ''Mas todo mundo está fazendo isso. Você confia nos outros para conselhos e ações? A maioria das pessoas sim. Em True Believer, o filósofo americano Eric Hoffer escreveu: "Quando as pessoas são livres para fazer o que bem entendem, geralmente imitam umas às outras." Somos animais sociais, influenciados pelo que vemos outras pessoas fazendo e acreditando. Acreditamos que os outros sabem mais do que nós. Queremos o que os outros querem. Como todos os outros querem, presumimos que deve haver uma razão. Evitamos o que os outros evitam. Imitamos sem pensar. Especialmente quando muitas pessoas ou pessoas semelhantes o fazem, quando estamos inseguros, em um ambiente desconhecido, no meio de uma multidão, quando nos falta conhecimento ou quando sofremos de estresse ou baixa autoestima. Vendedores de moda, livros, filmes, etc., sabem que, se um número suficiente de pessoas gostar de algo, outros eventualmente seguirão o exemplo. Confiamos em depoimentos de pessoas que consideramos semelhantes a nós. Warren Buffett diz: ''Como acontece em Wall Street com muita frequência, o que os sábios fazem no começo, os tolos fazem no final.'' Ele conta uma história instrutiva: Um amigo meu, que administrava uma seguradora de seguros patrimoniais e de acidentes, estava explicando aos seus diretores por que queria adquirir uma determinada seguradora de vida. Depois de falar monotonamente, de forma pouco convincente, sobre os aspectos econômicos e a justificativa estratégica para a aquisição, abandonou abruptamente o roteiro. Com um olhar travesso, simplesmente disse: "Ah, pessoal, todos os outros têm uma." "Não entendo por que eles não me ouvem", disse o CEO da Trans Corp. Quando estamos inseguros, é mais provável que sigamos o que pessoas semelhantes a nós fazem. Portanto, o CEO teria mais probabilidade de ter sua mensagem ouvida se usasse um porta-voz que já apoiasse as ideias do CEO e que o público visse como semelhante a si mesmo, como um colega. O corretor da bolsa de valores de John recomenda as mesmas ações que outros corretores. Quando John perguntou por quê, ele respondeu: "Prefiro estar errado em um grupo do que certo sozinho." Nos sentimos mais confortáveis ​​como parte de uma maioria. Isso funciona como uma proteção contra críticas. Se estivermos errados e todos os outros também estiverem, receberemos menos culpa. Para citar J.M. Keynes em 84: "A sabedoria popular ensina que é melhor para a reputação fracassar convencionalmente do que ter sucesso não convencionalmente." Warren Buffett acrescenta: A maioria dos gestores tem muito pouco incentivo para tomar a decisão inteligente, mas com alguma chance de parecer um idiota.A relação ganho/perda pessoal deles é bastante óbvia: se uma decisão não convencional der certo, eles recebem um tapinha nas costas e, se der errado, são demitidos. (Fracassar convencionalmente é o caminho a seguir; como grupo, os lemingues podem ter uma péssima imagem, mas nenhum lemingue individual jamais recebeu má fama.) John investiu em um projeto petrolífero exclusivo, já que um grupo de investidores sofisticados e ricos estava envolvido. Eles prometeram que ele quadruplicaria seu dinheiro em um ano. Um ano depois, ele havia perdido tudo. O ex-presidente da Comissão de Valores Mobiliários dos EUA, Arthur Levitt Jr., diz: "Se você é tolo o suficiente para investir com base na parede de um banheiro, você merece perder dinheiro." No início dos anos 1900, o imigrante italiano Charles Ponzi enganou investidores em US$ 10 milhões, prometendo retornos de 40% em Cupons de Resposta Postal Internacional. O que ele não disse aos novos investidores foi que o dinheiro deles estava sendo usado para pagar investidores anteriores. No final, o castelo de cartas desmoronou. Na Fundação para a Filantropia New Era, algumas das principais instituições de caridade e doadores dos EUA acreditavam que poderiam dobrar seu dinheiro em seis meses. A New Era usou as contribuições de um grupo para pagar outro – até que não houvesse mais dinheiro. A New Era era um esquema Ponzi de US$ 350 milhões. Charles Munger diz: "Pessoas adultas realmente acreditavam que havia uma fada do dente por aí que dobraria seu dinheiro em seis meses, desde que concordassem em doá-lo para a caridade." Seguir cegamente a liderança de outros pode ter consequências perigosas. "Meu Deus, ele me esfaqueou. Por favor, me ajude!" Temos a tendência de não agir em situações em que não temos certeza se há perigo e quando não sentimos responsabilidade individual. Também quando queremos evitar constrangimentos e quando estamos entre estranhos. Quanto mais pessoas, mais reduzida vemos nossa própria responsabilidade. Pouco depois das 3 da manhã de 13 de março de 1964, na cidade de Nova York, Catherine Genovese, uma mulher de 28 anos, foi esfaqueada até a morte ao retornar do trabalho. 38 pessoas testemunharam pelo menos um dos três ataques do assassino, da segurança das janelas de seus apartamentos, por 25 minutos, sem chamar a polícia. Por que os vizinhos não ajudaram? Ficaram indiferentes? Assustados? Por que deveriam ter medo de chamar a polícia da segurança de suas próprias casas? Uma dupla de 85 professores de psicologia encontrou a resposta. Ninguém ajudou só porque trinta e oito testemunhas estavam presentes. É improvável que um espectador de uma emergência ajude quando há outras pessoas por perto. Por quê? Eles viram duas razões para isso. Primeiro, devemos interpretar um evento como uma emergência. Quando estamos inseguros, temos a tendência de olhar para as pessoas ao nosso redor para ver como elas reagem. Se os outros não reagem, interpretamos isso como evidência de que não é uma emergência e, portanto, não reagimos. Não queremos ser aqueles que se destacam na multidão e correm o risco de passar vergonha por agir em uma situação que não seja de emergência. Mas aí vem o problema.Se todos raciocinarem da mesma forma, todos chegarão à mesma conclusão. "Como ninguém está preocupado, não há nada de errado. Não pode ser uma emergência." Isso se chama ignorância pluralista. A segunda razão se chama difusão de responsabilidade. Quanto mais pessoas, menos responsabilidade pessoal sentimos. Frequentemente racionalizamos dizendo: "Alguém provavelmente chamou a polícia." Se todos pensarmos assim, ninguém ajudará. Quanto mais pessoas virmos ao nosso redor, menor a probabilidade de ajudarmos. Não podemos forçar as pessoas a ajudar. Se punirmos as pessoas por não ajudarem em uma emergência, apenas criaremos um incentivo para que evitem a punição, não se envolvendo. Isso fará com que interpretem a situação como não emergencial. Então, como devemos agir se estivermos envolvidos em um acidente em local público e precisarmos de ajuda? Devemos ser específicos. "Você aí, de camisa azul. Isso é uma emergência. Por favor, me ajude!" Os membros do conselho da TransCorp foram questionados se tinham alguma dúvida. Eles olharam para os outros membros. Todos pareciam confiantes. "Sou o único que está confuso?", questionou John, permanecendo em silêncio. "Como ninguém discorda, minha ideia parece ter o apoio de todos", disse o CEO. Se acreditarmos que somos os únicos que não entendem, podemos ficar em silêncio. Falar pode causar constrangimento. A pressão do grupo pode contribuir para o nosso silêncio. Às vezes, a amizade e a lealdade mútuas anulam nossa motivação para buscar alternativas. Descobriu-se que esse tipo de pensamento de grupo foi um fator em muitos eventos históricos, incluindo a invasão da Baía dos Porcos, a Guerra do Vietnã e Pearl Harbor. Em "The Effective Executive", do falecido economista Peter F. Drucker, o ex-presidente da General Motors, Alfred P. Sloan Jr., teria dito no encerramento de uma reunião da diretoria: "Senhores, presumo que estejamos todos em total acordo sobre a decisão aqui". Todos ao redor da mesa concordaram com a cabeça. "Então", continuou o Sr. Sloan, "proponho que adiemos a discussão deste assunto para nos dar tempo de desenvolver o desacordo e talvez obter algum entendimento sobre do que se trata a decisão." John participou de uma reunião onde foi apresentada uma proposta de investimento prometendo um retorno de 200%. Todas as 30 pessoas presentes na reunião investiram e perderam dinheiro. Como 30 indivíduos inteligentes poderiam ser enganados? Um pouco de matemática básica teria dito a eles que o projeto estava fadado ao fracasso. Cada indivíduo presumiu automaticamente que os outros 29 indivíduos presentes na reunião haviam avaliado a proposta. Se houvesse algo ruim, outra pessoa teria dito. "E já que eles investem, eu invisto." Acontece que ninguém se deu ao trabalho de ler a proposta. "Eu os lisonjeei e os fiz sentir especiais. Dei-lhes propósito e esperança,e comeram na minha mão". Em grupo, somos facilmente seduzidos por nossa necessidade de aceitação social. O psicólogo social francês Gustave Le Bon disse em A Multidão: "As massas nunca tiveram sede da verdade. Elas se afastam de evidências que não são do seu agrado, preferindo deificar o erro, se o erro as seduz. Quem puder lhes fornecer ilusões é facilmente seu mestre; Quem tenta destruir suas ilusões é sempre sua vítima." O filósofo suíço-alemão Friedrich Nietzsche disse: "A loucura é algo raro em indivíduos, mas em grupos, partidos, povos e épocas é a regra." Em um grupo, nos sentimos anônimos, o que reduz nossos sentimentos de responsabilidade. Não podemos ser culpados. Isso pode levar a um comportamento excessivamente confiante e arriscado. Também podemos nos tornar impulsivos e destrutivos, especialmente em situações de estresse severo. Benjamin Franklin disse: "Uma multidão tem cabeça suficiente, mas não tem cérebro." Imitação, obediência à autoridade e o medo de ser diferente são forças que impulsionam multidões. Grupos não incentivam diferenças de opinião. Se um membro do grupo discorda, pode ser visto como desleal. A unanimidade é melhor do que o pensamento independente. Os indivíduos no grupo reforçam uns aos outros, fazendo-os acreditar que estão certos coletivamente. Eles se concentram nas consequências favoráveis ​​e ignoram as desvantagens. A tendência de imitar o grupo é tão forte a ponto de levar as pessoas a cometer suicídio coletivo? Em 1978, 913 seguidores do líder do culto Jim Jones e sua organização Templo do Povo morreram durante um suicídio em massa e assassinato em um lugar chamado Jonestown, na Guiana, América do Sul. Entre os mortos: mais de 270 crianças. Por quê? O Templo do Povo começou em São Francisco e se mudou para a Guiana em 1977. 87 guardas armados cercaram o assentamento em Jonestown, a comida era escassa e os membros do culto eram forçados a trabalhar longas horas e seguir códigos rígidos de comportamento. O líder do culto Jim Jones comprometeu seus seguidores um passo de cada vez. Ele controlava as informações, as recompensas e a punição. Em 1978, um congressista americano e três outros foram em uma missão de investigação a Jonestown e foram assassinados. Jim Jones pensou que seria implicado nos assassinatos e que o isolamento de Jonestown resultaria no fim do culto. Então, ele reuniu a comunidade para participar de um ato de suicídio em massa, bebendo uma bebida de frutas misturada com veneno. O professor de psicologia Robert Cialdini escreve: Seu golpe de mestre foi a decisão de transferir a comunidade do Templo do Povo de suas raízes na área urbana de São Francisco para o isolamento da América do Sul equatorial, onde as condições de incerteza e similaridade exclusiva fariam o princípio da prova social funcionar para ele como talvez em nenhum outro lugar. Cialdini continua: "Em um país como a Guiana, não havia outros semelhantes para um morador de Jonestown, exceto o próprio povo de Jonestown." Lembre-se: • O poeta americano do século XIX, Ralph Waldo Emerson, disse:"É fácil no mundo viver segundo a opinião do mundo; é fácil na solidão viver segundo a nossa; mas o grande homem é aquele que, no meio da multidão, mantém com perfeita doçura a independência da solidão." O que é popular nem sempre é certo. Se você não gosta do que os outros estão fazendo, não faça. Warren Buffett diz: "Não nos consolamos porque pessoas importantes, pessoas expressivas ou um grande número de pessoas concordam conosco. Nem nos consolamos se elas não concordam." • Desconsidere o que os outros estão fazendo e pense por si mesmo. Pergunte-se: Isso faz sentido? Lembre-se do conselho de Benjamin Graham, o reitor da análise financeira: Tenha a coragem do seu conhecimento e experiência. Se você chegou a uma conclusão a partir dos fatos e sabe que seu julgamento é sólido, aja de acordo com ele — mesmo que os outros possam hesitar ou discordar. (Você não está certo nem errado porque a multidão discorda de você. Você está certo porque seus dados e raciocínio estão corretos.) • Muitos dos traços de personalidade e hábitos de nossos filhos são moldados fora de casa. As crianças aprendem com os amigos o que é aceitável ou não, então certifique-se de que o "grupo de pares" certo as rodeie. • Quando fizer parte de um grupo, lembre-se de que os participantes podem ter objetivos, informações e interpretações diferentes. Busque pontos de vista alternativos e incentive as pessoas a discordarem abertamente. Designe alguém no grupo para questionar as coisas e apontar riscos e armadilhas. Use cédulas para reduzir o risco de pressão social. • Responsabilize as pessoas por suas ações. Lembre-se, porém, de que quando todos são responsáveis, ninguém é responsável. 18. AUTORIDADE Em questões científicas, a autoridade de mil não vale o raciocínio humilde de um único indivíduo - Galileu Galilei (astrônomo e físico italiano, 1564-1642) Após a invasão no escritório de John, ele disse: "Claro, eu acreditava que ele era um segurança, já que ele estava de uniforme." Temos a tendência de obedecer a uma autoridade, especialmente quando estamos inseguros, supervisionados ou quando as pessoas ao nosso redor estão fazendo o mesmo. Somos mais facilmente influenciados por autoridades credíveis, aquelas que consideramos conhecedoras e confiáveis. "Li no New England Journal of Medicine, então deve estar correto." Nomes e reputação nos influenciam. E símbolos de poder ou status como títulos, posses, patente, uniformes ou um belo terno e gravata. Por exemplo, em um estudo, 22 enfermeiras de hospital receberam um telefonema de um médico desconhecido e foram ordenadas a administrar uma overdose óbvia de um medicamento não autorizado. Todas, exceto uma enfermeira, obedeceram. Outro exemplo é quando anunciantes usam pessoas famosas para promover seus produtos. Mas ser famoso não confere às pessoas expertise especial. "Quanto mais eu não entendia, mais eu acreditava no especialista." Às vezes, os especialistas são mais convincentes quando não os entendemos. Às vezes, ficamos muito impressionados com algo que parece inteligente. Por exemplo,Algumas pessoas investem em investimentos só porque não os entendem. Elas presumem que deve ser algo único. Como diz Warren Buffett: "Técnicas envoltas em mistério claramente têm valor para quem oferece consultoria em investimentos. Afinal, que feiticeiro já alcançou fama e fortuna simplesmente aconselhando 'Tome duas aspirinas'?" 89 'Eu estava apenas seguindo ordens. "A obediência cega às vezes é uma maneira de racionalizar ações tolas. 'Eu acreditava que estava cometendo um erro, mas não ousei dizer a ele. Afinal, ele é o especialista.'" Um estudo envolvendo pilotos de avião citou a evitação de conflitos como um fator que contribui para acidentes. Os oficiais relutam em discordar da autoridade dos pilotos. Por exemplo, em um acidente com um DC-8 em 1978, o engenheiro de voo disse ao capitão que eles estavam ficando sem combustível. O capitão ignorou o aviso e o avião caiu. Em 1997, uma policial na Escócia foi designada para uma investigação de assassinato. Investigadores forenses mais tarde encontraram sua impressão digital na casa onde a vítima do assassinato foi encontrada. Mas a mulher insistiu, sob juramento, que nunca havia estado dentro da casa. Quatro peritos do Registro Criminal Escocês afirmaram que a impressão digital era dela. Ela foi suspensa e acusada de perjúrio. Eventos subsequentes mostraram que a impressão digital não era dela nem de um polegar, mas sim de um indicador. Assim, especialistas cometem erros. A autoridade é tão poderosa que podemos causar dor a outras pessoas para obedecer. O romancista e cientista britânico Charles Percy Snow disse em "As Duas Culturas e a Revolução Científica": "Quando você pensa na longa e sombria história da humanidade, descobre que crimes mais hediondos foram cometidos em nome da obediência do que jamais foram cometidos em nome da rebelião." Em um experimento na Universidade de Yale, o professor de psicologia Stanley Milgram enganou pessoas se passando por uma autoridade e fez com que pessoas normais impusessem o que tinham todos os motivos para acreditar ser uma dor intensa a outras pessoas. Os participantes do experimento foram instruídos a dar choques em outra pessoa se respondessem a uma pergunta errada. Nenhuma dor real foi aplicada durante o experimento. Mas mostrou que, quando recebemos ordens do que acreditamos ser uma autoridade legítima, obedecemos mesmo que o resultado seja ferir os outros. Em estudos posteriores, Milgram demonstrou que a obediência era maximizada ao observar inicialmente os pares obedecendo, mas reduzida drasticamente quando os pares se rebelavam ou quando a vítima agia como um masoquista pedindo para ser eletrocutada. Milgram disse em Obediência à Autoridade: "É psicologicamente fácil ignorar a responsabilidade quando se é apenas um elo imediato em uma cadeia de ações malignas." Lembre-se: • Avalie a veracidade de uma afirmação com base nos fatos subjacentes, sem levar em conta as qualidades pessoais ou o status social da autoridade. • Qualquer pessoa pode se autodenominar especialista. Separe entre especialistas verdadeiros e falsos.• Uma autoridade pode ter interesse em persuadi-lo a acreditar em algo que seja do interesse dela. Sempre considere confiabilidade, credibilidade, sensatez e parcialidade. Para garantir sua confiabilidade, as autoridades frequentemente mencionam fraquezas antes dos pontos fortes e fornecem informações que parecem contrárias aos seus interesses. Essa técnica é frequentemente usada por vendedores e negociadores. 19. SENSEMAKING "Entendemos a vida de trás para frente, mas a vivemos de frente." - Soren Aabye Kierkegaard (filósofo e teólogo dinamarquês, 1813-1855) "Tem que haver uma razão!" O dramaturgo e poeta do século XIX Oscar Wilde disse: "O público tem uma curiosidade insaciável por saber tudo, exceto o que vale a pena saber." Não gostamos de incerteza. Temos a necessidade de entender e dar sentido aos eventos. Recusamo-nos a aceitar o desconhecido. Não gostamos da imprevisibilidade e da falta de sentido. Portanto, buscamos explicações para o porquê das coisas acontecerem. Especialmente se forem novas, intrigantes ou assustadoras. Ao encontrar padrões e relações causais, nos confortamos e aprendemos para o futuro. A TransCorp contratou uma equipe para descobrir por que o novo produto fracassou. O que fizemos de errado neste caso? Há uma diferença entre: "Por que isso aconteceu?" e "O que pode causar isso?". A equipe procurou os fatores específicos que causaram o fracasso do novo produto. Eles podem aprender mais perguntando: Por que novos produtos falham? Quais são os motivos gerais? Quais fatores-chave influenciam as falhas do produto? "É fácil ser sábio depois do evento", diz Sherlock Holmes em O Problema da Ponte de Thor. Lemos o presente no passado. Depois de um evento, sabemos como as coisas aconteceram. Ao tentar dar sentido ao que aconteceu, construímos uma história ou explicação plausível que se encaixe no resultado. Mas há muitas maneiras pelas quais um evento ou comportamento pode ser compreendido posteriormente. Pode haver muitos fatores contribuintes que se encaixam no resultado, o acaso pode estar envolvido ou nossas causas supostas também podem ser consistentes com outros resultados, incluindo o oposto ou a prevenção do resultado. Pergunte: Nossa explicação para o evento poderia nos ajudar a prever eventos semelhantes no futuro? Este é o perigo de confiar em relatos baseados em casos. Os relatos podem ser selecionados para provar algo e podem nos dar uma sensação delirante de clareza. O conhecimento sobre os resultados também pode lançar dúvidas sobre reconstruções de eventos históricos (dado que o historiador não estava presente). A história é frequentemente composta de vários eventos que se unem. 91 A história também é explicada pelo que sobreviveu até o presente do historiador. Nem todas as fontes sobrevivem. Nem tudo é registrado, as memórias não são confiáveis, as evidências podem ser destruídas ou deliberadamente ignoradas e algumas coisas podem ser constrangedoras demais para serem mencionadas. Quando o retrato de Oliver Cromwell foi pintado, ele disse ao artista: "Observe todas essas asperezas, espinhas, verrugas e tudo mais como você me vê, caso contrário, nunca pagarei um centavo por isso."Também parecemos ter uma tendência a romantizar conquistas passadas. John Waller, professor de História da Medicina na Universidade de Melbourne, diz sobre as descobertas científicas em "A Sorte de Einstein": "Muitas biografias parecem ter sido escritas para glorificar ídolos, ancestrais, disciplinas ou mesmo as nações em que os cientistas viveram e trabalharam." "Por que ele foi tão estúpido? Como pôde fazer isso? Era óbvio que aconteceria." O escritor russo do século XIX, Fiódor Dostoiévski, disse: "Tudo parece estúpido quando falha." Em retrospectiva, tudo parece óbvio. Mas devemos analisar as decisões anteriores no contexto de sua própria época. Talvez as ações fizessem sentido na época. Não sabemos quais incertezas, condições ou fatores situacionais enfrentaram o tomador de decisão. Uma boa tomada de decisão pode levar a resultados ruins e vice-versa. Se acreditamos que previmos o passado melhor do que realmente previmos, também podemos acreditar que podemos prever o futuro melhor do que realmente previmos. O dramaturgo romeno Eugène Ionesco disse: "Você só pode prever as coisas depois que elas aconteceram." "O preço do petróleo se estabilizará em US$ 60." Como eles sabem disso? No Cato Journal, a ilustre professora Deirdre McCloskey disse: "Se você deseja uma carona para Bagdá, aqui está um tapete mágico; se você deseja a morte do seu inimigo, aqui está uma boneca mágica; Se você deseja riquezas ilimitadas, aqui está uma previsão das taxas de juros." Gostamos quando as pessoas nos dizem como será o futuro. Isso reduz a incerteza. Não importa que ninguém possa prever o futuro, pagamos de bom grado pela existência de quem prevê o futuro. Charles Munger diz: "Por aqui, eu diria que, se nossas previsões foram um pouco melhores que as de outras pessoas, é porque tentamos fazer menos." Não pode ter acontecido por acaso. Deve haver uma razão. Vemos rostos em manchas de tinta e padrões nos movimentos das ações. Encontramos significado em coincidências. Subestimamos a influência do acaso. Queremos encontrar razões para todos os tipos de eventos - aleatórios ou não. E se não encontrarmos nenhuma, nós as construímos. Então, escolhemos as coisas que se encaixam em um padrão pretendido e ignoramos o resto. Estudos mostram que até tentamos descobrir um padrão quando nos dizem que um processo é aleatório. Em um experimento, duas luzes foram instaladas e piscavam em uma sequência aleatória. Antes de cada tentativa, os participantes da pesquisa tentavam adivinhar qual das duas luzes apareceria. Os estudos mostraram que eles tentavam igualar a frequência de ocorrências anteriores em seus palpites. Estudos semelhantes mostraram que ratos ou pombos, em vez disso, escolheram a alternativa que aparecia com mais frequência. Se assumirmos que uma luz vermelha ocorre com uma frequência de 80% e uma luz verde com uma frequência de 20%, devemos apostar no resultado mais provável todas as vezes: vermelho. Então, acertamos 80% das vezes.Tentar igualar a frequência só resultou na resposta correta em 68% das vezes. Um exemplo da nossa tendência a ver padrões que não existem é quando usamos testes não confiáveis ​​para avaliar pessoas. Um teste é confiável se apresentar aproximadamente o mesmo resultado quando repetido, assumindo que mede uma característica estável ao longo do tempo. Um teste é válido se medir com precisão o que afirma medir. Tomemos como exemplo o teste de Rorschach com manchas de tinta. Um problema é que o teste classifica uma grande porcentagem de indivíduos normais como psicologicamente desordenados. Podemos avaliar a personalidade estudando como um indivíduo percebe uma série de manchas de tinta? Os entrevistadores podem interpretar o que quiserem. Este teste ainda é usado hoje, embora pesquisas tenham mostrado que ele permite inúmeras interpretações e não tem valor preditivo. "Era uma vez na terra de...". Tiramos conclusões rapidamente. O autor e empreendedor Seth Godin conta uma história real em seu livro "Todos os Profissionais de Marketing São Mentirosos". Na década de 1980, alguns empresários compraram caixas de som estéreo de marca e as colocaram em um caminhão. Estacionaram o caminhão atrás de um dormitório em Harvard e começaram a sussurrar: "Psiu... Ei! Quer comprar umas caixas de som?". Nunca disseram que as caixas de som eram roubadas, mas os passantes presumiram que sim. Portanto, tinham que ser uma pechincha. Os empresários venderam tudo rapidinho. Mesmo que as caixas de som custassem um pouco mais do que na loja local. Adoramos histórias e contar histórias. Boas histórias e dramas chamam nossa atenção. Eles dão sentido aos eventos. Racionalizamos decisões e justificamos escolhas contando a nós mesmos histórias reconfortantes. Usamos histórias para entender, lembrar e dar sentido aos eventos. Mas às vezes temos dificuldade em separar uma história verdadeira de uma falsa. Depois de um evento, uma história é criada para que o evento faça sentido. Lembre-se de que uma história pode ter muitos começos (e fins) possíveis. Tenha em mente: • Procure explicações alternativas e o que normalmente acontece. Pense em razões gerais. • Considere como outros resultados possíveis poderiam ter acontecido. Não subestime o acaso. • Em retrospectiva, tudo parece óbvio. Se olharmos para frente, há muitos resultados possíveis. 20. RESPEITO À RAZÃO "Por favor, você poderia me dizer", disse Alice, um pouco timidamente, "por que seu gato sorri desse jeito?" "É um Gato de Cheshire", disse a Duquesa, "e é por isso." - Lewis Carroll (matemático e escritor britânico, 1832-1898, de Através do Espelho) Nossa necessidade de dar sentido nos leva até a acreditar em bobagens. Em um experimento, uma psicóloga social pediu a pessoas em uma fila para usar uma copiadora se ela pudesse ir na frente delas: "Com licença, tenho 5 páginas. Posso usar a máquina de xerox porque preciso fazer algumas cópias?" Quase todos concordaram. Quando as pessoas nos pedem um favor, somos mais propensos a atender se nos derem um motivo — mesmo que não entendamos o motivo ou ele esteja errado.Muitas vezes, não é o motivo em si que importa, mas a forma como ele é formulado. Às vezes, a palavra "porque", sem um motivo sensato, é tudo o que importa. Queremos explicações, e a palavra "porque" implica uma explicação. Carl Braun, o criador da CF Braun Engineering Company, compreendeu a importância de dizer às pessoas "por quê". Charles Munger nos conta a história: sua regra para todas as comunicações da Braun Company era chamada de "cinco Ws" — você tinha que dizer quem faria o quê, onde, quando e por quê. E se você escrevesse uma carta ou diretiva na Braun Company ordenando que alguém fizesse algo e não dissesse o porquê, poderia ser demitido. Na verdade, você seria demitido se fizesse isso duas vezes. Você pode se perguntar por que isso é tão importante? Bem, novamente, essa é uma regra da psicologia. Assim como você pensa melhor se organizar o conhecimento em um conjunto de modelos que são basicamente respostas para a pergunta "por quê, por quê, por quê", se você sempre disser às pessoas o porquê, elas entenderão melhor, considerarão mais importante e estarão mais propensas a obedecer. Mesmo que não entendam o seu motivo, estarão mais propensas a obedecer. Portanto, existe uma regra de ouro que diz que, assim como você quer começar a obter sabedoria mundana perguntando "por quê, por quê, por quê" ao se comunicar com outras pessoas sobre tudo, você deve incluir "por quê, por quê, por quê". "Por que deveríamos fazer isso? Por que deveríamos fazer assim?" "Porque é assim que sempre fizemos." 94 Não devemos apenas dar às pessoas razões para o que fazer, mas também incentivar a flexibilidade. Peça-lhes que questionem procedimentos e se o que parecem ser verdades evidentes são realmente boas para o negócio. Pergunte por quê, pergunte por quê e pergunte por quê novamente. O terceiro porquê geralmente se resume à verdadeira questão. "Como J pode usar o que J não entende?" Compreender as razões é um fator importante na aprendizagem. Para aprender, lembrar, organizar e usar ideias, precisamos entender o "porquê" e o "como". Não adianta memorizar o que não entendemos. Se não entendemos o significado de uma ideia, não a usamos. O que não usamos, esquecemos. Também precisamos estar motivados para aprender. E não podemos estar motivados se não entendermos por que precisamos aprender algo. Precisamos ver seu uso prático. Compreensão é sobre a capacidade de ver padrões - como ideias e coisas se relacionam e se interligam. Conhecimento que pode ser usado em uma variedade de situações. Nossos cérebros favorecem o concreto e prático em vez do abstrato e teórico. Somos especialmente bons em lembrar imagens e informações espaciais. Portanto, aprendemos melhor se o uso de ideias e padrões for ilustrado por meio de imagens e histórias reais simples, claras e vívidas. Histórias sobre o que funciona e o que não funciona aumentam nossa capacidade de reter o que aprendemos. Aristóteles disse: "Para as coisas que precisamos aprender antes de podermos fazê-las,Aprendemos fazendo." Isso significa que precisamos praticar o que aprendemos em diversas situações. Também precisamos de uma estrutura organizacional para melhor recuperar e utilizar o conhecimento. Charles Munger acrescenta: "Você não consegue realmente saber nada se apenas se lembrar de fatos isolados e tentar aplicá-los novamente. Se os fatos não se sustentam em uma estrutura teórica, você não os tem em uma forma utilizável." Lembre-se: • As pessoas não podem ser persuadidas pelo que não entendem. Subestimamos a importância de dar às pessoas uma razão. Muitas vezes, é mais fácil fazer as pessoas mudarem com uma razão bem explicada e apoiada por evidências sólidas. Diga a elas para que entendam por que uma ação específica é necessária, qual é o objetivo esperado e por que você acha que a ação é correta. • Claro, isso não funciona em todos os casos. Às vezes, você não muda a opinião das pessoas inundando-as de lógica. Nas palavras de Jonathan Swift: "Você não pode tirar uma pessoa de uma posição para a qual ela não raciocinou em primeiro lugar." Aristóteles acrescenta: "Pois a argumentação baseada no conhecimento implica instrução, e há pessoas que não se pode instruir." Às vezes, é melhor apelar às emoções do que à razão, pois as pessoas são mais movidas pelo que sentem do que pelo que entendem. 21. ACREDITE PRIMEIRO E DUVIDE DEPOIS "Nosso novo produto é muito bom para você pelos seguintes motivos... "Começamos a presumir que o produto é bom para nós e buscamos evidências que o confirmem. Acreditamos nas pessoas quando elas nos dão razões. Acreditamos que as pessoas estão nos dizendo a verdade, mesmo quando não estão. Não somos céticos por natureza. Achamos fácil acreditar, mas difícil duvidar. Duvidar é ativo e exige esforço. Bertrand Russell disse: "Acreditar parece a coisa mais mental que fazemos." Por quê? Porque precisamos acreditar para entender. Estudos mostram que, para entender algumas informações, precisamos primeiro aceitá-las como verdadeiras. O filósofo do século XVII Benedictus de Spinoza argumentou que compreender e acreditar são simplesmente duas palavras diferentes para o mesmo processo mental. Primeiro acreditamos em todas as informações que entendemos e só depois e com esforço avaliamos e, se necessário, desacreditamos delas. Estudos mostram que Spinoza estava certo. Acreditamos automaticamente e sem esforço no que vemos e ouvimos e só depois (às vezes) com esforço duvidamos e fazemos perguntas. O professor de psicologia Daniel Gilbert afirma em seu estudo Como os Sistemas Mentais Acreditam: "Tendo compreendido e aceitado uma ideia, Spinoza considerava as pessoas inteiramente livres para não aceitá-la ou certificá-la." Estudos também mostram que quanto mais distraídos ou pressionados estamos (e, portanto, impedidos de refletir sobre as coisas), maior a probabilidade de acreditarmos em algo que normalmente consideraríamos duvidoso. Se refletimos ou não sobre as coisas depende da nossa motivação e capacidade.Acreditar em algo falso pode, às vezes, trazer benefícios. Por exemplo, estudos mostram que, se os alunos forem informados de que estão acima da média em uma matéria, eles se sairão melhor. Qual é o sucesso das pessoas em nos enganar? Podemos pegar um mentiroso? Não parecemos ser bons em distinguir a verdade da mentira. Estudos mostram que as pessoas – mesmo os profissionais – são ligeiramente melhores do que o acaso em distinguir a verdade da mentira. Parece que somos melhores em julgar quando as pessoas estão dizendo a verdade do que quando estão mentindo. Michel de Montaigne disse: "Se a falsidade, como a verdade, tivesse apenas uma face, estaríamos em melhor situação. Pois tomaríamos como certo o oposto do que o mentiroso disse. Mas o reverso da verdade tem cem mil formas e um campo ilimitado." 96 Lembre-se: • Ao lidar com questões importantes, pense bem e evite distrações. 22. LIMITAÇÕES DE MEMÓRIA Todos reclamam de sua memória, e ninguém reclama de seu julgamento. - François Duc de la Rochefoucauld Nossa memória é seletiva. Lembramos de certas coisas e distorcemos ou esquecemos outras. Cada vez que nos lembramos de um evento, reconstruímos nossas memórias. Lembramos apenas de fragmentos de nossas experiências passadas reais. Fragmentos influenciados pelo que aprendemos, nossas experiências, crenças, humor, expectativas, estresse e preconceitos. Certas experiências criam sentimentos fortes e, portanto, são mais memoráveis ​​do que outras. Experiências ou eventos dramáticos ou assustadores permanecem em nossas memórias. Eventos emocionais são mais bem lembrados do que eventos sem emoção. É por isso que aprendemos melhor se a informação estiver vinculada a uma história vívida. A aprendizagem também está ligada ao humor. Aprendemos melhor com um humor positivo. É por isso que o ensino deve ser conduzido de forma a criar emoções positivas poderosas nos alunos. O professor de psicologia Daniel Schacter propõe, em "Os Sete Pecados da Memória", que as disfunções da nossa memória podem ser divididas em sete "pecados". (1) Nossa memória enfraquece e perdemos memória com o tempo. (2) Ficamos preocupados com questões que nos distraem e não focamos a atenção no que precisamos lembrar. (3) Buscamos informações que podemos estar tentando desesperadamente recuperar – algo que sabemos que sabemos – mas que estão bloqueadas. (4) Atribuímos a memória à fonte errada. (5) As memórias são implantadas como resultado de perguntas, comentários ou sugestões indutoras quando tentamos evocar uma experiência passada. (6) Nosso conhecimento atual influencia a maneira como nos lembramos do passado. Muitas vezes editamos ou reescrevemos completamente nossas experiências anteriores. (7) Lembramos de eventos perturbadores que preferiríamos eliminar completamente de nossas mentes: lembrando o que não podemos esquecer, mesmo que desejássemos poder. Indivíduos se lembram das mesmas coisas de maneiras diferentes. Lembramos de eventos que nunca aconteceram ou atribuímos o que aconteceu ao lugar, hora ou pessoa errados. Estudos mostram que as memórias de experiências emocionais são frequentemente diferentes do que realmente aconteceu. Interpretamos mal o que vimos.É por isso que existem variações nos relatos de testemunhas oculares. Muitos casos mostram que a identificação de testemunhas oculares tem sido uma causa significativa de condenações injustas. Especialmente a precisão da identificação de estranhos por testemunhas oculares. 97 "Eu nunca esqueço um rosto." O psicólogo australiano Donald Thomson participou de um debate ao vivo na TV sobre a falta de confiabilidade do depoimento de testemunhas oculares. Mais tarde, ele foi detido pela polícia, colocado em uma fila e identificado por uma vítima como o homem que a estuprou. Mas Thomson tem um álibi incontestável. O estupro ocorreu enquanto ele estava na TV. Mais tarde, descobriu-se que o estuprador atacou a mulher enquanto ela assistia ao mesmo programa em que Thomson havia aparecido. Estudos mostram que nos lembramos de um rosto, mas nos lembramos erroneamente da hora e do local em que o vimos. Perguntas indutoras e sugestivas podem causar erros de identificação e serem influenciadas por informações obtidas após o evento. Estudos mostram que é fácil fazer uma testemunha acreditar que viu algo quando não viu. Basta deixar passar algum tempo entre a observação e o interrogatório. Em seguida, forneça-lhes informações falsas ou emocionais sobre o evento. O trabalho da professora de psicologia Elisabeth Loftus demonstrou que as pessoas podem ser levadas a se lembrar de experiências bastante familiares e comuns, mesmo quando elas não aconteceram. Por exemplo, seus estudos mostram que as pessoas podem acreditar que uma experiência de infância aconteceu quando ela nunca aconteceu. Estudos mostram que os jurados acreditam em testemunhas mesmo quando posteriormente se comprova que elas fizeram uma identificação incorreta. Testemunhas oculares podem ser altamente imprecisas, mas parecem confiantes. Quanto mais confiantes as pessoas estiverem quando comparecerem como testemunhas, mais críveis os jurados as considerarão. Quanto mais detalhada for sua memória de uma situação, mais os jurados confiarão nelas. As evidências testemunhais são vívidas e, portanto, mais críveis. Uma testemunha infantil sempre deve ser confiável em um tribunal? Um psicólogo que entrevista uma criança problemática pode implantar falsamente a ideia de que um evento ruim aconteceu com ela? As memórias de infância não são confiáveis ​​e são influenciadas por fantasias e sugestões. Experimentos mostraram como crianças normais se comportam em resposta a sugestões. Histórias falsas implantadas podem ter um enorme impacto. As crianças podem realmente acreditar em um evento que nunca aconteceu ou produzir narrativas falsas para o evento. Com o tempo, suas histórias podem se tornar elaboradas e repletas de detalhes vívidos, tornando-as mais críveis. Lembre-se: • Mantenha registros de eventos importantes. 98 23. SÍNDROME DE FAÇA ALGO. Muitas vezes digo que a única causa da infelicidade do homem é que ele não sabe como ficar sentado em silêncio em seu quarto. - Blaise Pascal. Quando John perguntou por que a empresa continuava fazendo aquisições quando tantas delas fracassavam, o CEO respondeu: "Todos os meus colegas fazem negócios como este. Além disso, como posso manter meu emprego e todas as minhas vantagens se não me mantenho ocupado?" Blaise Pascal disse: "O homem não encontra nada tão intolerável quanto estar em um estado de completo repouso, sem paixões,sem ocupação, sem diversão, sem esforço." Às vezes agimos porque não conseguimos ficar parados. Sentimo-nos entediados, impacientes, ameaçados ou pressionados ou simplesmente desejamos excitação e estímulo. Agimos sem uma razão sensata. Parece mais fácil explicar fazer algo do que não fazer nada ativamente. Warren Buffett explica por que os CEOs gostam de aquisições: O triste fato é que a maioria das grandes aquisições exibe um desequilíbrio flagrante: elas são uma mina de ouro para os acionistas da adquirida; aumentam a renda e o status da administração da adquirente; e são um pote de mel para os banqueiros de investimento e outros profissionais de ambos os lados... frequentemente o CEO pergunta a uma equipe de planejamento estratégico, consultores ou banqueiros de investimento se uma ou duas aquisições fariam sentido. É como perguntar ao seu decorador de interiores se você precisa de um tapete de US$ 50.000. O problema da aquisição é frequentemente agravado por um viés biológico: muitos CEOs alcançam suas posições em parte porque possuem uma abundância de espírito animal e ego. Se um executivo for fortemente dotado dessas qualidades — que, é preciso reconhecer, às vezes têm suas vantagens — elas não desaparecerão quando ele chegar ao topo. Quando um CEO assim é incentivado por seus assessores a fechar negócios, ele reage da mesma forma que um adolescente incentivado pelo pai a ter uma vida sexual normal. Não é um empurrãozinho de que ele precisa. Warren Buffett também dá um exemplo do mundo dos seguros sobre por que é mais importante fazer o que é certo do que simplesmente fazer alguma coisa: Ouvimos muitos gestores de seguros falarem sobre estarem dispostos a reduzir o volume para subscrever com lucro, mas descobrimos que muito poucos realmente o fazem. Phil Liesche [gerente da operação de seguros da National Indemnity Company] é uma exceção: se o negócio faz sentido, ele o assina; se não, ele o rejeita. Nossa política é não demitir pessoas devido às grandes flutuações na carga de trabalho produzidas por essas mudanças voluntárias de volume. Preferimos ter alguma folga na organização de vez em quando do que manter todos terrivelmente ocupados escrevendo negócios com os quais vamos perder dinheiro. A reorganização contínua pode ser perigosa. O satirista romano Petrônio Árbitro disse no século I: "Treinávamos muito, mas parecia que cada vez que começávamos a formar equipes, éramos reorganizados. Mais tarde, aprendi que tendemos a enfrentar qualquer nova situação reorganizando-nos, e que método maravilhoso isso pode ser para criar a ilusão de progresso, ao mesmo tempo em que produz confusão, ineficiência e desmoralização." Lembre-se: • O escritor americano do século XIX, Henry David Thoreau, disse: "Não basta estar ocupado; as formigas também. A questão é: com o que estamos ocupados?" Não confunda atividade com resultados. Não há razão para fazer um bom trabalho com algo que você não deveria fazer em primeiro lugar. • Charles Munger diz:Temos grande flexibilidade e uma certa disciplina em termos de não fazer nenhuma bobagem só para sermos ativos — disciplina em evitar fazer qualquer coisa só porque você não suporta a inatividade. • O que você quer realizar? Como diz Warren Buffett: "Não adianta correr se você estiver no caminho errado." 24. SÍNDROME DE DIZER ALGO. Homens sábios falam porque têm algo a dizer; tolos, porque precisam dizer algo. - Platão: "Sou um figurão; as pessoas esperam que eu comente sobre todo tipo de coisa. As pessoas tendem a falar mesmo que não tenham nada a contribuir. Mark Twain escreveu: "Se você não tem nada a dizer, não diga nada." Por que sempre precisamos dar uma resposta? Não é melhor dizer: "Eu não sei?" O filósofo grego Sócrates disse que a consciência da ignorância é o começo da sabedoria. Tenha em mente: • A sabedoria é uma besta de duas cabeças. O dramaturgo romano Publilius Syrus escreveu no século I a.C.: "Muitas vezes me arrependi de minhas palavras, nunca de meu silêncio." • Benjamin Franklin disse: "Aquele que deseja viver em paz e à vontade não deve falar tudo o que sabe, nem julgar tudo o que vê." 100 25. EMOÇÕES O coração tem suas razões das quais a própria razão nada sabe. - Blaise Pascal "Eu me casei no calor da paixão. Desculpe, pai", disse a filha de John. Francis Bacon disse: "A culpa dos sentidos é de dois tipos: ou nos destit ues, ou nos engana." As emoções vêm antes da razão. Muitas vezes, quando tomamos uma decisão, nossos sentimentos assumem o controle. Ouvimos as más notícias primeiro. Sob a influência de emoções intensas, às vezes fazemos julgamentos e escolhas precipitadas que normalmente nunca faríamos. Por exemplo, compramos coisas que não podemos pagar, fazemos sexo sem proteção, comemos em excesso e usamos drogas. Estudos também mostram que, quando estamos em um estado de calma mais racional, subestimamos como nos sentiremos e agiremos quando vivenciamos emoções intensas. "Tive um dia muito ruim hoje", disse Mary, "Então, vou às compras agora." Um estudo tentou descobrir como a repulsa e a tristeza influenciavam as decisões econômicas. Todos os participantes do estudo assistiram a um filme imediatamente antes de realizar transações financeiras. Alguns assistiram a um filme triste. Outros, a um filme repugnante, e um terceiro grupo, a um filme emocionalmente neutro. Os participantes insistiram que seus sentimentos não afetavam o que estavam dispostos a pagar por algo ou o preço que estavam dispostos a aceitar. O estudo mostrou o contrário. A repulsa reduziu seus preços de compra e venda. A tristeza reduziu seus preços de venda, mas aumentou seus preços de compra. Vimos, sob a aversão à perda e à privação, que damos mais valor às coisas que já possuímos do que às mesmas coisas se não as possuíssemos. A tristeza reverte esse efeito, tornando-nos dispostos a aceitar menos dinheiro para vender algo que pagaríamos pela mesma coisa. Isso significa que, quando nos sentimos tristes, o que muitas vezes reflete desamparo e perda,Podemos querer mudar nossas circunstâncias para nos sentirmos melhor. Isso pode nos levar a pagar caro por algo ou comprar coisas de que não precisamos. Foi por isso que Mary foi às compras. Ela precisava de terapia de compras. Quando sentimos nojo, podemos relutar em comprar qualquer coisa nova, a menos que seja uma verdadeira pechincha. Quando sentimos tristeza ou nojo, podemos querer nos livrar de coisas que temos e vendê-las por menos do que realmente valem. Não importa o tamanho do problema. Não me sinto bem. Risco é um sentimento. Julgamos automaticamente o quão bom ou ruim um estímulo é com base em como nos sentimos a respeito dele. Quando algo produz emoções fortes, superestimamos suas consequências e subestimamos sua chance de acontecer. Associamos ganhos a grandes sentimentos. Por exemplo, estudos mostram que nossos sentimentos em relação a ganhar na loteria são os mesmos, independentemente de a chance de ganhar ser de uma em 10 milhões ou de uma em 10.000. John está comprando um carro esportivo novo. Ele está todo animado. Mas como ele se sentirá daqui a um ano? Esperamos que, se coisas boas ou ruins nos acontecerem no futuro, elas nos farão sentir melhor ou pior por muito mais tempo e com mais intensidade do que realmente se tornarão. Portanto, o carro novo de John provavelmente será menos emocionante do que John espera. Nem empolgará John tanto quanto ele esperava. Por quê? Porque tendemos a nos adaptar à maioria das coisas e circunstâncias boas e ruins e torná-las comuns (a adaptação não é inevitável - diferenças e condições individuais importam e alguns eventos importantes da vida produzem mudanças duradouras ou duradouras na satisfação com a vida). Nossos sentimentos também são influenciados por muitas outras coisas e pessoas além do próprio evento futuro específico. Além disso, as comparações que fazemos quando pensamos sobre nossos sentimentos futuros muitas vezes não são as mesmas que fazemos quando vivenciamos o evento. E se, em vez disso, usarmos nossas boas experiências passadas para decidir o que queremos? Podemos confiar em nossas memórias para nos guiar? As memórias podem ser enganosas. Também subestimamos como nossos gostos e preferências mudarão. O poeta romano Tito Lucrécio Caro disse: "Enquanto não o temos, o objeto do nosso desejo parece maior do que qualquer outra coisa; assim que o desfrutamos, ansiamos por algo diferente com igual desejo." O que poderíamos fazer em vez disso? Quando tomamos grandes decisões, poderíamos comparar nossos sentimentos esperados com os de pessoas que têm experiências semelhantes hoje. Nesse sentido, não somos tão únicos quanto pensamos. Tenha em mente: • Entenda suas emoções e a influência delas em seu comportamento. Pergunte: Existe uma razão racional por trás da minha ação? • Lembre-se do provérbio: ''Um homem sábio controla seu temperamento. Ele sabe que a raiva causa erros." • Quando passamos por uma experiência emocional, devemos adiar decisões importantes. • Os benefícios dos períodos de reflexão nos forçam a pensar bem nas coisas. 102 26. ESTRESSE Você não pode mudar as cartas que a vida lhe deu, mas pode determinar a maneira como irá jogá-las.- Ty Boyd (palestrante motivacional americano) Muita informação, falta de previsibilidade ou controle, muitas opções, falta de sono, isolamento social, status profissional, crises, catástrofes, medo, etc. causam estresse. Quanto menos controle percebemos que temos sobre nossas vidas, mais facilmente nos tornamos vítimas do estresse. Quanto mais estresse experimentamos, mais tendemos a tomar decisões de curto prazo. Tudo o que nosso cérebro interpreta como uma ameaça influencia nossa biologia. Nossos ancestrais não sofriam menos estresse do que nós. Mas o estresse deles era diferente. Eles enfrentavam perigos que exigiam reações físicas rápidas. Nosso estresse é de natureza mais social e psicológica. O medo de perder o emprego e a posição social fazia com que Mary sofresse conn quem o faz. - Aristóteles "Não consigo pensar com clareza porque estou bêbado. Não me importo com as consequências se agir de forma violenta." "Ficamos confusos quando sentimos dor, estamos sob a influência de substâncias químicas ou temos uma doença física ou mental. A dor física e mental pode causar medo, raiva e estresse. As alterações químicas aumentam a dor e podem causar depressão. Drogas, estimulantes (como nicotina, álcool ou café) e depressores distorcem nossos sentidos. 28. TENDÊNCIAS MÚLTIPLAS Quando você tem dois ou três desses princípios psicológicos operando juntos, então você realmente obtém irracionalidade em uma escala tremenda. - Charles Munger Charles Munger dá um exemplo esclarecedor sobre a questão do roubo: Uma fração muito significativa das pessoas no mundo roubará se (A) for muito fácil de fazer e, (B) não houver praticamente nenhuma chance de serem pegas. E uma vez que elas começam a roubar, o princípio da consistência logo se combinará com o condicionamento operante para tornar o roubo habitual. Então, se você administra um negócio onde é fácil roubar por causa de seus métodos, você está causando um grande dano moral nas pessoas que trabalham para você... É muito, muito importante criar sistemas humanos que sejam difíceis de enganar. Caso contrário, você estará arruinando sua civilização porque esses grandes incentivos criarão viés causado por incentivo e as pessoas racionalizarão que o mau comportamento é aceitável. Então, se outra pessoa fizer isso, você terá pelo menos dois princípios psicológicos: viés causado por incentivo mais prova social. Não apenas isso, mas você terá os efeitos Serpico: se um número suficiente de pessoas estiver lucrando em um clima social geral de fazer o mal, elas se voltarão contra você e se tornarão inimigas perigosas se você tentar denunciar. Frank Serpico ficou conhecido após expor a corrupção no Departamento de Polícia de Nova York na década de 1970. Quando Frank Serpico entrou para a força policial de Nova York em 1960, subornos e propinas eram abundantes no departamento. 105 Quando ele se recusou a aceitar dinheiro, seus colegas policiais o viram como um perigo em potencial. Então ele os denunciou e se tornou seu inimigo. Em um depoimento de 1971 perante a Comissão Knapp, Serpico disse: "Espero que os policiais no futuro não experimentem a mesma frustração e ansiedade a que fui submetido nos últimos cinco anos nas mãos dos meus superiores por causa da minha tentativa de denunciar corrupção... Criamos uma atmosfera na qual o policial honesto teme o policial desonesto, e não o contrário." A experiência de John com aquisições lhe causou estresse e custou dinheiro à TransCorp. John disse: "Eu estava insatisfeito por ter feito tão pouco pela TransCorp no ano passado. Todos os outros fizeram aquisições. Se eu conseguisse encontrar uma boa aquisição, talvez pudesse subir na hierarquia. Eu precisava de uma promoção. Encontrei um negócio promissor e vi a possibilidade de gerar muito dinheiro para a TransCorp. O CEO da empresa era um cara legal e sempre nos encontrávamos em sua relaxante sala de conferências."O preço pedido era baixo em relação aos lucros anteriores. Especialistas me disseram que era uma ótima empresa. Recebi informações interessantes sobre novos produtos. O banqueiro de investimentos me fez um favor ao fechar o negócio e eu queria retribuir. O banqueiro me disse que outras pessoas que admiro aproveitariam a oportunidade. Assumi um compromisso com os financiadores e contei ao CEO da TransCorp sobre o negócio. Comprometi-me publicamente e senti a necessidade de cumpri-lo. Concentrei minha busca em evidências que confirmassem a grandeza do negócio. Neguei a realidade e pensei que nada de ruim poderia acontecer. Não disse o que pensava por medo da desaprovação social. O CEO da empresa que eu queria adquirir continuamente me dava bons motivos para prosseguir com o negócio. Quanto mais esforço eu colocava no negócio, mais eu sentia que precisava fazê-lo. Finalmente assinei os papéis. Quando a realidade bateu à porta e o negócio azedou, eu estava em sérios apuros. E a TransCorp também. "Não quero ir contra o CEO e correr o risco de perder meus US$ 250.000 como diretor." O conselho de administração é um corretor eficaz para lidar com a mediocridade do CEO? Charles Munger diz: "A natureza psicológica do sistema de conselho de administração o torna um sistema ideal para fazer com que as pessoas sigam a liderança do CEO." Um conselho pode ser uma criação legal, mas é um animal social. Warren Buffett diz: Quando as pessoas se reúnem a cada dois meses e vêm de diferentes partes do país — e têm os instintos sociais normais —, elas não gostam de ter reuniões informais ou de falar mal das pessoas pelas costas. Então, é muito difícil em um grupo — principalmente se for um grupo de 106 pessoas, como o que Charlie descreveu, onde os honorários dos diretores para um número significativo deles são importantes para o seu bem-estar, e eles adorariam ser recomendados para outro conselho e adicionar mais US$ 100.000 por ano à sua renda — que alguém lidere uma investida de repente em uma reunião regular ou tente organizar uma reunião informal de algum tipo para dizer: "Achamos que o cara na cabeceira da mesa não presta". Então, lidar com a mediocridade — ou, como eu disse, um nível acima dela — é um problema difícil para um membro do conselho. ... Eu estive em 19 conselhos. E nunca vi um diretor em nenhum dos 19, onde os honorários dos diretores eram importantes para eles, se opor a uma proposta de aquisição ou à remuneração de um CEO. O CEO da TransCorp diz ao seu conselho: "Esta é a decisão, agora vamos começar a discussão." Além do viés causado por incentivos, simpatia e aprovação social, quais outras tendências operam aqui? Autoridade - o CEO é a figura de autoridade em quem os diretores tendem a confiar e obedecer. Ele também pode dificultar a vida daqueles que o questionam.Prova social - o CEO está fazendo coisas estúpidas, mas ninguém mais se opõe, então todos os diretores coletivamente permanecem em silêncio - silêncio é igual a consentimento; ilusões de que o grupo é invulnerável e pressão do grupo (lealdade) também podem contribuir. Reciprocidade - informações desagradáveis ​​são retidas, já que o CEO está aumentando os honorários dos diretores, dando-lhes vantagens, levando-os em viagens ou permitindo que usem o jato corporativo. Associação e Síndrome do Mensageiro Persa - um único diretor não quer ser o portador de más notícias. Tendências egoístas e otimismo - sentimentos de confiança e otimismo: muitos conselhos também selecionam novos diretores que são muito parecidos com eles; que compartilham pontos de vista ideológicos semelhantes. Privação - Os diretores não querem perder renda e status. Respeitar razões, não importa quão ilógicas sejam - o CEO lhes dá razões. Acreditar primeiro e duvidar depois - acreditar no que o CEO diz, mesmo que não seja verdade, especialmente quando distraído. Consistência - os diretores querem ser consistentes com decisões anteriores - estúpidas ou não. Podemos nos livrar de um CEO ruim? Warren Buffett e Charles Munger dizem: Buffett: Quando certos conselhos compostos por pessoas proeminentes são publicamente constrangidos pela atenção da mídia, acredito que isso funcione como uma espécie de sinal de alerta precoce para outros conselhos, porque os figurões – e eles procuram figurões com frequência para enfeitar os conselhos – não gostam de parecer tolos, pelo menos publicamente... Munger: ...em termos de diretores se rebelando contra o CEO, isso tende a acontecer em um ou dois casos: um é quando eles reduzem as vantagens dos diretores – o que a maioria dos CEOs é sábia o suficiente para não fazer. O outro é quando a situação fica tão ruim que ameaça desonrar os diretores. Mas raramente vemos pessoas tomando medidas antes de serem ameaçadas de desonra. Warren Buffett diz que precisamos de verdadeira independência em relação aos diretores, ou seja, "disposição para desafiar um CEO enérgico quando algo está errado ou é tolo". Ele continua: "Além de serem independentes, os diretores devem ter tino comercial, orientação para os acionistas e interesse genuíno na empresa". Charles Munger acrescenta: O sistema correto é o Sistema Elihu Root. Elihu Root, que teve três nomeações diferentes para o gabinete, se bem me lembro, disse que nenhum homem era apto a ocupar um cargo público se não estivesse perfeitamente disposto a deixá-lo a qualquer momento. E se Elihu Root não aprovasse algo que o governo lhe pedisse para fazer, ele sempre poderia voltar e ser o advogado mais requisitado do mundo. Ele tinha uma identidade para a qual voltar - então ele não precisava do salário do governo. Bem, eu acho que isso também deveria ser mais um teste em diretorias corporativas. Um diretor é realmente apto a tomar decisões difíceis se não estiver perfeitamente disposto a deixar o cargo a qualquer momento? Minha resposta é não. INFLUÊNCIAS CONTEXTUAIS A maioria dos atos sociais precisa ser entendida em seu contexto e perde o significado se isolada.Nenhum erro ao pensar sobre fatos sociais é mais sério do que a falha em ver seu lugar e função. - Solomon Asch (psicólogo social americano, 1907-1996) Nosso comportamento é influenciado por fatores situacionais sociais, condições e circunstâncias, a estrutura ou descrição de um problema ou escolha, e nossos desejos, humor e expectativas. Temos a tendência de superestimar características e motivos pessoais quando explicamos o comportamento dos outros. Subestimamos fatores situacionais como pressão social, papéis ou coisas sobre as quais não há controle. Um exemplo é culpar um indivíduo em vez de um sistema mal projetado pelo fracasso. O acaso também importa. Talvez às vezes atribuamos muita culpa a pessoas que tiveram azar e muito crédito àquelas que simplesmente tiveram sorte. Esperamos que as pessoas sejam consistentes em seu comportamento. Mas nos comportamos de maneira diferente em situações diferentes. Por exemplo, nos comportamos de maneira diferente em casa, na escola, no trabalho e entre amigos; quando sozinhos e quando em grupo; quando vistos e quando anônimos. 108 "J não deveria ter sido tão precipitado em julgá-lo como uma má pessoa. Quem sabe, eu poderia ter feito o mesmo se estivesse na mesma situação." Circunstâncias e condições extremas podem levar as pessoas a fazer coisas que jamais fariam em circunstâncias normais. Coloque pessoas boas em uma situação ruim e seu comportamento normal muda. O experimento da prisão de Zimbardo, em Stanford, estudou os papéis que as pessoas desempenham em situações prisionais. Os alunos foram aleatoriamente designados para os papéis de prisioneiros e guardas por um período de duas semanas. Os testes mostraram que todos os alunos eram pessoas normais e física e mentalmente saudáveis. Um ambiente prisional simulado foi criado para imitar as condições reais da prisão, onde viveram por vários dias. Os alunos que representavam guardas se comportaram de forma agressiva e os que representavam prisioneiros se comportaram de forma desamparada. Os guardas rapidamente começaram a tratar os prisioneiros como se fossem não humanos. Os prisioneiros começaram a agir de forma deprimida e a demonstrar estresse extremo. Quanto mais os prisioneiros agiam como não humanos, mais os guardas os maltratavam. O experimento terminou após seis dias. Em uma declaração preparada para o Comitê Judiciário da Câmara dos Representantes dos EUA, o idealizador do experimento, Philip Zimbardo, disse: "Ficamos horrorizados porque vimos alguns meninos tratarem outros meninos como se fossem animais desprezíveis, sentindo prazer na crueldade, enquanto outros meninos se tornavam robôs servis e desumanizados que pensavam apenas em escapar, em sua própria sobrevivência individual e em seu ódio crescente pelos guardas." Muitas vezes, quando desempenhamos um papel, tendemos a agir como os outros esperam. Zimbardo disse: "Mesmo quando pensavam que não precisavam atender às expectativas de ninguém, o papel de guarda prisional determinava suas ações." Um provérbio indígena americano diz: "Não julgue um homem até ter caminhado duas luas com seus mocassins." Como nos comportaríamos se fôssemos anônimos, parte de um grupo, cansados ​​e exaustos, e outros tivessem sido rotulados como inimigos?Maligno ou inútil? "Por que John fica tenso quando as pessoas assistem à sua tacada de golfe?" Nossas ações são observadas ou não? As pessoas podem mudar seu comportamento simplesmente porque estão sendo observadas. "Ninguém pode me ver." O anonimato pode gerar comportamento destrutivo. Estudos mostram que estudantes pacíficos podem se tornar agressivos quando são forçados a se sentir anônimos por terem sua identidade mascarada. 109 Quanto menos conhecimento temos sobre um problema, mais influenciados somos pela forma como ele é formulado. As respostas que obtemos dependem das perguntas que fazemos. O filósofo britânico Herbert Spencer disse: "Com que frequência palavras mal utilizadas geram pensamentos enganosos." Considere como uma afirmação, problema, consequência ou pergunta é apresentada. Como é formulada? Qual é o seu contexto? Estamos considerando certas características e ignorando outras? Enquadramentos emocionais, seletivos e atraentes nos influenciam. A forma como uma escolha é apresentada influencia nossas preferências. Por exemplo, preferimos um produto que é apresentado como "95% sem gordura" em vez de "5% de gordura". Respondemos de forma diferente dependendo se algo é apresentado em termos de ganhos ou perdas. Um procedimento cirúrgico com 40% de chance de sucesso parece mais atraente do que um com 60% de chance de fracasso. As frequências apelam às nossas emoções. Qual é a chance de um paciente mental cometer um ato de violência dentro de 6 meses após a alta? Estudos mostram que psicólogos e psiquiatras experientes julgam o paciente como mais perigoso quando o risco de violência é apresentado como frequências relativas (por exemplo, estima-se que 20 criminosos em 100 semelhantes ao paciente sejam violentos com os outros...) do que quando o risco é apresentado como uma probabilidade (por exemplo, estima-se que pacientes semelhantes tenham 20% de chance de serem violentos com os outros...). Um estudo mostrou que uma doença que mata 1.286 de 10.000 pessoas (12,86%) foi classificada como mais arriscada do que uma que mata 24,14 de 100 pessoas (24,14%). Somos influenciados pela ordem, primeiro ou último, em que uma apresentação acontece. A variável-chave é o tempo que separa as apresentações, o momento em que temos que fazer um julgamento e qual apresentação é a mais fácil de lembrar. Suponha que dois candidatos presidenciais estejam falando sobre um assunto, um imediatamente após o outro. Se algum tempo se passar antes de termos que fazer um julgamento, provavelmente seremos mais influenciados pela primeira apresentação. Suponha agora que algum tempo se passe entre a primeira e a última apresentação, mas temos que fazer um julgamento imediatamente após a última apresentação. Então, é mais provável que sejamos influenciados pela última apresentação. "Coloquei meu salário no banco com juros de 4% e peguei dinheiro emprestado para um financiamento de carro com juros de 10%. Criamos nossos próprios quadros fazendo contabilidade mental. Tratamos ativos de mesmo valor de forma diferente, dependendo de sua origem ou de sua importância. Atribuímos valores diferentes ao mesmo dólar,e estamos mais dispostos a arriscar o dinheiro que ganhamos do que o dinheiro que ganhamos. Um ganho de US$ 1.000 jogando roleta 110 tem menos valor do que US$ 1.000 ganhos com trabalho duro. "Eu não joguei meus US$ 1.000, eu só joguei os US$ 1.000 que ganhei no cassino." Mas é a mesma quantia de dinheiro. Em um experimento, psicólogos descobriram que pessoas que perderam um ingresso de US$ 10 a caminho do teatro relutaram em comprar um segundo ingresso. Aqueles que, em vez disso, perderam uma nota de US$ 10 a caminho de comprar um ingresso de US$ 10, viram a perda do dinheiro e a compra do ingresso como independentes, então compraram o ingresso. Mas, em ambos os casos, a perda foi a mesma. Devemos ver nossos ativos em termos de sua totalidade. Um dólar é um dólar, independentemente de onde venha. O que importa é o que colocamos ou tiramos do nosso bolso. Há uma diferença de comportamento se lidamos com alguém que conhecemos e um estranho ou sob o olhar de um experimentador. "Espero que você entenda o que estou dizendo. Eu sei que você consegue fazer isso." "As coisas nem sempre são o que parecem", disse o filósofo romano do século I, Fedro. Nosso comportamento pode ser influenciado pelas expectativas dos outros — professores, treinadores, chefes, etc. Por exemplo, para agradar o observador, um sujeito de pesquisa pode ler um resultado desejado. Um paciente pode desejar responder a um tratamento da maneira que considera correta. Vivemos de acordo com o que se espera de nós. Estudos mostram que pacientes podem ter batimentos cardíacos mais rápidos e pressão arterial mais alta quando examinados por um médico em comparação com um enfermeiro. Frequentemente vemos o que queremos ou esperamos ver. Um médico pode ver um efeito em um paciente porque espera vê-lo. Frequentemente não vemos o que não esperamos ver. Tratamos as pessoas de acordo com nossas expectativas? Suponha que Mary esteja a caminho de encontrar alguém pela primeira vez. Importa se essa pessoa foi descrita como amigável ou emocionalmente fria? Sim, isso produz uma mudança nas expectativas de Mary em relação a esse indivíduo e uma mudança em seu comportamento. Mary esperará simpatia ou hostilidade e se comportará de acordo com suas expectativas. A pessoa pode reagir a Mary de uma forma que confirme suas expectativas. Tratamos as pessoas como esperamos que elas sejam. Se esperamos que as pessoas sejam más, nós as tratamos de uma certa maneira, o que pode fazer com que se comportem mal. Suponha que um novo professor seja informado de que metade da turma tem QI alto e a outra metade tem QI baixo. O professor recebe os nomes das crianças supostamente inteligentes e das supostamente não tão inteligentes. Na realidade, alguém selecionou aleatoriamente os dois grupos. Até o final do ano, a premissa experimental se tornará uma profecia autorrealizável. As crianças que o professor pensava terem QI alto estarão se saindo melhor do que as crianças com QI supostamente baixo. Isso foi demonstrado em estudos com alunos do ensino fundamental. Os professores ensinavam muito melhor quando esperavam muito de seus alunos. O comportamento irracional em um contexto pode causar bons resultados em outro.Não somos estúpidos — julgamentos são frequentemente uma função do contexto. Os julgamentos dos outros podem ser informativos, a obediência a uma autoridade é importante para a ordem, ser cuidadoso ao se envolver em uma situação perigosa pode salvar nossa vida. E quanto a todas as evidências de experimentos de laboratório? Experimentos de laboratório não podem se assemelhar à realidade. Há uma diferença entre a vida real e o contexto controlado e um tanto artificial do laboratório. O que está acontecendo em alguns experimentos de laboratório pode não acontecer em uma situação natural. Por exemplo, muitos experimentos são frequentemente realizados anonimamente, sem repetição. Qual é a estrutura do problema? O ambiente? Suposições? Importância? Custo de estar errado? Muitas vezes, existe mais de uma resposta certa. O contexto da tarefa importa. Em um contexto mais realista, concreto e social, muitas tarefas são frequentemente resolvidas corretamente. Estudos mostram que somos excessivamente confiantes. Isso significa que somos sempre excessivamente confiantes? Não, os estudos mostram apenas que algumas pessoas são excessivamente confiantes em algumas tarefas em um determinado contexto. ALGUNS CONSELHOS FINAIS DE CHARLES MUNGER Siga estes três conselhos de Charles Munger: (1) Não quero que você pense que temos alguma maneira de aprender ou nos comportar de forma que você não cometa muitos erros. Estou apenas dizendo que você pode aprender a cometer mais erros do que outras pessoas - e como consertar seus erros quando você os comete. Mas não há como viver uma vida adequada sem cometer muitos erros. Na verdade, um truque na vida é conseguir lidar com os erros. A incapacidade de lidar com a negação psicológica é uma maneira comum de as pessoas irem à falência: você assumiu um enorme compromisso com algo. Você investiu esforço e dinheiro. E quanto mais você investe, mais o princípio da consistência o faz pensar: "Agora tem que funcionar. Se eu investir um pouco mais, vai funcionar". E a síndrome da super-reação à privação também entra em cena: você vai perder tudo se não investir um pouco mais. As pessoas vão à falência dessa forma — porque não conseguem parar, repensar e dizer: "Posso me dar ao luxo de descartar isso e viver para lutar contra o 112 novamente. Não preciso perseguir essa coisa como uma obsessão — de uma forma que me quebre". Parte do que você precisa aprender é como lidar com erros e novos fatos que mudam as probabilidades. A vida, em parte, é como um jogo de pôquer, em que você precisa aprender a desistir às vezes, mesmo tendo uma mão muito querida. (2) Cheguei a tal ponto que agora uso uma espécie de análise de duas vias. Primeiro, quais são os fatores que realmente governam os interesses envolvidos, considerados racionalmente? E segundo, quais são as influências subconscientes em que o cérebro, em um nível subconsciente, está automaticamente fazendo essas coisas — que em geral são úteis, mas que frequentemente funcionam mal. Uma abordagem é a racionalidade — a maneira como você resolveria um problema de ponte: avaliando os interesses reais, as probabilidades reais e assim por diante.E a outra é avaliar os fatores psicológicos que causam conclusões subconscientes – muitas das quais estão erradas. (3) Pegue todos os principais modelos da psicologia e use-os como uma lista de verificação para revisar resultados em sistemas complexos. Nenhum piloto decola sem passar por sua lista de verificação: A, B, C, D... E nenhum jogador de bridge que precise de duas vazas extras joga uma partida sem passar por sua lista de verificação e descobrir como fazê-la... E, para repetir com ênfase, é preciso prestar atenção especial aos efeitos combinatórios que criam consequências lollapalooza. Nossos sentimentos, instintos ou nossa intuição não nos ajudam a evitar julgamentos equivocados? A seleção natural nos equipou com características adaptadas ao ambiente em que os humanos passam a maior parte do tempo. Sentimentos como amor, compaixão, raiva, medo, ciúme e constrangimento podem ser explicados biologicamente. Eles existem por uma razão – para nos ajudar a sobreviver e nos reproduzir. Somerset Maugham disse: "O amor é apenas uma peça suja que nos pregam para alcançar a continuação da espécie." Por que o sexo é bom? Porque nos faz reproduzir. Se o sexo fosse doloroso, não estaríamos aqui hoje. Nossas emoções também fazem parte do todo humano. Nossas emoções "boas" não seriam boas sem as emoções "ruins". Sentimentos e instintos ajudaram nossos ancestrais a navegar pelo mundo. O ambiente ancestral recompensava as ações antes do pensamento, a emoção antes da razão. Intuições e reações rápidas são respostas vitais para os organismos. Passar tempo refletindo pode ser perigoso. O problema é que os sentimentos podem ser distorcidos. A intuição é inconsistente e os sentimentos podem, às vezes, ficar fora de controle. Especialmente quando nos sentimos inseguros, distraídos ou estressados. Lembre-se do filósofo chinês Lao-Tsu (604-531 a.C.): "Aquele que conhece os homens é inteligente; Aquele que se conhece tem discernimento; Aquele que conquista os homens tem força; Aquele que conquista a si mesmo é verdadeiramente forte." 113 Na Parte Três, estudaremos outras razões pelas quais fazemos julgamentos errados. Essas razões estão parcialmente enraizadas em nossa constituição psicológica; nossa tendência a usar regras práticas rudimentares e fazer julgamentos precipitados, além de outras tendências psicológicas discutidas na Parte Dois. Elas também têm suas raízes na falta de consideração de algumas ideias básicas da física e da matemática. Charles Munger nos oferece algumas observações introdutórias sobre o valor de conhecer os métodos da física: Uma das coisas que me influenciaram muito foi estudar física... Se estivéssemos governando o mundo, pessoas qualificadas para fazer física não teriam permissão para optar por não cursá-la. Acho que mesmo pessoas que não [esperam] chegar perto da física e da engenharia [em sua profissão planejada] aprendem um sistema de pensamento em física que não é tão bem aprendido em nenhum outro lugar. A física foi uma revelação total. A tradição de sempre buscar a resposta da maneira mais fundamental possível - essa é uma grande tradição e economiza muito tempo neste mundo. E, claro,os problemas são difíceis o suficiente para que você tenha que aprender a ter o que algumas pessoas chamam de assiduidade. Bem, eu sempre gostei dessa palavra - porque para mim significa que você fica sentado em sua bunda até ter feito isso. 114 - PARTE TRÊS - A FÍSICA E A MATEMÁTICA DOS ERROS DE JULGAMENTO Chegará um momento em que a ignorância matemática, como fumar em público, se tornará socialmente inaceitável. - Jerry King (Professor de Matemática, de A Arte da Matemática) 115 Esta parte ilustra as razões para erros de julgamento e erros que podem ser reduzidos considerando alguns princípios básicos da física e da matemática. As grandes ideias são explicadas usando exemplos de negócios, investimentos, direito, medicina, etc. Como na Parte Dois, começamos com uma lista das causas de erros de julgamento e erros. Cada item da lista será explicado nos próximos capítulos. 1. Pensamento sistêmico • Deixar de considerar que as ações têm consequências intencionais e não intencionais. Inclui a falha em considerar consequências secundárias e de ordem superior e implicações inevitáveis. • Não considerar todo o sistema no qual as ações e reações ocorrem, os fatores importantes que compõem o sistema, seus relacionamentos e efeitos de mudanças no resultado do sistema. • Não considerar as prováveis ​​reações dos outros - o que é melhor fazer pode depender do que os outros fazem. • Não considerar as implicações de ganhar uma licitação - superestimar o valor e pagar muito. • Superestimar a capacidade preditiva ou usar fatores desconhecidos ao fazer previsões. 2. Escala e limites • Não considerar que mudanças no tamanho ou no tempo influenciam a forma, a função e o comportamento. • Não considerar pontos de interrupção, limiares críticos ou limites • Não considerar restrições - que o desempenho de um sistema é limitado por seu elo mais fraco. 3. Causas • Não entender o que causa os resultados desejados. • Acreditar que a causa se assemelha ao seu efeito - que um grande efeito deve ter uma causa grande ou complicada. • Subestimar a influência da aleatoriedade em resultados ruins ou bons. • Confundir um efeito com sua causa. Inclui não considerar que muitos efeitos podem se originar de uma causa raiz comum. • Atribuir o resultado a uma única causa quando há múltiplas causas. • Confundir correlação com causa. • Não considerar que um resultado pode ser consistente com explicações alternativas. 117 • Tirar conclusões sobre causas a partir de dados seletivos. Inclui identificar a causa errada porque parece a óbvia com base em um único efeito observado. Também não considerar informações ou evidências que estão faltando. • Não comparar a diferença em condições, comportamento e fatores entre resultados negativos e positivos em situações semelhantes ao explicar um resultado. 4. Números e seu significado • Observar números isolados - não considerar relacionamentos e magnitudes. Inclui não usar matemática básica para contar e quantificar. Também não diferenciar entre risco relativo e absoluto.• Subestimar o efeito do crescimento exponencial. • Subestimar o valor temporal do dinheiro. 5. Probabilidades e número de resultados possíveis • Subestimar a exposição ao risco em situações onde a frequência relativa (ou dados comparáveis) e/ou magnitude das consequências é desconhecida ou muda ao longo do tempo. • Subestimar o número de resultados possíveis para eventos indesejados. Inclui subestimar a probabilidade e a gravidade de eventos raros ou extremos. • Superestimar a chance de eventos raros, mas amplamente divulgados e altamente emocionais, e subestimar a chance de eventos comuns, mas menos divulgados. • Deixar de considerar probabilidades e consequências (valor esperado). • Acreditar que eventos onde o acaso desempenha um papel são autocorretivos - que resultados anteriores de eventos independentes têm valor preditivo na determinação de resultados futuros. • Acreditar que se pode controlar o resultado de eventos onde o acaso está envolvido. • Julgar decisões financeiras avaliando ganhos e perdas em vez do estado final de riqueza e valor pessoal. • Deixar de considerar as consequências de estar errado. 6. Cenários • Superestimar a probabilidade de cenários em que todas as etapas de uma série devem ser alcançadas para um resultado desejado. Também subestimar as oportunidades de falha e o que normalmente acontece em situações semelhantes. • Subestimar a probabilidade de falha de sistemas - cenários compostos de muitas partes em que a falha do sistema pode acontecer de uma forma ou de outra. Inclui 118 não considerar que o horizonte de tempo altera as probabilidades. Também assumir independência quando ela não está presente e/ou assumir que os eventos são igualmente prováveis ​​quando não estão. • Não adicionar um fator de segurança para riscos conhecidos e desconhecidos. O tamanho do fator depende das consequências da falha, de quão bem os riscos são compreendidos, das características dos sistemas e do grau de controle. 7. Coincidências e milagres • Subestimar que surpresas e eventos improváveis ​​acontecem, em algum lugar, em algum momento, para alguém, se tiver oportunidades suficientes (tamanho ou tempo grandes o suficiente) para acontecer. • Procurar significado, procurar causas e inventar padrões para eventos aleatórios, especialmente eventos que têm implicações emocionais. • Não considerar casos que envolvem a ausência de causa ou efeito. 8. Confiabilidade da evidência do caso • Superestimar a evidência do caso individual e subestimar a probabilidade anterior (estimativa da probabilidade de um evento antes de considerar novas evidências que possam alterá-la), considerando, por exemplo, a taxa base (frequência relativa de um atributo ou evento em um grupo de comparação representativo) ou evidências de muitos casos semelhantes. Inclui não considerar a probabilidade de uma correspondência aleatória e a probabilidade de um falso positivo e um falso negativo. Também não considerar uma população de comparação relevante que apresente a característica que estamos buscando. 9. Evidências deturpadas • Não considerar mudanças em fatores, contexto ou condições ao usar evidências passadas para prever resultados futuros prováveis.Inclui não procurar explicações sobre por que o resultado passado aconteceu, o que é necessário para fazer o registro passado continuar e quais forças podem alterá-lo. • Superestimar evidências de um único caso ou amostras pequenas ou não representativas. • Subestimar a influência do acaso no desempenho (sucesso e fracasso). • Ver apenas resultados positivos - dando pouca ou nenhuma atenção aos resultados negativos e probabilidades anteriores. • Deixar de considerar a variabilidade dos resultados e sua frequência. • Deixar de considerar a regressão - em qualquer série de eventos onde o acaso está envolvido, resultados únicos tendem a regredir de volta ao resultado médio. 119 - UM - PENSAMENTO SISTÊMICO Consequências desejadas e indesejadas Em uma das fábulas de Esopo, a seguinte história é contada: Uma viúva pobre que vivia sozinha no campo tinha uma galinha fiel. Todas as manhãs, a galinha botava um grande ovo marrom para o café da manhã da mulher. Um dia, a viúva pensou consigo mesma: "Agora, se eu dobrasse a porção de cevada da minha galinha, ela me botaria dois ovos por dia em vez de um." Então ela começou a alimentar sua galinha com uma medida dobrada de grãos, e logo a galinha começou a ficar gorda, elegante e preguiçosa. Não demorou muito para que ela parasse de botar ovos completamente. Toda ação tem consequências. Intencionais e não intencionais. Não importa o quão cuidadosamente planejemos, não podemos prever tudo. Muitas vezes deixamos de considerar quais outros eventos provavelmente ocorrerão como resultado de alguma ação. Política, medicina, programas de bem-estar social, tecnologia, ações militares e leis geram consequências não intencionais. O que quer que façamos (ou deixemos de fazer), há múltiplas consequências. Elas podem não ser o que esperamos. Em um estudo, engenheiros de tráfego descobriram que adicionar novas rotas (como uma estrada mais direta) poderia tornar o tráfego mais lento. Durante a transição, os carros se aproximam mais uns dos outros e, portanto, diminuem a velocidade. Além disso, estudos sobre segurança veicular mostram que usar cinto de segurança faz com que os motoristas se sintam mais seguros, fazendo-os dirigir mais rápido ou de forma mais imprudente. Ao resolver um problema, geramos outro e, às vezes, criamos um ainda pior. Havia um problema com ratos no campus. A solução para exterminá-los foi pagar aos alunos US$ 1 para cada rato morto que entregassem. Funcionou! Até os estudantes começarem a criar os ratos para ganhar mais dinheiro. Ações têm consequências e consequências têm efeitos adicionais. Charles Munger dá um exemplo sobre o Medicare: Eles tinham todos esses estudos atuariais que mostravam que o custo seria X. E o custo acabou sendo maior que 10X... Eles não levaram em conta o fato de que efeitos têm efeitos... eles não pensaram nos efeitos de incentivo da maneira como estavam mudando as regras. Eles criaram um sistema no qual estavam reembolsando médicos e hospitais, na prática, com base no custo mais uma porcentagem do custo. No minuto em que fizeram isso, os hospitais e médicos encontraram maneiras maravilhosas de convencer os pacientes a comprar todos os tipos de cuidados que eram reembolsados...Bom para o hospital e bom para o médico, mas ruim para o paciente e ruim para os contribuintes. Boas intenções devem eliminar consequências ruins? Não. Resultados não decorrem de intenções e intenções, por definição, aplicam-se apenas a consequências intencionais. Mas, como disse Samuel Johnson, "O caminho para o inferno está pavimentado com boas intenções". Não é mais importante descobrir se as consequências são boas do que se as razões são boas? Pergunte: O que estamos tentando melhorar? O que se pode razoavelmente esperar que aconteça? Os efeitos líquidos são positivos ou negativos? Pensar bem é melhor do que ter boas intenções. No século XVIII, Pierre S. du Pont, deputado à Assembleia Nacional Francesa, disse: "Maus lógicos cometeram mais crimes involuntários do que homens maus cometeram intencionalmente". Mas mesmo o bom pensamento pode ter consequências indesejadas. Charles Munger dá um exemplo: O excesso do que parece profissionalismo muitas vezes acaba prejudicando você terrivelmente, precisamente porque esses procedimentos cuidadosos, em si, muitas vezes levam a um excesso de confiança em seus resultados... O Long Term Capital Management, o conhecido fundo de hedge, faliu recentemente devido ao excesso de confiança de seus diretores em seus métodos altamente alavancados. E faliu apesar de esses diretores terem um QI médio de 160 ou mais... Pessoas inteligentes e trabalhadoras não estão isentas de desastres profissionais resultantes do excesso de confiança. Muitas vezes, elas simplesmente naufragam nas viagens mais difíceis que escolhem embarcar com base em autoavaliações nas quais concluem que possuem talentos e métodos superiores. É, claro, irritante que o cuidado extra no pensamento não seja totalmente bom – que também introduza erros extras. Mas a maioria das coisas boas tem "efeitos colaterais" indesejados. E pensar não é exceção. Uma maneira de reduzir consequências não intencionais é parar de se concentrar em fatores isolados e, em vez disso, considerar como nossas ações afetam todo o sistema. O volume de vendas do sistema inteiro caiu e John sugeriu: "Por que não reduzimos o preço? É uma maneira infalível de reconquistar clientes e aumentar as vendas. Compensamos em volume o que perdemos em preço e, como resultado, aumentamos nossa participação no mercado. Os lucros certamente aumentarão." "Onde erramos? Perdemos participação no mercado. Os lucros e o preço das ações caíram." 121 Por que o lucro da TransCorp não aumentou? Eles se esqueceram de pensar em todos os fatores que influenciaram o resultado. Eles não anteciparam as consequências do corte de preços. Eles não consideraram outros fatores e condições que influenciaram o valor do negócio. Alguns foram alterados como consequência da decisão da TransCorp de reduzir os preços em antecipação a volumes maiores. Os aumentos de volume afetam os custos, o comportamento e a necessidade de investimentos em ativos operacionais.Também pode ter havido problemas de produção devido a restrições técnicas ou a redução de preço não foi suficiente para fazer os clientes abandonarem a concorrência. O comportamento de um sistema é uma função de todos os fatores (humanos e não humanos) que o compõem e influenciam. Um sistema é um conjunto de partes que trabalham juntas como um todo. Tomemos como exemplo uma empresa. É um conjunto de partes, mas funciona como um sistema completo. Existem variáveis ​​como fornecedores, funcionários, clientes, demanda, concorrência, etc. Existem atividades como compras, fabricação, armazenagem, logística e distribuição. Existem sistemas e equipamentos tecnológicos necessários para conduzir o negócio. Todas essas partes trabalham juntas. A TransCorp demitiu 200 pessoas para cortar custos. Otimizamos um componente de cada vez em vez de otimizar o todo (o que finalmente queremos realizar). A TransCorp esqueceu de considerar como uma mudança influencia todo o sistema. O corte de custos não se traduz automaticamente em maior valor. A decisão da TransCorp de demitir pessoas causou problemas de fabricação e entrega, o que, por sua vez, causou atrasos na produção do cliente. Isso gerou perda de clientes e reputação. O resultado final foi uma redução nos lucros. Por que reduzir os preços? Qual é o propósito? O que a TransCorp deseja alcançar em última análise? Os sistemas se ajustam em resposta ao feedback. Um feedback positivo amplifica um efeito, enquanto um negativo o atenua. Tomemos o mercado de ações como exemplo de feedback positivo. O mercado de ações cai, causando uma liquidação. Isso cria um efeito cascata de novas liquidações e quedas de preços. O oposto ocorre em uma bolha do mercado de ações. Um termostato é um exemplo de feedback negativo. Tente otimizar o todo e não as partes individuais de um sistema. Pense em quais outras variáveis ​​podem mudar quando alteramos um fator em um sistema. Trace as consequências de curto e longo prazo em números e efeitos de uma ação proposta para ver se o resultado líquido está de acordo com nosso objetivo final. Pergunte: Quais fatores-chave influenciam o resultado do sistema e como esses fatores interagem? O que outras coisas podem mudar como consequência de alguma ação? Dadas essas condições, quais consequências prováveis ​​(desejadas e indesejadas) a ação proposta terá no sistema, considerando todos os fatores relevantes que influenciam ou fazem parte do sistema? O resultado líquido será o que desejamos? Um gestor pode, por exemplo, perguntar: Como o valor do negócio provavelmente mudará, considerando fatores importantes que influenciam o valor do negócio? Considerar o todo inclui antecipar as reações dos outros. A reação dos outros. A teoria dos jogos é um estudo do conflito entre oponentes pensantes e potenciais oponentes desinformados. - William Poundstone (de "O Dilema do Prisioneiro"). A TransCorp cortou o preço e perdeu volume. O que aconteceu? Os concorrentes da TransCorp igualaram o corte de preço. Os concorrentes podem igualar os cortes de preço ou até mesmo reduzi-los para recuperar, manter ou aumentar a participação de mercado. Ao pensar nas consequências,Considere o que outras pessoas provavelmente farão. Como nossos interesses podem entrar em conflito com os dos outros, o resultado final de nossa decisão muitas vezes depende do que os outros farão. O que outras pessoas fazem pode depender do que elas acham que faremos, de suas escolhas disponíveis, de seus interesses e de como elas estão pensando – incluindo seus erros de julgamento. Como aprendemos, os humanos nem sempre agem racionalmente. A teoria dos jogos lida com o que acontece quando indivíduos ou grupos de pessoas interagem entre si para atingir seus objetivos. Vimos um exemplo de teoria dos jogos na Parte Um (Dilema do Prisioneiro). Ela também se aplica a negociações. Os fatores que decidem o resultado final de uma negociação são: 1) o número de participantes, 2) se encontraremos os participantes novamente no futuro, 3) o lapso de tempo entre eles, 4) o grau de anonimato e comunicação, e 5) nossa posição relativa de força, que inclui nossas outras opções, alternativas de apoio e a necessidade de chegar a um acordo. A maldição do vencedor Enviei um telegrama ao clube dizendo: "Por favor, aceitem minha demissão. Não me importo em pertencer a nenhum clube que me aceite como membro." - Groucho Marx Várias mineradoras, incluindo a MineCorp, uma das subsidiárias da TransCorp, estão disputando o direito de minerar prata. Nenhuma empresa sabe ao certo quanta prata existe e, portanto, qual é o seu verdadeiro valor. Cada uma delas contrata um especialista para fazer uma estimativa fundamentada. Por definição, essas estimativas variam de muito baixas a muito altas. O especialista de alguma empresa provavelmente terá 123 doses. Mas elas não vencerão. A empresa vencedora foi a MineCorp, pois seu especialista tinha a estimativa mais otimista do valor (o vendedor aceita o lance mais alto). Mas havia menos prata na mina do que o especialista havia estimado e menos valor do que a MineCorp pagou pelos direitos. Isso significa que o licitante vencedor foi amaldiçoado, pois o lance era maior que o valor. Mais tarde, foi demonstrado que a MineCorp também subestimou seus custos de produção. Três engenheiros da Atlantic Richfield, Capen, Clapp e Campbell, introduziram a ideia por trás da Maldição do Vencedor quando realizaram um estudo sobre empresas que disputavam campos de petróleo. Sua ideia básica era (Uournalo/Petroleum Technology, junho de 1971) que "um vencedor de um arrendamento tende a ser o licitante que mais superestima o potencial de reserva". Digamos que a TransCorp tenha 10 projetos de 10 divisões para escolher. Eles só têm tempo e dinheiro para investir em um projeto. Qual deles eles têm mais probabilidade de escolher? Claro, aquele que parece mais atraente. Mas todos os gerentes de divisão têm um incentivo para tornar seu próprio projeto o mais atraente. O risco é, portanto, que a TransCorp escolha o projeto com a previsão mais otimista e, portanto, com maior probabilidade de decepcionar. "Viva, J ganhou o leilão!", disse John. "O que você 'ganhou' foi o direito de pagar mais por algo do que todos os outros achavam que valia", disse Mary. Ganhar é um evento informativo, nos dizendo qual estimativa foi mais otimista.Quando fazemos um lance em uma casa, empresa, projeto ou negociamos para comprar algo, não percebemos o que está implícito na aceitação da nossa oferta. Que podemos ter superestimado seu valor e, portanto, pago demais. Pesquisas mostram que quanto mais licitantes houver competindo por um objeto limitado, cada um com as mesmas informações, e quanto mais incerto for seu valor, maior a probabilidade de pagarmos a mais. Em vez disso, se nosso objetivo é criar valor, quanto mais licitantes houver, mais conservadora deverá ser nossa oferta. Isso também implica que quanto menos informações tivermos em comparação com outros licitantes ou quanto mais incertos estivermos sobre o valor subjacente, menor deverá ser nosso lance. Se participarmos de leilões, devemos verificar o verdadeiro valor do que está sendo vendido ou seu valor para nós. Quando negociamos com uma parte e queremos a aceitação de uma oferta, a outra parte pode ter uma vantagem informacional. A outra parte tem maior probabilidade de aceitar nossa oferta quando ela for menos favorável para nós, especialmente se for um relacionamento único ou se a outra parte for anônima. Considere a perspectiva do vendedor. Pergunte: Por que eles estão vendendo? Como eu raciocinaria se pensasse nisso do ponto de vista da outra pessoa? Por que eu tomaria uma decisão melhor do que alguém que tem todas as informações? 124 Previsões: Portanto, não esperem nenhuma profecia de mim: se eu soubesse o que alguém descobrirá amanhã, já teria publicado há muito tempo, para garantir prioridade. - Henri Poincaré (matemático e cientista francês, 1854-1912) Quando questionado sobre a responsabilidade corporativa pelos problemas sociais, Charles Munger respondeu: Sou totalmente a favor de resolver os problemas sociais. Sou totalmente a favor de ser generoso com os menos afortunados. E sou totalmente a favor de fazer coisas que, com base em uma ligeira preponderância de evidências, você supõe que provavelmente farão mais bem do que mal... O que eu sou contra é ser muito confiante e sentir que você sabe, com certeza, que sua intervenção específica fará mais bem do que mal, visto que você está lidando com sistemas altamente complexos em que tudo interage com todo o resto. O filósofo grego Heráclito escreveu: "Nada perdura, exceto a mudança." O mundo é complexo demais para prever todos os efeitos de uma ação. Talvez uma empresa consiga prever cenários como redução da demanda e intensificação da concorrência, mas alguns eventos, seu momento, magnitude ou consequências, são impossíveis de antecipar. Mark Twain disse: "A arte da profecia é muito difícil, especialmente em relação ao futuro." É difícil prever algo quando não prevemos (ou não conseguimos) prever ou compreender como um sistema inteiro funciona, quais variáveis-chave estão envolvidas, seus atributos, como elas se influenciam mutuamente e seu impacto. Mesmo que conheçamos as variáveis-chave, seus valores podem ser impossíveis de estimar. Elas também podem mudar ao longo do tempo e depender do contexto. Também pode ser impossível estimar como elas interagirão como um todo.Quanto mais partes envolvidas e quanto mais elas interagem, mais pode acontecer e mais difícil é determinar as consequências de ações individuais. De acordo com o Dr. Gerald Edelman, o cérebro é um exemplo de sistema complexo: Um sistema complexo é aquele em que partes menores formam um conjunto heterogêneo de componentes que são mais ou menos independentes. Mas, à medida que essas partes se conectam entre si em agregados cada vez maiores, suas funções tendem a se integrar, produzindo novas funções que dependem dessa integração de alta ordem. Isso é, de fato, exatamente o que acontece no cérebro. À medida que o número de variáveis ​​cresce, o número de interações possíveis cresce ainda mais rápido. Suponha que dois subsistemas, A e B, causam o comportamento de um sistema. 125 Cada subsistema consiste em 5 partes. Se considerarmos apenas interações bidirecionais entre as partes, há 10 interações entre as partes A, 10 entre as partes B e 25 interações entre as partes A e B. Isto significa que o comportamento do sistema é composto por 55 determinantes (5A-partes + 5B-partes + 10 interações entre Partes + 10 interações entre B-partes + 25 interações entre A e B partes). 18% (10 de 55) de todos os determinantes derivam de efeitos individuais de partes em A e B, enquanto cerca de 82% (45 de 55) derivam de interações. Agora imagine um sistema onde A e B consistem cada um de 100 partes. Existem agora 20.100 determinantes (100 + 100 + 4.950 + 4.950 + 10.000) e 19.900 interações significando que 99% (19.900 de 20.100) dos determinantes do sistema derivam de interações. Muitas vezes tomamos muito pouca atenção de como as variáveis ​​interagem. Tome a economia como exemplo. Há muitos fatores a considerar. Incluem taxas de juros, taxas de câmbio, números da balança comercial, taxas de desemprego, confiança do consumidor, fatores políticos, mercado de ações, ciclos econômicos, vieses, etc. Esses fatores estão interligados e é difícil dizer qual é o mais importante. Some-se a isso o fato de que o comportamento das pessoas não é fixo. Somos criaturas emocionais, nossas preferências mudam e reagimos às decisões reais ou esperadas uns dos outros. Uma previsão também pode nos fazer mudar nossas expectativas e comportamento, tornando a previsão mais ou menos provável de se concretizar. Charles Munger afirma: "Tentamos prever quais investimentos individuais se sairão bem em relação à maré. E então tendemos a aceitar os efeitos da maré à medida que esses efeitos diminuem." "Se alguém pudesse prever o mercado de ações, por que estaria vendendo conselhos por meio de boletins informativos de US$ 100?" O ex-gerente da Fidelity, Peter Lynch, disse em One Up on Wall Street: "Há 60.000 economistas nos EUA, muitos deles empregados em tempo integral, tentando prever recessões e taxas de juros, e se conseguissem fazer isso com sucesso duas vezes seguidas, todos seriam milionários agora... Até onde eu sei, a maioria deles ainda tem emprego remunerado, o que deve nos dizer alguma coisa." Previsões sobre o futuro geralmente são apenas projeções de curvas passadas e tendências presentes.Isso é natural, visto que nossas previsões sobre o futuro são feitas no presente. Portanto, presumimos que o futuro será muito parecido com o presente. Mas o futuro não pode ser conhecido até que chegue. Ele depende de eventos que não podemos ver. Por exemplo, quem, no ano de 1900, poderia prever eventos como a Primeira e a Segunda Guerra Mundial, a quebra da bolsa de valores de 1929, Chernobyl ou tecnologias como a televisão, o laser, o computador, a internet ou o DVD? Muitas invenções importantes aconteceram por acidente e sagacidade. Por exemplo, em 1867, Alfred Nobel descobriu acidentalmente que, quando 126-nitroglicerina pingava em kieselguhr (um mineral feito de pequenos restos fossilizados de animais marinhos), formava-se uma pasta estável, mais segura de usar do que a nitroglicerina líquida sozinha. Ele a chamou de dinamite. Não acredite em pessoas que dizem poder prever variáveis ​​imprevisíveis. Ninguém pode prever taxas de juros ou de câmbio, o PIB, pontos de virada na economia, o mercado de ações, etc. Grandes quantidades de informação, computadores avançados ou fórmulas matemáticas sofisticadas não ajudam. Warren Buffett afirma que tendemos a nos sentir muito confortáveis ​​com modelos computacionais e a precisão que eles projetam: "Acreditamos que a precisão que eles projetam é uma quimera. Na verdade, esses modelos podem induzir os tomadores de decisão a uma falsa sensação de segurança e, assim, aumentar suas chances de cometer um erro realmente enorme." Economia não é como física. Não existem fórmulas confiáveis ​​ou precisas onde possamos facilmente preencher os valores de vários fatores econômicos e, em seguida, realizar o trabalho. Charles Munger afirma: "A economia envolve um sistema muito complexo... a economia deveria emular o ethos básico da física, mas sua busca por precisão em fórmulas semelhantes às da física é quase sempre equivocada em economia." JM Keynes acrescenta: "Converter um modelo em uma fórmula quantitativa é destruir sua utilidade como instrumento de pensamento." O escritor financeiro Roger Lowenstein escreve em When Genius Failed: "Da próxima vez que um Merton [Robert Merton, Prêmio Nobel de 1997 por desenvolver fórmulas matemáticas de gestão de risco] propuser um modelo elegante para gerenciar riscos e prever probabilidades, da próxima vez que um computador com memória perfeita do passado for considerado capaz de quantificar riscos no futuro, os investidores devem correr – e rapidamente – na direção oposta." O fato de um evento ter acontecido muitas vezes antes não significa que continuará a acontecer. E só porque um evento nunca aconteceu antes, não significa que não possa acontecer no futuro. Tomemos como exemplo eventos catastróficos. Quem poderia ter previsto o ataque terrorista de 11 de setembro de 2001 ao World Trade Center? Sequestrar quatro aviões simultaneamente e usá-los para atacar os EUA era improvável. No entanto, aconteceu. O professor de História Moderna Richard Evans escreveu em In Defence of History: "Repetidamente, a história provou ser um péssimo preditor de eventos futuros. Isso porque a história nunca se repete; nada na sociedade humana...acontece duas vezes sob exatamente as mesmas condições ou exatamente da mesma maneira." Às vezes, podemos supor que certas coisas estão fadadas a acontecer, mas não podemos prever quando elas acontecerão. Choverá daqui a duas semanas? Algumas coisas são possíveis de prever a curto prazo, mas impossíveis de prever a longo prazo. Pequenas mudanças fazem uma grande diferença ao longo do tempo. Previsões meteorológicas de longo prazo são um exemplo. Muitos fatores determinam o clima. Fatores que não podem ser medidos de forma confiável com antecedência. Pequenas mudanças na temperatura e pressão sobre o oceano podem levar a grandes variações no desenvolvimento futuro de sistemas de tempestades. As previsões meteorológicas se tornam mais inexatas quanto mais distantes elas são. A dificuldade reside nas incertezas das condições iniciais e no erro do modelo. Por exemplo, pequenos erros nos valores iniciais das variáveis ​​podem crescer e produzir erros na previsão. Também pode haver lacunas nos dados iniciais. Mas mesmo que conheçamos as condições iniciais perfeitamente, os modelos não são perfeitos. Pequenos erros de modelo, seja em física ou numérica, também podem crescer e produzir estados diferentes. Por exemplo, nem todos os processos atmosféricos são compreendidos. Além disso, todos os modelos meteorológicos operam em uma grade finita ou em uma área limitada, tipicamente na ordem de 10 a 100 quilômetros, dependendo da área de estudo. Isso significa que a resolução e a representação numéricas são finitas. Mas muitos processos e características físicas que influenciam o clima ocorrem em escalas menores do que aquelas resolvidas pela grade. Por exemplo, transferências de energia na superfície, pequenos processos atmosféricos (como tempestades isoladas), topografia, lagos e vegetação. O modelo deve tratar ou "parametrizar" os efeitos desses recursos da "subgrade" na escala resolvida. Essas parametrizações são simplificações e aproximações e também podem ser responsáveis ​​por muitos dos erros do modelo. Portanto, mesmo que conheçamos todos os princípios por trás do clima e o que governa a atmosfera, limitações fundamentais dificultam a realização de previsões precisas. Muitos meteorologistas sabem que não podem fazer uma previsão perfeita e, portanto, desistiram de prever se choverá ou não daqui a alguns dias. Em vez disso, eles alteraram sua abordagem e tentam quantificar a incerteza na previsão ("A probabilidade de precipitação é de 20% neste sábado"). Essa incerteza é pequena em prazos curtos e maior em prazos mais longos. Ela também varia com a situação climática, a localização e o tamanho da área coberta pela previsão. Quando os meteorologistas fazem previsões com duas semanas de antecedência, eles observam a frequência climatológica da precipitação, determinada a partir de um histórico do que aconteceu no passado. Toda previsão é inerentemente incerta, e temos o dever de informar as pessoas sobre as incertezas de nossas previsões e nossas taxas de erro anteriores. Albert Einstein escreveu em uma carta de 14 de março de 1954: "O direito de buscar a verdade...implica também um dever; não se deve ocultar nenhuma parte do que se reconheceu como verdadeiro." 128 - Dois - ESCALA E LIMITES Escala de tamanho e tempo Mudanças no tamanho ou no tempo influenciam a forma, a função e o comportamento. Se algo de um certo tamanho for aumentado ou diminuído, pode não funcionar da mesma maneira. Algumas coisas melhoram e outras pioram. Por exemplo, mudanças no tamanho de um organismo afetam sua força, área de superfície, complexidade, metabolismo, longevidade e velocidade de movimento. Como o peso, a força e a área de superfície mudam quando mudamos de tamanho? Se dobrarmos o comprimento de um objeto de formato semelhante, a área de superfície aumenta 4 vezes e o volume 8 vezes. A área de superfície aumenta no quadrado do comprimento e o volume no cubo do comprimento (para obter áreas, multiplicamos dois comprimentos, e para obter volumes, multiplicamos três comprimentos). O volume sempre cresce mais rápido do que a área de superfície à medida que aumentamos o tamanho, independentemente do formato de um objeto. Isso impõe limitações ao tamanho das coisas. Faz alguma diferença no tempo de derretimento se usarmos um cubo de gelo (volume 8) ou 8 menores (volume total 8)? Se aumentarmos o tamanho, o volume cresce mais rápido que a área da superfície. O que isso significa? A relação entre a área da superfície e o volume diminui quando aumentamos o tamanho. Isso também significa que a relação aumenta quando diminuímos o tamanho. Tomemos como exemplo os cubos de gelo. Vamos supor que o maior tenha um comprimento lateral de 2 e os menores um comprimento lateral de 1. Comprimento lateral Área da superfície da seção transversal (comprimento lateralF Área da superfície total (6 lados) Volume (comprimento lateral)l Razão entre a área da superfície total e o volume Cubo de gelo pequeno 1 1 6 1 6 Cubo de gelo grande 2 4 24 8 (peso) 3 Como podemos ver, o cubo de gelo grande tem menos área de superfície por unidade de volume do que 8 cubos de gelo pequenos. A área da superfície total é a área total de todas as 6 superfícies do cubo de gelo. 129 Isso significa que 8 cubos de gelo têm uma área de superfície de 48 (8 x 6) contra 24 para o cubo de gelo maior. Isso também significa que 8 cubos de gelo pequenos derretem mais rápido do que um cubo de gelo grande, uma vez que a quantidade de calor que um cubo de gelo pode absorver depende de sua área de superfície (o processo de derretimento ocorre na superfície). Sempre que tornamos objetos menores, obtemos mais área de superfície por unidade de volume. Por exemplo, como o ferro enferruja quando exposto ao ar e a ferrugem ocorre na superfície, um aço Uma faca enferruja mais lentamente do que palha de aço. Por que os dinossauros tinham cabeças tão pequenas em relação ao corpo? Os seres vivos são moldados e limitados por princípios matemáticos básicos. O peso depende do volume e a força, ou a capacidade de suportar carga, da área. A força de um músculo ou osso é função da área da seção transversal. A força não aumenta na mesma proporção que o peso e o volume. Quando aumentamos de tamanho, o peso aumenta mais rápido do que a força. Aumente a escala de um organismo e, mais cedo ou mais tarde, ele ficará fraco demais para suportar seu próprio peso. O dobro do tamanho de um pequeno dinossauro - duas vezes mais longo, largo e alto - e ele pesa 8 vezes mais do que antes.Agora precisamos de um pescoço 8 vezes mais forte do que antes, pois ele deve suportar 8 vezes o peso. Mas, como a força do pescoço é proporcional à sua área de seção transversal, o pescoço é apenas 4 vezes mais forte. Chega um ponto em que o pescoço quebra. E os gigantes que vemos nos filmes? Suponha que façamos um humano 10 vezes maior do que o normal. Isso significa que ele agora é 10 vezes mais longo, 10 vezes mais largo e 10 vezes mais alto. Ele agora pesa 1.000 vezes mais, mas é apenas 100 vezes mais forte (já que a força muscular é proporcional à área de seção transversal de um músculo). Como a capacidade de carga dos ossos se dimensiona da mesma maneira, seus ossos estariam sujeitos a dez vezes mais estresse do que o normal. Ele precisa de ossos mais grossos para suportar mais peso. Caso contrário, suas pernas serão esmagadas. É por isso que os elefantes têm pernas grossas e atarracadas para suportar seu peso. O gigante tem 1.000 vezes mais carne no corpo, mas apenas 100 vezes mais pele para mantê-la unida, o que significa dez vezes mais pressão sobre a pele (já que a pressão é proporcional à área). Isso também significa que a superfície da pele é muito pequena para remover o calor emitido por seu enorme corpo. Ele sofreria de superaquecimento, já que a quantidade de calor que seu corpo produz é proporcional ao cubo de seu comprimento (1.000), enquanto a quantidade de calor que ele dissipa através da pele é proporcional ao quadrado de seu comprimento (100). O biólogo britânico Sir D'Arcy Wentworth Thompson disse em Sobre Crescimento e Forma: "Em todos os lugares, a natureza funciona em escala real, e tudo tem seu tamanho adequado. Homens e árvores, pássaros e peixes, estrelas e sistemas estelares têm suas 130 dimensões apropriadas e sua faixa mais ou menos estreita de magnitudes absolutas." Algumas coisas na natureza têm aproximadamente a mesma forma ou padrão, independentemente da escala em que as vemos. Uma pequena parte de uma couve-flor se parece muito com a flor inteira. Outros exemplos incluem nuvens, samambaias, flocos de neve, redes fluviais, sistemas de vasos sanguíneos e a estrutura de litorais. "John precisa contratar um novo assistente e perguntar ao chefe: 'Você me autoriza? Adicionar US$ 20.000 à folha de pagamento deveria ser irrelevante'". O conceito de escala também se aplica ao tempo — como as coisas mudam com o tempo ou quando algo se repete. O que Warren Buffett teria dito a John? "A proposta deveria ser avaliada como uma decisão de US$ 3 milhões, visto que uma pessoa adicional provavelmente custaria pelo menos esse valor ao longo de sua vida, considerando aumentos, benefícios e outras despesas." Pequenas e lentas mudanças, operando por longos períodos, podem ter grandes consequências. Por exemplo, vimos como pequenas mudanças genéticas podem ter grandes efeitos anatômicos ao longo do tempo. Pontos de ruptura, limiares críticos e limites. Em uma determinada escala, um sistema atinge uma massa crítica ou um limite em que o comportamento do sistema pode mudar drasticamente. Ele pode funcionar melhor, pior, parar de funcionar ou mudar suas propriedades.Pequenas interações ao longo do tempo se acumulam lentamente em um estado crítico - onde o grau de instabilidade aumenta. Um pequeno evento pode então desencadear uma mudança drástica como um terremoto. Uma pequena mudança pode não ter efeito em um sistema até que um limite crítico seja atingido. Por exemplo, um medicamento pode ser ineficaz até um certo limite e então se tornar eficaz, ou pode se tornar cada vez mais eficaz, mas depois se tornar prejudicial. Outro exemplo vem da química. Quando um sistema de substâncias químicas atinge um certo nível de interação, o sistema passa por uma mudança drástica. Uma pequena mudança em um fator pode ter um efeito imperceptível, mas uma mudança adicional pode fazer com que um sistema atinja um limite crítico, fazendo com que o sistema funcione melhor ou pior. Um sistema também pode atingir um limite quando suas propriedades mudam repentinamente de um tipo de ordem para outro. Por exemplo, quando um ferromagneto é aquecido a uma temperatura crítica, ele perde sua magnetização. À medida que é resfriado abaixo dessa temperatura, o magnetismo retorna. Uma empresa pode atingir um certo tamanho crítico e obter vantagens de escala em 131 Isso significa que 8 cubos de gelo têm uma área de superfície de 48 (8 x 6) versus 24 para o cubo de gelo maior. Isso também significa que 8 cubos de gelo pequenos derretem mais rápido do que um cubo de gelo grande, já que a quantidade de calor que um cubo de gelo pode absorver depende de sua área de superfície (o processo de derretimento ocorre na superfície). Sempre que tornamos objetos menores, obtemos mais área de superfície por unidade de volume. Por exemplo, como o ferro enferruja quando exposto ao ar e a ferrugem ocorre na superfície, uma faca de aço enferruja mais lentamente do que palha de aço. Por que os dinossauros tinham cabeças tão pequenas em relação aos seus corpos? Os seres vivos são moldados e limitados por princípios matemáticos básicos. O peso depende do volume e da força ou capacidade de suporte de carga da área. A força de um músculo ou osso é uma função da área da seção transversal. A força não aumenta na mesma proporção que o peso e o volume. Quando aumentamos o tamanho, o peso aumenta mais rápido do que a força. Aumente a escala de um organismo e, mais cedo ou mais tarde, ele ficará fraco demais para suportar seu próprio peso. O dobro do tamanho de um pequeno dinossauro - duas vezes mais longo, largo e alto - e pesa 8 vezes mais do que antes. Agora precisamos de um pescoço que seja 8 vezes mais forte do que antes, pois ele deve suportar 8 vezes o peso. Mas como a força do pescoço é proporcional à sua área de seção transversal, o pescoço é apenas 4 vezes mais forte. Chega um ponto em que o pescoço quebra. E quanto aos gigantes que vemos nos filmes? Suponha que façamos um humano 10 vezes maior do que o normal. Isso signPortanto, a situação tende a se transformar em uma situação em que o vencedor leva tudo. "Aumentamos o volume de produção, mas o foco, o serviço e a motivação dos funcionários diminuíram." Em algum momento, as desvantagens do tamanho da empresa podem corroer as vantagens. Por exemplo, aumento de custos e investimentos, aumento do custo por unidade, sistemas que se tornam muito complicados, burocráticos e ineficientes, etc. O comportamento das pessoas pode mudar quando alteramos a escala de um grupo. O que funciona bem em um grupo de um tamanho pode não funcionar em um grupo de outro tamanho. Garrett Hardin ilustra isso ao examinar as comunidades religiosas huteritas no noroeste dos Estados Unidos: à medida que uma colônia cresce em tamanho, a propensão do indivíduo a reivindicar uma parte da produção "de acordo com suas necessidades" aumenta, enquanto sua ânsia de trabalhar "de acordo com sua capacidade" diminui. A eficácia dos supervisores {pregadores ou chefes} também diminui. Então, à medida que a contração aumenta, aqueles menos inclinados a "ficar de bobeira" começam a invejar a irmandade de zangões, à qual se juntam imediatamente. 132 Os huteritas aprenderam que a escala, ou o número de pessoas em cada unidade de decisão, é importante. Com até 150 pessoas por colônia, o sistema pode ser administrado pela força da vergonha. Acima desse tamanho, um apelo à consciência perde sua eficácia e os indivíduos começam a precisar mais do que contribuem. Estudos mostram que grupos de cerca de 150 indivíduos são comuns em clãs de caçadores-coletores e unidades militares. A disseminação de comportamentos e ideias depende da escala. Uma certa proporção ou número mínimo de pessoas (um limite) deve fazer uma escolha antes de seguirmos sua liderança. Alguns exemplos são: participar de uma greve ou motim, adotar uma ideia, comprar um produto ou ação, se manifestar sobre um problema ou sair de uma festa chata. Um limite crítico pode causar imitação social massiva. Considere as restrições e limites tecnológicos, físicos, humanos, biológicos e matemáticos. Não podemos enviar sinais mais rápido que a velocidade da luz. Há limites para o quão pequeno ou grande algo pode ser. Gordon Moore, um dos fundadores da Intel, previu em 1965 que o número de transistores que poderiam ser produzidos economicamente e colocados em um chip de silício dobraria a cada 18 meses. Em 1995, ele atualizou sua previsão para uma vez a cada dois anos. Eventualmente, porém, limites físicos, de engenharia ou econômicos podem impedir que isso aconteça. Tamanho e frequência Pequenos terremotos são comuns, enquanto grandes são raros. Estatísticas mostram que a frequência de alguns eventos e atributos são inversamente proporcionais ao seu tamanho. Coisas grandes ou pequenas podem acontecer, mas quanto maiores ou mais extremas elas se tornam, menos frequentes elas são. Por exemplo, há alguns grandes terremotos, incêndios, avalanches ou cidades, mas muitos pequenos. Há alguns bilionários, mas muitos milionários.O tamanho e a frequência desses eventos e atributos têm um padrão estatístico — uma relação de escala que é aproximadamente a mesma, independentemente do tamanho (vimos anteriormente que há uma relação de escala entre o comprimento dos lados do cubo de gelo e seu volume). Por exemplo, há uma relação de escala entre a magnitude e a frequência de terremotos. Com base em observações de 1990, o US Geological Survey estima a frequência média anual de terremotos de magnitude 8 e superiores para 1, magnitude 7-7,9 para 17, magnitude 6-6,9 para 134 e magnitude 5-5,9 para 1319 terremotos. Ainda assim, os padrões são baseados em estatísticas e estimativas anteriores. Eles não nos ajudam a prever com precisão eventos futuros. Por exemplo, catástrofes ocorrem aleatoriamente. Não sabemos quando a próxima grande ocorrerá. 85% dos lucros da divisão vieram de 25% dos produtos. O economista e sociólogo italiano Vilfredo Pareto observou que 80% de suas ervilhas 133 foram produzidas por apenas 20% das vagens. Ele também observou que 20% da população possuía 80% das terras da Itália. Muitas vezes, algumas coisas causam grande impacto. Por exemplo, alguns defeitos produzem a maior parte dos problemas, ou alguns indivíduos causam a maioria dos problemas. Alguns criminosos cometem a maior parte dos crimes. Estima-se que cerca de 5% dos filmes geram cerca de 80 a 90% dos lucros da indústria cinematográfica. Essa desigualdade também é comum em muitas outras situações, como gastos com saúde, acidentes ou vendas de livros. Warren Buffett afirma: "Não é necessário fazer coisas extraordinárias para obter resultados extraordinários." Alguns produtos ou alguns clientes produzem a maior parte do lucro, ou alguns vendedores produzem a maior parte das vendas. Em muitas atividades empresariais, algumas coisas podem gerar grande parte do valor. Pergunte: Como alocamos tempo, trabalho, atenção e dinheiro? Podemos identificar as poucas coisas que realmente importam? Restrições "Aumente a produção!" A otimização de uma variável pode fazer com que todo o sistema funcione com menos eficiência. Por quê? O desempenho da maioria dos sistemas é limitado pelo desempenho de seu elo mais fraco. Uma variável que limita o sistema de atingir sua meta ou desempenho ideal. Um aumento na produção pode, por exemplo, ser fisicamente limitado pela capacidade de produção de uma das máquinas. Se uma máquina em uma linha de produção de duas máquinas pode produzir 100 itens e a segunda 90, a produção é fisicamente limitada pela segunda máquina. O que queremos alcançar? O que impedirá que isso aconteça? Por quê? Ao tentar melhorar o desempenho de um sistema, primeiro descubra a(s) principal(is) restrição(ões) do sistema – que podem ser físicas (capacidade, material, mercado) ou não físicas (políticas, regras, medições) – e sua relação de causa e efeito com o sistema. Talvez a restrição seja baseada em suposições equivocadas que podem ser corrigidas. Em seguida, tente "fortalecer" ou alterar o elo mais fraco. Fique atento a outros efeitos – desejados ou indesejados – que surgem como consequência.Considere sempre os efeitos em todo o sistema. 134 - TRÊS - CAUSAS "Medimos e recompensamos o desempenho pela quantidade de aço produzido." O que queremos alcançar? É difícil alcançar um resultado se não entendermos o que o causa. Para resolver problemas ou atingir metas, precisamos primeiro entender o que causa o resultado que queremos alcançar. Comece examinando quais fatores compõem o sistema e como eles se conectam. Em seguida, defina os principais fatores que determinam o resultado. Se uma empresa mede o desempenho pela quantidade de aço produzido, ela produzirá muito aço. Mas a quantidade de aço produzido por quilograma é apenas uma parte da equação. É melhor perguntar: Qual é a equação que alcança o que queremos alcançar? Quais fatores causam o que queremos alcançar? Em que circunstâncias? O que gera valor para o negócio? Temos os fatores necessários? O que deve ser alterado na equação para alcançar o que queremos? Já refletimos sobre quais outros efeitos nossas ações podem ter? Grandes efeitos: Um pássaro voa em direção ao motor de uma aeronave e um desastre acontece. Acreditamos que a causa se assemelha ao seu efeito — por exemplo, que efeitos grandes ou importantes devem ter causas grandes ou que resultados complexos têm razões subjacentes complexas. Mas o tamanho de um efeito pode não ser proporcional à sua causa. Pequenas coisas podem quebrar um sistema grande. Em 1988, 35 pessoas morreram e 113 ficaram feridas quando um trem de passageiros com destino a Londres colidiu com a traseira de um trem parado. O acidente foi causado por uma fiação defeituosa. Um mecânico trabalhou mais de 12 horas com apenas 5 minutos de intervalo e se esqueceu de remover um pequeno fio de um interruptor antigo ao instalar um novo sistema de sinalização ferroviária. Em 23 de setembro de 1999, a sonda Mars Climate Orbiter desapareceu. O que aconteceu? A causa principal foi a falha na conversão de unidades inglesas (libras) para unidades métricas (newtons). O fabricante mediu a força dos pequenos propulsores de controle em libras, mas os oficiais espaciais esperavam newtons. Um mal-entendido que fez a sonda espacial chegar cerca de 90 quilômetros perto demais de Marte, fazendo-a desaparecer na atmosfera marciana. Um simples erro causou a perda de uma nave espacial de US$ 125 milhões. 135 Lavar as mãos salva vidas. Mãos sujas podem causar grandes problemas de saúde. Entre as bactérias que se reproduzem dividindo-se a cada meia hora, uma única pode gerar cerca de 17 milhões de descendentes em 12 horas. Registros do Centro de Controle e Prevenção de Doenças (CDC) mostram que a cada ano cerca de 2 milhões de pessoas (de 3,5 milhões de internações anuais) nos EUA contraem uma infecção no hospital. Dessas pessoas, cerca de 90.000 morrem como resultado de sua infecção. E o principal motivo é a má higiene, como condições insalubres, instrumentos carregados de germes e mãos sujas. O CDC e o Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos EUA estimam que a adesão estrita às políticas de mãos limpas por si só poderia salvar a vida de 20.000 pacientes.Que lavar as mãos salvava vidas foi descoberto em 1847 pelo ginecologista húngaro Ignaz Philipp Semmelweis. Quando trabalhava na Maternidade do Hospital de Viena, ele observou que mulheres que pariam de estudantes de medicina tinham altas taxas de mortalidade, enquanto aquelas que pariam de parteiras em treinamento tinham baixas taxas de febre puerperal. A diferença? Os estudantes de medicina haviam feito dissecações patológicas ou entrado em contato com cadáveres antes do exame das mulheres. Semmelweis introduziu a prática de lavar as mãos em uma solução de cal clorada antes de cada exame e as taxas de mortalidade despencaram. Eventos aleatórios (um incêndio na fábrica do nosso fornecedor) causaram problemas na entrega de componentes. Perdemos participação de mercado para a concorrência, o que resultou em enormes prejuízos. Esse resultado foi imprevisível, pois não poderíamos ter previsto o incêndio com antecedência. Quando coisas ruins acontecem, tentamos encontrar explicações causais ou algo para culpar. Quanto mais inesperado ou negativo encontramos um evento, maior a probabilidade de procurarmos explicações. Subestimamos a influência da aleatoriedade. Aqui, definimos um evento aleatório como um evento que não pode ser previsto devido à falta de conhecimento. Um evento é aleatório quando não temos informações suficientes para determinar seu resultado com antecedência. Agindo sobre os sintomas: Remova a causa e o efeito cessa. - Miguel De Cervantes (de Dom Quixote) Às vezes, confundimos um efeito com sua causa. Há uma história sobre um homem que caminhava à beira de um rio quando, de repente, uma garota gritando passou flutuando. O homem pulou no rio e a salvou. Depois de cinco minutos, outra garota gritando passou flutuando. Ele pulou novamente e salvou a garota. A mesma coisa aconteceu repetidamente. O problema estava um pouco mais acima no rio. Havia um homem jogando garotas de uma ponte. Nosso herói resolveu os sintomas, mas não a causa do problema. "~ temos muitos problemas. ~ estamos perdendo clientes, não conseguimos entregar no prazo, nosso sistema de estoque não funciona." Qual é a causa principal desses problemas? Muitas vezes, quando temos muitos problemas, pode haver uma razão comum para todos eles. Ao lidar com problemas, devemos nos concentrar no que queremos alcançar e garantir que abordamos a causa subjacente e não agir com base em sintomas que podem parecer causas. Talvez os sintomas sejam devido a políticas, instrumentos de medição ou metas errados, etc. Causas Múltiplas: Atribuímos um resultado a uma única causa quando há múltiplas causas. Presumimos que A causa B, mas A pode não ser a única causa de B. Pode haver muitas causas para um determinado efeito. Por exemplo, o comportamento é determinado por uma infinidade de fatores psicológicos e não psicológicos, características individuais e a situação específica. Às vezes, esses fatores interagem e se reforçam mutuamente. Ao explicar o comportamento, pense em termos de múltiplas causas. Por exemplo,Charles Munger diz sobre o experimento de Milgram discutido na Parte Dois (onde um grupo de sujeitos de pesquisa aplicou choques elétricos simplesmente porque foram instruídos a fazê-lo por uma figura autoritária): Por anos, esteve nos livros de psicologia como uma demonstração de autoridade - como a autoridade poderia ser usada para persuadir as pessoas a fazerem coisas horríveis. Claro, isso é mero viés de primeira conclusão. Essa não é a explicação completa e correta. A autoridade faz parte disso. No entanto, havia também alguns outros princípios psicológicos [consistência, contraste, respeito à razão], todos operando na mesma direção, que alcançaram aquele efeito lollapalooza precisamente porque agiram em combinação para o mesmo fim. Confundindo correlação com causa Correlação significa uma relação ou associação entre duas ou mais variáveis. Temos a tendência de presumir que, quando duas coisas acontecem juntas, uma causa a outra. O fato de uma mudança em uma variável ser fortemente correlacionada ou seguida por uma mudança em outra não significa automaticamente que uma causa a outra. Um terceiro fator pode causar ambas. Suponha que detectamos uma alta correlação entre dinheiro 137 e felicidade. Mas isso não nos diz se o dinheiro causa felicidade, se a felicidade causa dinheiro ou se um terceiro fator causa ambos. Um exemplo de mau uso estatístico é o de 1992, quando foi relatado que 28 adolescentes que jogavam frequentemente "Dungeons and Dragons" (0&0) cometeram suicídio. Que conclusão se deve tirar? Existe uma ligação entre o suicídio de adolescentes e o jogo? O matemático americano John Allen Paulos nos diz em "Innumeracy" para colocar essa afirmação na perspectiva correta, considerando mais dois fatos. O jogo vendeu milhões de cópias e cerca de 3 milhões de adolescentes o jogaram. Nessa faixa etária, a taxa anual de suicídio é de cerca de 12 pessoas por 100.000. Isso significa que podemos esperar que 3.600&0 adolescentes (12/100.000 x 3 milhões de jogadores) cometam suicídio. Explicações alternativas: "Maria está com febre e, portanto, está resfriada." Pode haver muitas explicações para um determinado resultado. Mas frequentemente tiramos conclusões precipitadas e deixamos de considerar explicações alternativas. Um determinado efeito pode ser consistente com uma série de causas e não nos ajudar a encontrar a causa central de um problema. O fato de Maria estar com febre nos diz que ela não está bem, mas não nos diz por que ela está doente. A febre pode ocorrer devido a uma série de doenças. Pergunte: O que mais pode explicar esse resultado? Dados seletivos e comparações apropriadas. Não há nada mais enganoso do que um fato óbvio. - Sherlock Holmes (Arthur Conan Doyle, O Mistério do Vale Boscombe) Identificamos a causa errada porque ela parece ser a óbvia com base em um único efeito observado. Como diz Bertrand Russell: "A obviedade é sempre inimiga da correção." Quando alguém comentou com o escritor francês Voltaire: "A vida é difícil", ele respondeu: "Comparada com o quê?". Tendemos a ignorar alternativas.e, portanto, deixamos de fazer comparações apropriadas. Muitas vezes, consideramos apenas informações ou evidências apresentadas ou disponíveis e não consideramos que informações possam estar faltando. "Ao estudar empresas de sucesso, descobri que o segredo do sucesso é o foco", disse o CEO da Trans Corp. Mas muitas empresas falidas também tinham foco. O sucesso, então, se deve a uma cultura forte, a líderes visionários ou a algo mais? Talvez empresas falidas também tivessem culturas fortes e líderes visionários. Para entender quais qualidades causam sucesso, precisamos comparar sucessos empresariais com fracassos. Devemos incluir empresas que começaram com a mesma qualidade, mas fracassaram. O problema, porém, é que os dados sobre fracassos frequentemente desaparecem. Além disso, o que funciona em uma situação pode falhar em outra. Ao entrevistar sobreviventes de acidentes aéreos fatais, um artigo da Discover de 1986 apresentou algumas dicas sobre como poderíamos melhorar nossas chances de sobreviver a acidentes de avião. Mas, como observado pela professora de psicologia Robyn Dawes, não houve avaliação da porcentagem de todos os passageiros que fizeram o que os sobreviventes fizeram. Talvez aqueles que morreram também tivessem feito o mesmo. É claro que não podemos entrevistar os passageiros que não sobreviveram. Frequentemente, os mesmos atributos são usados ​​para explicar tanto o sucesso quanto o fracasso. Por exemplo, quando uma empresa é bem-sucedida, a mídia diz que isso se deve ao seu foco e à sua excelente liderança. Quando o desempenho cai, eles relatam que a empresa perdeu o foco e sua liderança se deteriorou. Embora possa haver evidências de que a empresa esteja menos focada ou tenha uma liderança pior do que antes, também pode ser que a concorrência tenha melhorado. O desempenho empresarial é relativo, não absoluto. O desempenho de uma empresa é sempre influenciado pelo que seus concorrentes fazem. Mesmo que uma empresa melhore em muitas áreas, a participação de mercado e os lucros podem diminuir se a concorrência fizer as coisas ainda melhor. E mesmo que uma empresa piore em muitas áreas, a participação de mercado e os lucros podem aumentar se a concorrência fizer as coisas ainda pior. "Observe onde estão os buracos de bala e coloque blindagem extra em todos os outros lugares." Durante a Segunda Guerra Mundial, o estatístico Abraham Wald tentou determinar onde se deveria adicionar blindagem extra aos aviões. Com base nos padrões de buracos de bala em aviões que retornavam, ele sugeriu que as partes não atingidas deveriam ser protegidas com blindagem extra. Como ele pôde chegar a essa conclusão? Porque ele também considerou aviões que não retornaram. Suponha que todos os aviões tenham sido atingidos de forma mais ou menos uniforme. Alguns aviões atingidos em áreas demarcadas ainda conseguiram retornar. Isso significa que os aviões que não retornaram provavelmente foram atingidos em outro lugar – em locais não demarcados. Essas eram as áreas que precisavam de mais blindagem. "O medicamento obviamente funcionou, já que eu o usei e melhorei." Mas o mesmo resultado poderia ter acontecido sem o medicamento. Precisamos considerar evidências que confirmam e refutam. Pergunte:Qual é a frequência de casos de apoio em comparação com casos de desmentido? Qual é a frequência relativa desta condição ou doença na população? Por exemplo, ao estudar a eficácia de um novo tratamento, as pessoas frequentemente ignoram o resultado de um não tratamento e se concentram apenas em um grande número de tratamentos bem-sucedidos e, portanto, concluem que o tratamento é eficaz. Mas também temos que olhar para o número de pessoas que a) usam o tratamento e não melhoram, b) não usam o tratamento e melhoram, e c) não usam o tratamento e não melhoram. Em um estudo, as pessoas foram solicitadas a julgar a eficácia de um tratamento com base nos seguintes dados de um experimento: Tratamento Sem tratamento Melhora 200 pessoas 50 Nenhuma melhora 75 15 A maioria dos sujeitos acreditava que o tratamento era eficaz. Mas é bastante ineficaz. Por quê? Precisamos comparar o resultado para o grupo sem tratamento com o resultado para o grupo de tratamento. 50 de 65 pessoas (50+15) ou cerca de 77% melhoraram sem qualquer tratamento, contra 200 de 275 (200+75) pessoas ou cerca de 73% que melhoraram com o tratamento. O professor de psicologia Thomas Gilovich afirma em How We Know What Isn't So: "Com o corpo tão eficaz em se autocurar, muitos que procuram assistência médica experimentam um resultado positivo mesmo que o médico não faça nada de benéfico. Assim, mesmo um tratamento inútil pode parecer eficaz quando a taxa básica de sucesso é tão alta." O que causou as reclamações dos clientes na TransCorp? Buscamos causas óbvias e observamos as condições e o comportamento que estavam presentes na situação específica depois de sabermos o que aconteceu. Mas devemos observar o que normalmente acontece. A maioria dos resultados depende do contexto. Em vez de se concentrar nas condições e no comportamento que precederam a reclamação do cliente, a TransCorp deve examinar tanto as vendas sem reclamações quanto as com reclamações e perguntar: Quais foram as condições e o comportamento subjacentes quando os clientes não reclamaram? Existem diferenças que podem explicar as reclamações? Para situações semelhantes, pergunte: Comparado com o quê? Compare os resultados negativos com os positivos. Quais fatores diferem? Quais foram as condições e o comportamento subjacentes quando algo ruim aconteceu em comparação com as condições e o comportamento quando as coisas funcionaram? O que diferencia as situações? Não tire conclusões do que pode ter sido um evento único ou aleatório. 140 - QUATRO - NÚMEROS E SEU SIGNIFICADO Use matemática básica para contar, quantificar e entender relacionamentos John comprou todas as ações que pôde, já que estavam precificadas em apenas US$ 1. Algo só é barato ou caro em relação a outra coisa. Se um investidor se refere a uma ação como "barata", em relação a qual ela está barata? 100.000 ações precificadas em US$ 1 têm o mesmo valor de mercado que 1.000 ações precificadas em US$ 100. A questão relevante é: Quanto vale a empresa em relação ao seu preço? A TransCorp obteve um lucro "enorme" de US$ 1 bilhão.Palavras como "grande" ou "pequeno" não têm significado em si mesmas. Um número tem apenas um tamanho em relação a outro número. US$ 1 bilhão não diz nada sobre o desempenho econômico, a menos que o comparemos com o capital necessário para gerá-lo. E se a Trans Corp precisasse de US$ 100 bilhões em capital próprio e dívida para administrar o negócio? Isso representa um retorno de apenas 1%. "Pesquisas mostram que o novo medicamento reduz o risco de contrair a doença em 25%." Quais benefícios podem ser esperados ao tomar o novo medicamento? Suponha que as estatísticas mostrem o seguinte: sem o medicamento, 20 pessoas em 1.000 contraem a doença. Ao tomar o medicamento, o número sobe para 15 pessoas em 1.000. Qual a eficiência do medicamento se considerarmos o número absoluto de pessoas salvas da doença? A redução no risco absoluto é de 5 pessoas em 1.000 (20-15) ou 0,5%. A redução no risco relativo, ou seja, o número relativo de pessoas salvas da doença, é de 25% (5120). Uma redução de 25% só significa algo se muitas pessoas forem salvas. Quantas pessoas precisam tomar o medicamento para salvar um indivíduo da doença? Como 5 pessoas em 1.000 (ou 1 em 200) são salvas da doença ao tomar o medicamento, apenas uma pessoa em 200 que toma o medicamento será salva. Para as outras 199 pessoas, o medicamento não tem nenhum efeito positivo. Como sabemos que as descobertas da pesquisa são verdadeiras? Pesquisas de estudos epidemiológicos (estudos de fatores que afetam a saúde e a doença) mostram que muitas alegações de pesquisadores não se replicam em ensaios clínicos devido a viés e erro aleatório. Por exemplo, duas alegações refutadas são que a aspirina é altamente protetora contra doenças cardíacas em homens e mulheres e que a vitamina E reduz a chance de mortalidade cardiovascular em 141%. Estudos do Professor de Higiene e Epidemiologia John Ioannidis mostram que quanto menores os estudos; menores os tamanhos de efeito; mais quente o campo; maior o interesse; maiores os bancos de dados; e quanto maior a flexibilidade nas análises, maior a chance de uma afirmação de pesquisa ser falsa. A replicação verdadeira é a pedra angular da ciência e, assumindo que os vieses sejam eliminados, quanto mais pesquisadores reproduzem uma descoberta, maior a chance de ela ser verdadeira. O que significa que nosso Sol está a 150 milhões de quilômetros de distância? Muitas vezes, precisamos traduzir um número para algo mais compreensível. A luz viaja a uma velocidade média de 300.000 quilômetros por segundo. Isso significa que os raios solares levam cerca de 8 minutos para chegar à Terra. A estrela Alfa Centauri está a 4,35 anos-luz de distância. Um ano-luz é a distância que a luz percorre em um ano. Mesmo que ano-luz meça distância, isso implica tempo. Se viajássemos em um feixe de luz, levaríamos 4,35 anos para chegar à nossa estrela mais próxima. Quando olhamos para o céu, vemos o passado – a estrela como ela era há 4,35 anos. Sempre observe o que os números significam. Por exemplo, pergunte: A magnitude faz sentido? Em relação a quê? Pense também no que conta, não em como é contado.Havia uma placa pendurada no escritório do físico Albert Einstein em Princeton que dizia: "Nem tudo que conta pode ser contado, e nem tudo que pode ser contado conta." O efeito do crescimento exponencial O filho de John, David, fez uma proposta: "Eu tiro o lixo todos os dias durante um mês, e você só tem que me pagar um centavo hoje, e depois disso, todos os dias eu quero o dobro do que recebi no dia anterior." A sequência de números 2, 4, 8 e 16 cresce exponencialmente. No segundo dia, seu filho teria 2 centavos; no terceiro, 4 centavos. Após 27 dias, ele teria 1,3 milhão de dólares. O crescimento individual é constante – 100% ao dia – mas a soma aumenta cada vez mais rápido. Este é o poder da duplicação. Como vimos, há limites para o crescimento prolongado. Tomemos as bactérias como exemplo. Suponha que uma determinada cepa de bactéria se divida em um minuto. Colocamos as bactérias em uma garrafa às 11h e a garrafa está cheia ao meio-dia. Quando a garrafa estava pela metade? – 11h59. Apenas um minuto antes. Mesmo um pequeno número de crescimento constante leva eventualmente à duplicação e à redobragem. Por exemplo, um país cuja população cresce 2% ao ano dobra de tamanho em 35 anos e redobra em 70 anos. Uma fórmula simples para o tempo de duplicação é encontrada dividindo 70 pelo crescimento percentual anual. 142 Juros compostos referem-se a "juros sobre juros". Se investirmos US$ 1.000 com um retorno de 6% ao ano, receberemos US$ 60 no primeiro ano. Se reinvestirmos esses US$ 60, no ano seguinte receberemos outros US$ 60 do nosso investimento original de US$ 1.000, mais US$ 3,6 dos US$ 60 reinvestidos. Se reinvestirmos todos os nossos retornos, o valor total do nosso investimento original de US$ 1.000 após 5 anos será: US$ 1.000 x 1,06 x 1,06 x 1,06 x 1,06 x 1,06 = US$ 1.338. O tempo é a chave para os juros compostos. Em períodos curtos, os juros compostos produzem um pequeno retorno extra. Em períodos longos, têm um efeito enorme. Invista US$ 2.500 por ano durante 40 anos com um retorno de 10% e você será um milionário. O valor temporal do dinheiro: Um pássaro na mão vale dois voando. - Esopo Por que devemos reduzir o valor do dinheiro que recebemos no futuro? O dinheiro pago no futuro vale menos do que o dinheiro pago hoje. Um dólar recebido hoje vale mais do que um dólar recebido amanhã. Se temos um dólar hoje, podemos investi-lo e ganhar juros, fazendo com que esse dólar valha mais do que um dólar no futuro. Isso significa que o dinheiro tem um preço e esse preço é o juro. Quanto devemos pagar hoje pelo direito de receber $ 1.000 daqui a um ano? Ou quanto precisamos investir hoje para ter $ 1.000 daqui a um ano? É a mesma pergunta. A resposta depende da taxa de juros. Se a taxa for de 6%, a resposta é $ 943. Se investirmos $ 943 hoje a 6%, teremos $ 1.000 daqui a um ano. $ 943 é o valor presente de $ 1.000 daqui a um ano. Descontamos ou reduzimos $ 1.000 ao seu valor hoje. Quanto mais longe no tempo recebermos US$ 1.000 ou quanto maior for a taxa de juros, menor será o valor presente.143 - CINCO - PROBABILIDADES E NÚMERO DE RESULTADOS POSSÍVEIS A probabilidade é o próprio guia da vida. - Marcus Tullius Cicero Qual a probabilidade de acreditarmos que algum evento ocorrerá? Probabilidades são como palpites. Mas, como Richard Feynman disse em suas Palestras Caltech sobre Física: "Existem palpites bons e palpites ruins. A teoria da probabilidade é um sistema para fazer palpites melhores." Podemos estimar a probabilidade com base em sua frequência relativa (proporção de vezes que o evento aconteceu em situações semelhantes no passado) ou podemos fazer um palpite fundamentado usando experiências passadas ou qualquer informação e evidência importante e relevante que esteja disponível. Também podemos contar os resultados possíveis. A única vez em que podemos calcular a probabilidade exata de um evento com antecedência (ao longo de um grande número de tentativas) é nos casos em que conhecemos todos os resultados possíveis e onde todos os resultados são igualmente prováveis. Isso se aplica a jogos de azar, como jogar uma moeda ou rolar um dado. Seja qual for a forma como usamos a noção de probabilidade, precisamos seguir suas regras básicas. Qual a probabilidade de um furacão atingir o Texas? De acordo com o Centro Nacional de Furacões, houve 36 furacões no Texas de 1900 a 1996. Com base na experiência passada e sem nenhuma mudança nas condições, podemos estimar que há cerca de 37% (36/97) de chance de um furacão atingir o Texas em qualquer ano. Esse número - 36/97 - também é chamado de frequência básica de resultados (furacões no Texas). Devemos garantir que as condições que produziram a frequência relativa sejam praticamente as mesmas antes de podermos usá-la como um guia para o futuro. Também devemos observar as variações de resultado e gravidade (quanto dano um evento pode causar). Tomemos os tornados como exemplo. De acordo com o Centro Nacional de Dados Climáticos, entre 1950 e 1999, houve uma média de 810 tornados por ano nos EUA. Mas em 1950 houve 201 tornados (causando 70 mortes), em 1975, 919 (causando 60 mortes) e, em 1999, 1.342 tornados (causando 94 mortes). 144 Um médico diz: "Esta é a primeira vez que vejo esta doença. Estimo que haja uma chance de 50% de que o paciente sobreviva." Esta afirmação tem apenas dois resultados possíveis. Ou o paciente morre ou não. Realmente faz sentido dizer "uma chance de 50%" se não há dados anteriores ou outras evidências para basear a probabilidade? Isso realmente nos diz alguma coisa? Se não houver dados históricos, comparáveis ​​ou representativos ou outras evidências para basear uma estimativa, o valor da probabilidade mede apenas a crença do médico no resultado do evento. Outro médico afirma: "De acordo com registros médicos de casos semelhantes, nas mesmas condições, 50% dos pacientes sobreviveram por cinco anos ou mais." Quanto mais dados ou evidências de base representativos tivermos, melhor será nossa estimativa da probabilidade. Para reduzir ainda mais o valor da probabilidade,Precisamos de um grupo de comparação relevante, ou seja, um grupo ao qual uma frequência se refere. No exemplo do furacão, definimos a probabilidade para um grupo de comparação específico, referindo-se à frequência relativa com que os furacões ocorreram (37 vezes no Texas durante os 97 anos para os quais temos dados). Os eventos podem acontecer com grande frequência ou raramente. Alguns eventos não são repetíveis e alguns eventos nunca aconteceram antes. Para certos eventos, a experiência passada pode não ser representativa. Outros são caracterizados por baixa frequência passada e alta gravidade. Eventos imprevistos ocorrem onde nossa exposição real (mede a vulnerabilidade e o custo ou perda potencial) é desconhecida. Às vezes, as pessoas reagem a um evento evitando-o ou prevenindo-o no futuro, causando uma mudança na probabilidade futura dos eventos. Outras vezes, um evento ruim pode aumentar a chance de outro. Por exemplo, um terremoto pode causar deslizamentos de terra, inundações ou apagões. Quanto maior a incerteza, mais difícil é encontrar um número de probabilidade significativo. Em vez disso, nossa estimativa deve ser limitada a uma gama de resultados possíveis e suas probabilidades. A incerteza aumenta a dificuldade das seguradoras em prever adequadamente catástrofes, como furacões ou terremotos. Warren Buffett afirma: As seguradoras de catástrofes não podem simplesmente extrapolar a experiência passada. Se houver realmente "aquecimento global", por exemplo, as probabilidades mudariam, já que pequenas mudanças nas condições atmosféricas podem produzir mudanças significativas nos padrões climáticos. Além disso, nos últimos anos, houve um aumento populacional e nos valores segurados em áreas costeiras dos EUA que são particularmente vulneráveis ​​a furacões, o principal criador de supercatástrofes. Um furacão que causou x dólares em danos há 20 anos pode facilmente custar 10x agora. 145 Ocasionalmente, também, o impensável acontece. Quem imaginaria, por exemplo, que um grande terremoto poderia ocorrer em Charleston, Carolina do Sul? (Ocorreu em 1886, registrou uma magnitude estimada de 6,6 na escala Richter e causou 60 mortes.) Mas ainda pode ser possível precificar de forma sensata. Warren Buffett afirma: Mesmo que a perfeição na avaliação de riscos seja inatingível, as seguradoras podem subscrever com sensatez. Afinal, não é preciso saber a idade exata de um homem para saber se ele tem idade suficiente para votar, nem seu peso exato para reconhecer sua necessidade de fazer dieta. Warren Buffett também considera o pior cenário: Dados os riscos que aceitamos, Ajit [Ajit Jain; gerente das operações de resseguro da Berkshire] e eu nos concentramos constantemente em nosso "pior cenário", sabendo, é claro, que é difícil avaliar qual é, já que é concebível que tenhamos um furacão em Long Island, um terremoto na Califórnia e uma supercategoria X, tudo no mesmo ano. Além disso, perdas com seguros podem ser acompanhadas por problemas não relacionados a seguros. Por exemplo, se tivéssemos perdas com supercategoria devido a um grande terremoto no sul da Califórnia, elas poderiam muito bem ser acompanhadas por uma queda significativa no valor de nossas participações na See's.Wells Fargo e Freddie Mac... No entanto, monitoramos nossa exposição agregada para manter nosso "pior cenário" em um nível que nos deixe confortáveis. Quão confiável é a experiência passada para prever o futuro? Em "Contra os Deuses", Peter Bernstein se refere a uma carta de 1703 escrita pelo matemático alemão Gottfried Wilhelm von Leibniz ao cientista e matemático suíço Jacob Bernoulli, referindo-se às taxas de mortalidade: "Novas doenças inundam a raça humana, de modo que, não importa quantos experimentos você tenha feito com cadáveres, você não impôs um limite à natureza dos eventos de forma que, no futuro, eles não pudessem variar." Mesmo com as melhores evidências empíricas, ninguém sabe precisamente o que acontecerá no futuro. Após a catástrofe de 11 de setembro de 2001, Warren Buffett escreveu sobre a importância de focar na exposição real e como usar a experiência passada às vezes pode ser perigoso: Ao definir preços e também ao avaliar o risco de agregação, negligenciamos ou descartamos a possibilidade de perdas em larga escala por terrorismo... Ao precificar coberturas de propriedade, por exemplo, olhamos para o passado e levamos em consideração apenas os custos que poderíamos esperar incorrer em tempestades de vento, incêndios, explosões e terremotos. Mas o que será a maior perda de propriedade segurada da história (após adicionar reivindicações de interrupção de negócios relacionadas) não se originou de nenhuma dessas forças. Em suma, todos nós no setor cometemos um erro fundamental de subscrição ao focar na experiência, em vez da exposição, assumindo assim um enorme risco de terrorismo pelo qual não recebemos prêmio. A experiência, é claro, é um ponto de partida muito útil na subscrição da maioria das coberturas. Por exemplo, é importante para as seguradoras que subscrevem apólices contra terremotos na Califórnia saber quantos terremotos no estado durante o último século registraram 6,0 ou mais na escala Richter. Essas informações não lhe dirão a probabilidade exata de um grande terremoto no próximo ano, ou onde no estado ele poderá ocorrer. Mas a estatística tem utilidade, especialmente se você estiver elaborando uma apólice estadual de grande porte... Em certos momentos, no entanto, usar a experiência como guia para precificação não é apenas inútil, mas também perigoso. No final de um mercado em alta, por exemplo, grandes perdas com seguros de responsabilidade civil de diretores e executivos ("0&0") provavelmente serão relativamente raras. Quando as ações estão em alta, há escassez de alvos para processar, e tanto a contabilidade questionável quanto as trapaças da administração muitas vezes passam despercebidas. Nesse momento, a experiência com 0&0 de limite alto pode parecer ótima. Mas é justamente nesse momento que a exposição provavelmente estará explodindo, por meio de ofertas públicas ridículas, manipulação de lucros, promoções de ações semelhantes a correntes e uma miscelânea de outras atividades desagradáveis. Quando as ações caem, esses pecados vêm à tona, martelando os investidores com perdas que podem chegar a centenas de bilhões. Mesmo que, para alguns eventos, não possamos estimar sua probabilidade,pode haver alguma evidência nos dizendo se suas probabilidades estão aumentando ou diminuindo. Pergunte: Eu entendo as forças que podem causar o evento? Quais são os principais fatores? Há mais oportunidades para o evento acontecer? Warren Buffett diz sobre terrorismo: Ninguém sabe a probabilidade de uma detonação nuclear em uma grande área metropolitana este ano. .. Nem ninguém pode, com certeza, avaliar a probabilidade neste ano, ou em outro, de agentes biológicos ou químicos mortais serem introduzidos simultaneamente ... em vários prédios de escritórios e fábricas ... Aqui está o que sabemos: a. A probabilidade de tais desastres alucinantes, embora provavelmente muito baixa no momento, não é zero. b. As probabilidades estão aumentando, de forma irregular e incomensurável, à medida que o conhecimento e os materiais se tornam disponíveis para aqueles que nos desejam mal. Quanto mais oportunidades (possíveis resultados desejados ou indesejados) um evento tem de acontecer em relação ao que pode acontecer (todos os resultados possíveis), maior a probabilidade de ocorrer. 147 Número de resultados possíveis Jogue uma moeda uma vez. O que pode acontecer? Há 2 resultados possíveis. Jogue um dado uma vez. Há 6 resultados possíveis. Todos igualmente prováveis. Jogue um dado duas vezes. O que pode acontecer? Há 6 resultados possíveis em cada lançamento e, portanto, 36 combinações ou resultados possíveis ao jogar um dado duas vezes. Jogue um dado 3 vezes. Há 216 resultados possíveis. Esta é uma maneira simplificada de dizer que quanto mais resultados possíveis um evento tiver (em número ou tempo), menor a probabilidade de um resultado específico (por exemplo, apenas um resultado satisfaz o evento desejado: "jogue um dado uma vez e observe um seis") e maior a probabilidade de algum resultado (há 6 resultados possíveis para escolher). Quanto mais resultados possíveis um evento específico tiver, e quanto mais eles forem indesejados, e quanto mais eventos independentes forem necessários para alcançar um cenário, menor a probabilidade de que o cenário desejado aconteça. Alguns resultados podem ser menos prováveis ​​do que outros (por exemplo, devido a restrições ou limites). Trate o lançamento de um dado 3 vezes como 3 eventos separados, onde cada evento é "observe um seis". O que vemos acima é que quanto mais eventos devem acontecer para atingir um cenário ou resultado desejado ("3 seis em sequência"), menor a probabilidade de o cenário acontecer. Observar "qualquer coisa, exceto 3 seis em sequência" é um evento indesejado. Existem 215 resultados ou maneiras para esse evento indesejado acontecer em 216. Isso significa que é muito provável que o evento indesejado aconteça. Falamos sobre o que é provável que aconteça a longo prazo. Podemos ter sorte e tirar 3 seis em sequência. Devemos também considerar as consequências de um resultado indesejado. O que isso significa? Se houver mais maneiras de alcançar um resultado ruim do que um resultado bom, a probabilidade de um resultado ruim é maior. É mais fácil destruir um sistema do que criá-lo simplesmente porque há mais oportunidades de destruição do que de criação. Isso significa que surpresas, coincidências,Eventos raros e acidentes acontecem, em algum lugar, em algum momento, e para alguém se eles têm oportunidades de acontecer. Isso também significa que eliminar o risco é preferível a descobrir onde o risco está (já que há tantas oportunidades para um resultado indesejado). Por exemplo, podemos reduzir o risco aumentando o número de resultados possíveis desejados, reduzindo o número de resultados possíveis indesejados, reduzindo a magnitude das consequências ou evitando certas situações. Faça algumas perguntas relevantes: Evento: Tipo de evento? Frequente? Único? Causas: O que pode iniciar e causar o evento? Quais fatores contribuem? Quais condições e circunstâncias devem estar presentes? As causas mudaram ao longo do tempo? 148 Exposição: Conhecida? Mensurável? Possíveis consequências? Magnitude das consequências/perdas? Qual é o pior que pode acontecer? Probabilidade: Distribuição de resultados possíveis ao longo do tempo? Estável? Frequência relativa ou experiência passada relevante? Número de observações? Probabilidade relativa de diferentes tamanhos de perdas? Como a frequência média é produzida? Variabilidade no resultado e gravidade? Dependência de fatores humanos? Representativo: Dados passados ​​representativos ou mudança nas condições? Evidências de mudanças nas causas ou na frequência dos eventos? Mudança temporária ou permanente? Amostra pequena ou tempo de observação muito curto? Exposição variável com o passar do tempo? Backups: Taxa de falhas de backup? Vamos observar alguns efeitos do que descrevemos neste capítulo. Mais foco é dado às ideias subjacentes do que à matemática. A teoria da probabilidade e suas definições, regras e cálculos são encontrados no Apêndice Três. Eventos de baixa frequência: A chance de ganho é mais ou menos superestimada por todos, e a chance de perda é subestimada pela maioria dos homens. Adam Smith (filósofo e economista escocês, 1723-1790). O Juiz da Suprema Corte Oliver Wendell Holmes Jr. disse: "A maioria das pessoas pensa dramaticamente, não quantitativamente." Superestimamos a frequência de mortes por eventos divulgados, como tornados, inundações e homicídios, e subestimamos a frequência de mortes por eventos menos divulgados, como diabetes, derrame e câncer de estômago. Por quê? Como aprendemos na Parte Dois, tendemos a superestimar a frequência com que eventos raros, porém recentes, vívidos ou altamente divulgados acontecem. A mídia tem interesse em traduzir o improvável em crível. Há uma diferença entre o risco real e o risco que vende jornais. Uma catástrofe como um acidente de avião rende uma notícia convincente. Eventos altamente emocionais chegam às manchetes, mas não são um indicador de frequência. Considere, em vez disso, todas as vezes em que nada acontece. A maioria dos voos não tem acidentes. Pergunte: Qual a probabilidade do evento? Qual a gravidade das consequências? John está embarcando no voo diurno de Los Angeles para Washington e se pergunta: "Qual a probabilidade de eu morrer nesta viagem?" Qual é o risco de um desastre? Primeiro, precisamos conhecer os registros disponíveis de voos anteriores que possam ser comparados aos de John. Suponha que descobrimos que em 10,000 voos houve um acidente. O registro também mostra que quando um acidente acontece, em média 8 em cada 10 são mortos, 1 ferido e um seguro. Isso significa que 149 a chance de um passageiro se envolver em um acidente é de 1 em 10.000; sendo morto, 1 em 12.500 (10.00010.8); e sendo ferido, 1 em 100.000 (10.00010.1) De acordo com a Administração Federal de Aviação, o Dr. Arnold Barnett do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), um especialista amplamente reconhecido em segurança do tráfego aéreo, mediu as chances de um passageiro sobreviver ao próximo voo. Ele relacionou a probabilidade de não estar em um acidente fatal de transportadora aérea e a probabilidade de não sobreviver se um acidente fatal acontecer. No ano 2000, as probabilidades eram de 5,8 milhões para 1. De acordo com o Conselho Nacional de Segurança nos Transportes, o número de passageiros mortos em acidentes aéreos nos EUA entre 1992 e 2001 foi de 433 (incluindo os 232 a bordo dos quatro voos sequestrados em 11 de setembro de 2001). Como referência, em 2001, o número anual de vidas perdidas em acidentes de trânsito nos EUA foi de 42.119. O fato de as pessoas se sentirem mais seguras dirigindo do que voando faz sentido, visto que somos orientados para a sobrevivência. Como diz Antonio Damásio em "O Erro de Descartes", "Aviões caem de vez em quando, e menos pessoas sobrevivem a acidentes de avião do que a acidentes de carro". Estudos também mostram que tememos muito mais danos causados ​​pelo que não nos é familiar do que por perigos mundanos e por coisas que sentimos que controlamos. Não nos sentimos no controle quando voamos. Por que perdemos dinheiro em jogos de azar? Por que investimos em empreendimentos exóticos e arriscados? Muitas vezes superestimamos a chance de apostas de baixa probabilidade, mas de alto retorno. Por exemplo, qual a probabilidade de alguém adivinhar um número entre 1 e 14 milhões? Qual é a chance de Mary ganhar na "Loteria 6/49" se houver 14 milhões de resultados? O que deve acontecer? Ela deve escolher 6 números de 49 e, se todos forem iguais, ela ganha. O que pode acontecer? Quantos números ela pode escolher? O número possível de maneiras pelas quais ela pode escolher 6 números de 49 é 13.983.816. A probabilidade de alguém escolher a combinação vencedora é, portanto, de uma em cerca de 14 milhões. Apenas um pouco melhor do que tirar cara em 24 lançamentos consecutivos de uma moeda. Imagine o tempo que leva para montar 14 milhões de combinações. Se assumirmos que cada combinação leva, em média, 1 minuto para ser escrita no papel, e Mary escolhe números 24 horas por dia, ela levará 27 anos para anotá-los todos. Mesmo que Mary invista US$ 14 milhões para comprar 14 milhões de bilhetes na esperança de ganhar um prêmio de US$ 20 milhões, ela pode ter que dividir o prêmio com outras pessoas que acertaram o número vencedor. Se apenas uma pessoa acertasse a combinação vencedora, ela perderia US$ 4 milhões (20/2 - 14). 150 Por que as pessoas jogam quando a probabilidade de perder é tão alta? Mesmo se excluirmos o fator diversão e o reforço de uma recompensa ocasional,É compreensível, visto que eles percebem o benefício de estar certo como enorme e o custo de estar errado como baixo – meramente o custo do bilhete ou de um dólar. Lembre-se do conselho de Benjamin Franklin: "Aquele que espera pela sorte nunca tem certeza de um jantar." Expectativa matemática: Uma loteria tem 100 bilhetes. Cada bilhete custa US$ 10. O preço à vista é US$ 500. Vale a pena para Mary comprar um bilhete de loteria? O valor esperado deste jogo é a probabilidade de ganhar (1 em 100) multiplicada pelo preço (US$ 500) menos a probabilidade de perder (99 em 100) multiplicada pelo custo do jogo (US$ 10). Para cada resultado, pegamos a probabilidade e multiplicamos a consequência (uma recompensa ou um custo) e, em seguida, somamos os valores. Isso significa que o valor esperado de Mary ao comprar um bilhete de loteria é uma perda de cerca de US$ 5 (0,01 x US$ 500 - 0,99 x US$ 10). Precisamos separar entre poucos jogos e muitos jogos. Como probabilidade significa o número de vezes que um evento provavelmente ocorrerá durante um grande número de tentativas, o valor esperado é o valor que Mary deve esperar ganhar ou perder por jogo se fizer a mesma aposta muitas vezes. O valor esperado diz a Mary que ela deve esperar perder, em média, US$ 5 toda vez que jogar na mesma loteria repetidamente. Não é o que ela pode esperar de um único jogo. Mary tem 1% de chance de ganhar na loteria e, se ganhar, seu ganho é de US$ 490. Ela tem 99% de chance de perder US$ 10. A maioria das nossas decisões na vida cotidiana são apostas únicas. Escolhas que enfrentamos apenas uma vez. Ainda assim, esta não é a última decisão que tomamos. Há um grande número de decisões incertas que tomamos ao longo da vida. Fazemos apostas todos os dias. Portanto, se encararmos as decisões da vida como uma série de apostas, devemos usar o valor esperado como guia sempre que apropriado. Com o tempo, sairemos melhores. John colocou US$ 38 na mesa de roleta. A matemática e a natureza humana tornam impossível vencermos a roleta por um período considerável. Se jogarmos em um cassino uma vez, podemos ter sorte e ganhar algum dinheiro a curto prazo, mas devemos esperar perder a longo prazo. O cassino tem a vantagem. Há 38 números diferentes (incluindo o duplo zero) na roleta. Quando o crupiê gira a roleta, há a mesma chance de a bola cair em qualquer uma das 38 casas. John aposta US$ 1 em um único número. Se o número dele sair 151, ele ganha US$ 35. Em média, seu valor esperado para uma aposta de um dólar é uma perda de 5,26 centavos (1138 x US$ 35 - 37/38 x US$ 1). A longo prazo, John perde em média 5,26 centavos para cada dólar que coloca na mesa. As probabilidades são definidas para que a média seja favorável ao cassino. "Se eu ficar na mesa tempo suficiente, as probabilidades se voltam a meu favor e eu recuperarei tudo o que perdi." Mas é isso que o cassino quer que acreditemos. O cassino não pode prever o resultado de nenhuma aposta específica, mas assim que houver um grande número de jogadores individuais fazendo apostas, o cassino ganhará dinheiro.Como disse um operador de cassino: "O que eu adoro é o risco. Algumas noites ganhamos dinheiro, outras ainda mais." Mesmo que ganhemos no curto prazo, a natureza humana nos transforma em perdedores. Quase todos aqueles que ganham muito continuam jogando até perderem seus ganhos, e talvez mais. Isso é bem ilustrado por Henry Howard Harper em seu livro "A Psicologia da Especulação": Diz-se que é um fato comprovado que as chances são tão grandes contra o jogador, que uma roleta pode ser jogada a um ritmo acelerado, mesmo que a porcentagem a favor da casa seja totalmente eliminada. Isso se deve ao fato de que a excitação do jogo causa certa confusão mental, e os jogadores tendem a fazer a coisa errada; por exemplo, dobrar suas apostas em uma maré de azar e "apertá-las" quando a sorte está favorável. Ou, por outro lado, jogadores que abusaram de sua vantagem e dobraram em uma maré de sorte continuarão teimosamente a cair muito depois de sua sorte ter mudado. Exatamente a mesma psicologia se aplica à negociação de ações. O acaso não tem memória. "Minha sorte está prestes a mudar. A tendência vai se inverter." Tendemos a acreditar que a probabilidade de um evento independente diminui quando ele acontece recentemente ou que a probabilidade aumenta quando não acontece recentemente. Por exemplo, após uma série de resultados ruins em eventos independentes que aparecem aleatoriamente, às vezes acreditamos que um bom resultado é esperado. Mas resultados anteriores não influenciam nem têm valor preditivo de resultados futuros. Não há memória nem senso de justiça. Maria jogou uma moeda e tirou 5 caras seguidas. Seria uma coroa esperada? Deve ser, já que, a longo prazo, cara e coroa se equilibram. Quando dizemos que a probabilidade de sair coroa é de 50%, queremos dizer que, em uma longa sequência de 152 lançamentos, a coroa sai metade das vezes. A probabilidade de Maria tirar cara em seu quinto lançamento é de 50%. A moeda não tem senso de justiça. Como disse o matemático francês do século XIX, Joseph Bertrand: "A moeda não tem memória nem consciência." Maria cometeu a falácia do jogador. Isso acontece quando acreditamos que, quando algo continua por um certo período de tempo, ele retorna à sua média de longo prazo. É o mesmo que o jogador de roleta quando aposta no vermelho simplesmente porque o preto saiu quatro vezes seguidas. Mas o preto tem a mesma chance que o vermelho de sair na próxima rodada. Cada rodada, cada resultado, é independente do anterior. Somente no longo prazo a proporção de vermelho para preto se igualará. Toda vez que Mary joga, a probabilidade de cair cara é de 50% e de cair coroa é de 50%. Mesmo sabendo que a probabilidade é de 50%, não podemos prever se uma determinada jogada resulta em cara ou coroa. Podemos tirar cara dez vezes seguidas ou nenhuma. As leis da probabilidade não descartam a sorte. "Recebi uma multa por excesso de velocidade ontem, então agora posso ultrapassar o limite de velocidade novamente", disse John.Até mesmo criminosos sofrem da falácia do jogador. Estudos mostram que criminosos reincidentes esperam que suas chances de serem pegos sejam reduzidas após serem pegos e punidos, a menos que tenham muito azar. Mary acha reconfortante saber que levará mais 99 anos até que a próxima tempestade gigante aconteça. O que é uma "tempestade de 100 anos"? Para prever tempestades, observamos estatísticas passadas, ou seja, com que frequência, no passado registrado, uma tempestade de certa magnitude ocorreu. Também presumimos que a mesma magnitude de tempestade ocorrerá com a mesma frequência no futuro. Uma tempestade de 100 anos não significa que ela aconteça apenas uma vez a cada 100 anos. Pode acontecer em qualquer ano. Se tivermos uma tempestade a cada 100 anos este ano, outra grande poderá acontecer no ano que vem. Um evento de 100 anos significa apenas que há 1% de chance de que o evento aconteça em um determinado ano. Portanto, mesmo que grandes tempestades sejam raras, elas ocorrem aleatoriamente. O mesmo raciocínio é válido para inundações, tsunamis ou acidentes de avião. Em todos os eventos independentes que possuem componentes aleatórios, não há memória do passado. Controlando eventos aleatórios. A mesa de dados estava cheia de pessoas jogando seus dados de forma suave e pedindo um número baixo. Acreditamos em números da sorte e acreditamos que podemos controlar o resultado de eventos aleatórios. Mas habilidade ou esforço não alteram a probabilidade de eventos aleatórios. 153 "Troque os bilhetes! Você está louco! Eu me sentiria horrível se meu número saísse e eu o tivesse trocado." Em um experimento, um psicólogo social descobriu que as pessoas eram mais relutantes em abrir mão de um bilhete de loteria que elas mesmas haviam escolhido do que de um selecionado aleatoriamente para elas. Elas queriam quatro vezes mais dinheiro pela venda dos bilhetes escolhidos em comparação com o que queriam pelo bilhete selecionado aleatoriamente. Mas em sorteios aleatórios, não faz diferença se escolhemos um bilhete ou se nos é atribuído um. A probabilidade de ganhar é a mesma. A lição é: se você quer vender bilhetes de loteria, deixe as pessoas escolherem seus próprios números em vez de sorteá-los aleatoriamente. Ganhos, perdas e utilidade O matemático suíço do século XVIII, Daniel Bernoulli, disse: "Um ganho de mil ducados é mais significativo para um pobre do que para um rico, embora ambos ganhem a mesma quantia." Isso significa que a utilidade ou o valor pessoal de um resultado difere para pessoas diferentes e em diferentes fases da vida. Por exemplo, nossas preferências mudam conforme nossa riqueza muda. Muitas vezes, quando tomamos decisões financeiras, não consideramos nossa riqueza total. Em vez disso, julgamos uma decisão avaliando as mudanças medidas em termos de ganhos e perdas de curto prazo. "Devo investir?" "Há 50% de probabilidade de eu ganhar US$ 10.000. Há 50% de probabilidade de eu perder US$ 4.000." "Como obtenho prazer com os ganhos e o valor esperado (US$ 3.000) é positivo, decido investir." Em vez disso, devemos ter uma visão de longo prazo e pensar em termos de riqueza.Devemos somar nossa riqueza atual a todos os resultados financeiros possíveis e escolher a alternativa que tenha uma utilidade esperada maior (considerando nossa própria natureza psicológica, talento e objetivos). "Minha riqueza atual é de US$ 1.000.000. Devo escolher US$ 1.000.000 com certeza ou US$ 996.000 ou US$ 1.010.000 com probabilidades iguais?" "Como a utilidade esperada resultante da integração do investimento favorável à minha riqueza é menor do que a utilidade esperada da minha riqueza atual, eu não invisto. Lembre-se de que o conceito de utilidade diz respeito ao valor pessoal das consequências potenciais e, portanto, é diferente para cada indivíduo. Um indivíduo que descobre que a utilidade esperada resultante da integração do investimento mencionado com seu patrimônio é maior ou quase igual à utilidade esperada de seu patrimônio atual, escolherá o investimento favorável. Pergunte: Com o que eu acabo? Quanto terei se tiver sucesso e quanto terei se falhar? Quão certo estou? Qual é a utilidade esperada? As consequências de eventos de baixa frequência Imagine o seguinte cenário: Resultado A Resultado B Probabilidade Custo da consequência 10% -90 90% -10 Valor esperado -9 -9 Ambos os resultados têm o mesmo valor esperado, mas diferem enormemente em seu custo de consequências. Não podemos apenas olhar para a probabilidade de um evento indesejado acontecer. Devemos também avaliar a magnitude de suas consequências. Antes de tomar uma ação, pergunte: Quais são os benefícios e custos? O que pode dar errado? Como pode dar errado? Quanto posso perder? Qual é a probabilidade e a consequência do fracasso ao longo do tempo? Como a probabilidade e a consequência do fracasso podem ser reduzidas? E se a probabilidade de sucesso for alta, mas a consequência do fracasso for terrível? As consequências de estar errado. Não se arrisque com intoxicação alimentar e fique longe de lugares onde outras pessoas foram mortas recentemente, independentemente do que as leis matemáticas da probabilidade lhe digam. - Edward Wilson (Professor Emérito, da Consilience) "A Aposta de Pascal" é o argumento de Blaise Pascal para acreditar em Deus. Pascal raciocinou da seguinte forma: Se acreditarmos em Deus, e Deus existe, ganharemos na vida após a morte. Se não acreditarmos em Deus, e Deus existe, perderemos na vida após a morte. Independentemente das probabilidades de um Deus, as consequências de não acreditar são tão terríveis que devemos proteger nossa aposta e acreditar. Pascal sugere que estamos jogando um jogo com duas escolhas, acreditar e não acreditar, com as seguintes consequências: 155 Probabilidade (p) Acreditar Não acreditar que Deus existe p Salvo (bom) Condenado (ruim) Deus não existe (1 - p) Inconveniente Vida normal Se Deus existe e acreditamos que Ele existe, estamos salvos. Isso é bom. Se não acreditamos e Deus é implacável, estamos condenados. Se acreditamos, mas Deus não existe, perdemos alguns prazeres mundanos. Se Deus não existe e não acreditamos que Deus existe, vivemos uma vida normal.Valor esperado de acreditar = p (o valor de ser salvo) + (1-p) (o custo da inconveniência) Valor esperado de não acreditar = p (o custo de ser condenado) + (lp) (o valor de viver uma vida normal) Pascal disse: "Se eu perdesse, teria perdido pouco. Se eu ganhasse, teria ganhado a vida eterna." Nossa escolha depende das probabilidades, mas Pascal presumiu que as consequências de ser condenado são infinitas, o que significa que o valor esperado de acreditar é o menos negativo e, portanto, ele concluiu que acreditar em Deus é melhor, não importa quão baixa seja a probabilidade de Deus existir. John quer ganhar um dinheiro extra e é convidado a jogar Roleta Russa. Se John ganhar, ele ganha US$ 10 milhões. Ele deveria jogar? Há 6 resultados igualmente prováveis ​​quando ele puxa o gatilho - vazio, vazio, vazio, vazio, vazio, vazio, bala. Isso torna a probabilidade 5/6 ou 83%. Isso é o mesmo que dizer que John está jogando na loteria com apenas 6 bilhetes, onde um bilhete é letal. Ele deveria jogar este jogo uma vez? A probabilidade de ele ganhar US$ 10 milhões é de 83%. A probabilidade de ele perder é de apenas 17%. Vejamos as consequências: se John não jogar e houver uma bala, ele ficará feliz por não ter jogado. Se ele jogar e houver uma bala, ele morre. Se ele não jogar e não houver bala, ele perde o prazer que o dinheiro extra poderia ter lhe proporcionado. Se ele jogar e não houver bala, ele ganha US$ 10 milhões, o que lhe proporcionaria um prazer extra. Jogar é arriscar a morte em troca de prazer extra. Há 83% de probabilidade de John estar certo, mas a consequência de estar errado é fatal. Mesmo que as probabilidades o favoreçam, a desvantagem é insuportável. Por que John arriscaria sua vida? O valor da sobrevivência é infinito, então a estratégia de não jogar é a melhor, independentemente da probabilidade que atribuímos à existência de "nenhuma bala" ou do dinheiro oferecido. Mas pode haver exceções. Alguém pobre, precisando sustentar uma família e sabendo que morrerá de uma doença letal em 3 meses, pode agir. Ele pode perder 3 meses de vida, 156, mas se vencer, sua família será cuidada após sua morte. Nunca devemos arriscar algo que temos e precisamos por algo de que não precisamos. Mas algumas pessoas puxam o gatilho de qualquer maneira. Isto é o que Warren Buffett disse sobre o caso Long-Term Capital Management: Aqui estavam 16 pessoas extremamente brilhantes - e eu quero dizer extremamente brilhantes - no topo da LTCM. O QI médio entre as 16 pessoas mais importantes provavelmente seria tão alto ou mais alto do que em qualquer outra organização que você pudesse encontrar. E individualmente, eles tinham décadas de experiência - coletivamente, séculos de experiência - no tipo de títulos em que a LTCM era investida. Além disso, eles tinham uma enorme quantidade de seu próprio dinheiro - e provavelmente uma porcentagem muito alta de seu patrimônio líquido em quase todos os casos. Então, aqui estavam pessoas superinteligentes e extremamente experientes, operando com seu próprio dinheiro. E, no entanto, na prática, naquele dia de setembro, eles estavam quebrados.Para mim, isso é absolutamente fascinante. Na verdade, há um livro com um ótimo título - Você Só Tem que Ficar Rico Uma Vez. É um ótimo título, mas não um livro muito bom. (Walter Guttman o escreveu há muitos anos.) Mas a maré está certa: Você só precisa ficar rico uma vez. Por que pessoas muito brilhantes arriscam perder algo que é muito importante para elas para ganhar algo que é totalmente sem importância? O dinheiro adicionado não tem utilidade alguma - e o dinheiro que foi perdido tinha uma utilidade enorme. E além disso, sua reputação fica manchada e todo esse tipo de coisa. Então, a relação ganho/perda em qualquer sentido real é simplesmente incrível... Sempre que uma pessoa realmente brilhante que tem muito dinheiro vai à falência, é por causa da alavancagem... É quase impossível ir à falência sem dinheiro emprestado na equação. 157 - SEIS - CENÁRIOS Processos de construção e planejamento de sistemas Aquele que constrói antes de calcular o custo, age tolamente; E aquele que conta antes de construir, descobre que não contou com sabedoria. - Benjamin Franklin Assim que John começou a reformar sua casa, a TransCorp iniciou um projeto bilionário. Por que projetos de construção de casas, start-ups ou empreendimentos de desenvolvimento de produtos levam mais tempo, dinheiro e esforço do que esperamos? Por exemplo, um estudo descobriu que, de 3.500 projetos executados, o orçamento do projeto foi frequentemente excedido em 40 a 200%. Estudos do professor de planejamento Bent Flyvbjerg descobriram que cerca de 9 em cada 10 projetos de infraestrutura de transporte tiveram estouros de orçamento. Seus estudos também encontraram grandes desvios entre os volumes de demanda de tráfego previstos e reais. Ele nos dá vários exemplos: o Túnel Arterial Central de Boston estava 275% ou US$ 11 bilhões acima do orçamento em dólares constantes. Os custos do Aeroporto Internacional de Denver, de US$ 5 bilhões, foram quase 200% maiores do que o estimado e o tráfego de passageiros no ano de inauguração foi metade do projetado. O túnel ferroviário subaquático Great Belt da Dinamarca teve estouros de orçamento de 110%. Outros exemplos de projetos com estouros de custos e déficits de benefícios são o Skytrain de Bangkok, o centro de convenções de Los Angeles, o estádio olímpico de Quebec, o jato militar Eurofighter, o Túnel do Canal da Mancha, o Programa de Satélites Espiões do Pentágono e as Olimpíadas de 2004 em Atenas. Um projeto é composto por uma série de etapas onde todas devem ser alcançadas para o sucesso. Cada etapa individual tem alguma probabilidade de falha. Muitas vezes subestimamos o grande número de coisas que podem acontecer no futuro ou todas as oportunidades de falha que podem fazer com que um projeto dê errado. Humanos cometem erros, equipamentos falham, tecnologias não funcionam como planejado, expectativas irrealistas, vieses, incluindo a síndrome do custo irrecuperável, inexperiência, incentivos errados, falha do contratado, tecnologia não testada, atrasos, entregas erradas, mudanças de requisitos, eventos aleatórios, ignorar sinais de alerta precoce são razões para atrasos, estouros de custos e erros.Frequentemente, focamos demais no caso específico do projeto e ignoramos o que normalmente acontece em situações semelhantes (taxa básica de frequência dos resultados – pessoais e de outros). Por que um projeto deveria ser diferente do histórico de longo prazo de projetos semelhantes? George Bernard Shaw disse: "Aprendemos com a história que o homem nunca pode aprender nada com a y. Suponha que uma startup tenha 40% de probabilidade de sucesso. A probabilidade de que 10 startups mutuamente independentes (com a mesma probabilidade de sucesso) tenham sucesso é de 0,01%, mas a probabilidade de que pelo menos uma tenha sucesso é de 99,4%. Aqui, assumimos que o destino de cada empreendimento é independente do destino do outro. O fracasso de uma startup não aumenta a probabilidade de fracasso de outra. "Como podemos financiar este empreendimento se não apresentarmos um grande futuro?" Considere o viés dos incentivos. Para vender em um empreendimento, os retornos esperados são frequentemente superestimados. Warren Buffett diz: "Esperamos que todos os nossos negócios tenham altos e baixos de vez em quando. (Somente nas apresentações de vendas de bancos de investimento os lucros aumentam continuamente.)" 160 Falha de sistemas e acidentes Em 25 de julho de 2000, um Concorde com destino a Paris e Nova York caiu logo após a decolagem. Todas as 109 pessoas a bordo morreram, além de quatro em terra. Uma tira de metal solta na pista, perdida por outra aeronave, causou o evento. Como resultado, um pneu estourou. Sua explosão lançou pedaços de borracha para dentro do tanque de combustível, causando vazamento de combustível e incêndio. Subestimamos a probabilidade de um evento acontecer quando ele pode acontecer de uma forma ou de outra. Acidentes acontecem se tiverem oportunidade de acontecer. O professor de astronomia Carl Sagan disse em Carl Sagan: uma vida no cosmos: "Os desastres de Chernobyl e Challenger nos lembram que sistemas tecnológicos altamente visíveis, nos quais enorme prestígio nacional foi investido, podem, ainda assim, sofrer falhas catastróficas." A segurança do sistema não reside em um componente, mas nas interações de todos os componentes. Se um componente-chave falhar, o sistema pode falhar. Suponha que um ônibus espacial seja composto por 2.000 peças independentes ou sistemas menores, cada um com uma probabilidade de funcionamento de 99,9%. Todas as peças precisam funcionar para que o ônibus espacial funcione. A probabilidade de que pelo menos uma das peças não funcione, causando o mau funcionamento do ônibus espacial, é de 86% (muitas peças significam muitas oportunidades de falha). O apagão começou às 22h30 na área de Omaha e o efeito dominó causou uma cascata de cortes de eletricidade em todos os lugares. Alguns sistemas são mais propensos a acidentes do que outros devido ao número de componentes, suas conexões e interações. Quanto mais variáveis ​​adicionamos a um sistema, e quanto mais elas interagem, mais complicado o tornamos e mais oportunidade o sistema tem de falhar. Melhorar certas partes em sistemas altamente interconectados pode fazer pouco para eliminar problemas futuros. Sempre há a possibilidade de múltiplas falhas simultâneas e quanto mais complicado o sistema, mais difícil é prever todas as falhas possíveis. A exceção a isso são os sistemas que servem como um substituto se o sistema atual quebrar. Devemos garantir que os sistemas de backup não causem efeitos indesejados ou que algumas partes compartilhem os mesmos defeitos. Separe entre eventos independentes e dependentes.A probabilidade de um sistema de navegação de avião funcionar é de 99% e a probabilidade de o sistema de navegação de backup funcionar é de 90%. A probabilidade de o sistema de backup falhar não é influenciada pela falha ou não do sistema primário. A probabilidade de nenhum dos sistemas de navegação funcionar é de um décimo de um por cento (O.OlxO.l). A confiabilidade do sistema de navegação é, portanto, de 99,9% (pelo menos um sistema de navegação funcionará). Mas se os sistemas forem dependentes - a probabilidade de falha do backup aumenta 161 se o sistema primário falhar - a probabilidade geral de falha de um sistema aumenta. Não podemos presumir que os eventos são independentes uns dos outros. O que acontece em seguida em uma cadeia de eventos pode não ser independente do resultado anterior. Os subsistemas podem compartilhar algo em comum. Por exemplo, motores de aeronaves consomem combustível de um suprimento comum e de uma bomba comum. A dependência também pode ser causada pelo fato de as peças serem do mesmo projeto, fabricadas pela mesma empresa. Coisas improváveis ​​acontecem se passar tempo suficiente. Um evento que tem uma chance em 20 de acontecer em qualquer ano (supondo que a probabilidade permaneça a mesma ao longo do tempo) tem quase certeza de acontecer ao longo de 50 anos (92,3%). Se reduzirmos a probabilidade para uma chance em 40, a probabilidade de o evento acontecer pelo menos uma vez ao longo de 50 anos diminui para 71,8%. Suponha que existam 40 maneiras independentes de um acidente nuclear acontecer em qualquer ano, cada uma com uma probabilidade de 1 em 1000. A probabilidade de um acidente acontecer em qualquer ano é de 3,9%. A probabilidade de pelo menos um acidente nuclear acontecer nos próximos 10 anos é de 33%. Podemos reduzir a probabilidade de acidentes, mas não eliminá-los. Às 15h42, São Francisco foi abalada por um grande terremoto. Com base em dados científicos e de frequência, cientistas estimaram em 2003 que há uma probabilidade de 62% (a margem de erro pode variar de 38 a 87%) de pelo menos um terremoto de magnitude 6,7 ou superior ocorrer em algum lugar da região da Baía antes de 2032. A probabilidade de um grande terremoto ocorrer em qualquer ano é, portanto, de 3,2% (assumindo que a probabilidade de um grande terremoto ocorrer em qualquer ano permaneça a mesma). A probabilidade de um grande terremoto ocorrer pelo menos uma vez nos próximos 5 anos é de 15%. Independentemente dos fatores considerados na previsão de terremotos, o acaso desempenha um papel na possibilidade de um grande terremoto ocorrer. Podemos prever a hora, o local e a magnitude de um futuro terremoto? Os professores de estatística de Berkeley, David Freedman e Philip Stark, afirmam em seu relatório "Qual é a chance de um terremoto?" que um terremoto maior na Área da Baía de São Francisco é inevitável e iminente em termos de tempo geológico: "As probabilidades são uma distração. Em vez de fazer previsões, o USGS [Serviço Geológico dos EUA] poderia ajudar a aprimorar os códigos de construção e a planejar a resposta do governo ao próximo grande terremoto. Os moradores da Área da Baía de São Francisco devem tomar precauções razoáveis.incluindo escorar e fixar suas casas, bem como proteger aquecedores de água, estantes e outros objetos pesados. Eles devem manter suprimentos de primeiros socorros, água e comida à mão. Eles deveriam ignorar em grande parte a previsão de probabilidade do USGS." 162 "Nossa tecnologia era infalível. Como isso pôde acontecer?" Muitos sistemas falham porque se concentram nas máquinas, não nas pessoas que as utilizam. Por exemplo, um estudo com anestesiologistas descobriu que o erro humano esteve envolvido em 82% dos acidentes evitáveis. O restante foi devido a falhas no equipamento. Mesmo que a probabilidade de alguma tecnologia funcionar seja de 99,99%, a falibilidade humana torna o sistema menos confiável do que a confiabilidade tecnológica por si só. Humanos estão envolvidos no projeto, execução e acompanhamento. Excluindo a ignorância e o conhecimento insuficiente, dada a complexidade da interação de fatores humanos e não humanos, há uma infinidade de maneiras pelas quais as coisas podem dar errado. Em 1983, o voo 007 da Korean Airlines foi abatido a caminho de território russo por violar o espaço aéreo russo. Todas as 269 pessoas a bordo morreram. O avião desviou-se cerca de 360 ​​milhas de sua rota predeterminada. Mais tarde, foi demonstrado que uma cadeia de eventos acidentais levou o avião para fora da rota. Tudo começou quando o avião deixou Anchorage, Alasca. O capitão e a tripulação estavam cansados ​​quando o avião decolou. Uma série de pequenos eventos, cada um trivial, combinados para causar uma catástrofe. "Desculpe, deixei um instrumento de metal no seu abdômen." Às vezes, os médicos cometem erros, tanto no diagnóstico quanto no tratamento de pacientes. Por exemplo, um cirurgião que deixa um instrumento de metal no abdômen de um paciente, um paciente que tem a perna errada amputada, um cirurgião cardíaco que faz uma ponte de safena na artéria errada, um médico que prescreve o medicamento errado, um diagnóstico equivocado de bloqueio cardíaco completo, um câncer de cólon equivocado, um diagnóstico equivocado de embolia pulmonar ou um hemoderivado com rótulo incorreto. No Estudo de Prática Médica de Harvard (1991), foi selecionada uma amostra aleatória de 30.000 pacientes de 51 hospitais no estado de Nova York. Os prontuários médicos foram examinados para detectar evidências de lesões causadas por má conduta médica. O estudo mostrou que 3,7% dos pacientes (negligência representando 1%) apresentaram complicações que prolongaram sua internação hospitalar ou resultaram em incapacidade. Estudos posteriores demonstraram que erros médicos são responsáveis ​​por entre 44.000 e 98.000 mortes nos EUA todos os anos e que erros de medicação são a oitava principal causa de morte. Um estudo com 100 casos de erros de diagnóstico em clínica médica mostrou que fatores relacionados ao sistema contribuíram em 65% dos casos e fatores cognitivos em 74%. Fatores cognitivos e relacionados ao sistema frequentemente coexistiam. A causa mais comum de erros cognitivos foi a tendência a parar de considerar outras possíveis explicações após chegar a um diagnóstico. Estudos de autópsias mostram que uma instituição americana com uma taxa de autópsia de 5% pode esperar um diagnóstico incorreto de uma doença subjacente principal, ou a causa primária da morte.Cerca de 24% das vezes. Mesmo um hospital que realiza autópsias em todos os envolvidos deve esperar uma taxa de erro de cerca de 8%. Henry Ford disse: "Não encontre falhas, encontre uma solução." Não atribua culpas. Procure causas e métodos preventivos. Muitas vezes, é melhor prevenir erros futuros projetando a segurança nos sistemas do que punindo indivíduos por erros passados. A culpa pouco contribui para melhorar a segurança ou impedir que outros cometam o mesmo erro. Por exemplo, a aviação pressupõe que erros de julgamento acontecem e que é melhor buscar as causas do que atribuir culpas. É por isso que a Administração Federal de Aviação (FAA) possui um Sistema de Relatórios de Segurança da Aviação (ASRS) para analisar e relatar incidentes de aviação. A FAA utiliza a NASA como terceira parte para receber relatórios de segurança da aviação. Essa cooperação convida os pilotos a relatar à NASA deficiências reais ou potenciais envolvendo a segurança da aviação. O fato de a NASA ser a receptora garante a confidencialidade e o anonimato do relator e de todas as partes envolvidas em um incidente. Não houve quebra de confidencialidade em mais de 20 anos de ASRS sob a gestão da NASA. Pilotos que relatam um incidente em até dez dias têm imunidade automática à punição. Fator de segurança: "Sempre consideramos a variabilidade e a imprevisibilidade ao definir os fatores de segurança. Agimos como se estivéssemos construindo uma ponte. Somos muito conservadores." A Roma Antiga utilizava incentivos no projeto e na construção de pontes seguras. O projetista da ponte tinha que ficar sob ela após a conclusão enquanto carruagens passavam por cima. Isso colocava em risco a vida do projetista e daqueles que usavam a ponte. Isso aumentava a probabilidade de os projetistas garantirem que a ponte resistisse. Engenheiros e arquitetos adicionam um fator de segurança para acomodar a incerteza. Esse fator depende das consequências da falha, da compreensão dos riscos, das características dos sistemas e do grau de controle. Assuma que acidentes acontecerão e prepare-se para quando as pessoas e a tecnologia não funcionarem conforme o planejado. Os sistemas devem ser projetados para eliminar a probabilidade de eventos adversos ou limitar suas consequências caso ocorram. Podemos pegar emprestado uma ideia da aviação, onde os incidentes são investigados minuciosamente para descobrir o que deu errado e como fazer melhor na próxima vez - análise de incidentes críticos. Pergunte: Como acidentes específicos evoluem? Quais os principais fatores que contribuem? Existem padrões comuns? Precisamos adicionar um fator de segurança para riscos conhecidos e desconhecidos. Temos que considerar pontos de ruptura, construir sistemas de defesa e planos de contingência. Também precisamos simplificar e padronizar equipamentos e processos e usar listas de verificação para diminuir a probabilidade de erros do operador. 164 - SETE - COINCIDÊNCIAS E MILAGRES Coincidências A coincidência mais incrivelmente incrível que se possa imaginar seria a completa ausência de todas as coincidências. - John Allen Paulos (de Beyond Numeracy) Notamos certas coisas e ignoramos outras. Selecionamos e falamos sobre eventos incríveis, não sobre os comuns.Vemos coincidências depois que elas acontecem. Não as vemos antes que aconteçam. Subestimamos quantas oportunidades existem para eventos "improváveis" acontecerem. Surpresas e eventos improváveis ​​acontecem se tiverem oportunidades suficientes para acontecer. Há muitas maneiras pelas quais os eventos podem estar interligados. Tirar 5 coroas seguidas certamente acontecerá em algum lugar, em algum momento, com alguém. As chances podem ser pequenas de que um evento aconteça em um determinado lugar, hora ou com uma pessoa específica. Mas com muitos lugares, por longos períodos de tempo ou com muitos indivíduos, o aparentemente improvável acontecerá. Como diz Aristóteles: "É provável que coisas improváveis ​​aconteçam." Alguém tira coroa 20 vezes seguidas. Incrível, não é? Visto como um evento isolado, pode parecer improvável. Mas com um grupo grande o suficiente para escolher, é provável que aconteça com alguém. Em um grupo de 1.048.576 pessoas, acontece com alguém. De fato, nos EUA, um país com cerca de 280 milhões de habitantes, um em um milhão de eventos aleatórios acontece 280 vezes por dia. Qual a probabilidade de duas pessoas fazerem aniversário no mesmo dia? Há muitas oportunidades para coincidências. Por exemplo, em um grupo de 23 pessoas, a probabilidade é de 50,7% de que duas pessoas façam aniversário no mesmo dia. É bastante provável que eventos como este aconteçam, visto que há muitas maneiras de duas pessoas fazerem aniversário em um dia não especificado. Observe que a questão não é a probabilidade de duas pessoas fazerem aniversário em um dia específico. A questão é se é provável que duas pessoas façam aniversário em um dia não especificado. Quantas pessoas precisam estar presentes no jantar de aniversário de Mary para que haja mais 165 do que 50% de chance de um dos outros convidados fazer aniversário no mesmo dia que Mary? 183, visto que agora trabalhamos com a restrição "duas pessoas devem fazer aniversário em um dia específico". A escala importa. Quando os números são grandes o suficiente, coisas improváveis ​​acontecem. Quanto mais oportunidades disponíveis ou quanto maior o tempo, eventos improváveis ​​acontecem. Pergunte: Quais são todos os resultados possíveis e sua probabilidade? O que mais poderia ter acontecido? Inventando causas para eventos aleatórios Os humanos são animais que buscam padrões e contam histórias. Procuramos e encontramos padrões em nosso mundo e em nossas vidas, então tecemos narrativas em torno desses padrões para trazê-los à vida e dar-lhes significado. - Michael Shermer (editor de Skeptic) John lança um único dado seis vezes e o resultado é (A) 623514 ou (B) 666111. Qual alternativa mostrou o resultado correto? Mesmo que (A) pareça aleatório e (B) pareça ter um padrão, em eventos aleatórios independentes, A e B têm a mesma probabilidade ou improváveis ​​de aparecer. Eventos aleatórios podem não parecer aleatórios. Sequências independentes geralmente mostram ordem ou sequências. Por exemplo, durante a Segunda Guerra Mundial, as pessoas viram um padrão nos bombardeios alemães em Londres, esperando que algumas áreas fossem mais perigosas do que outras. Mas eles foram distribuídos aleatoriamente por Londres. Queremos encontrar razões para todos os tipos de eventos - aleatórios ou não.Buscamos padrões mesmo onde não existem. Por exemplo, deve haver algo importante acontecendo se um número específico aparece repetidamente. Mas é sempre possível encontrar padrões e significados em um evento se os procurarmos ativamente e escolhermos seletivamente qualquer coisa que se encaixe no padrão e ignorarmos tudo o que não se encaixa. Mas não podemos prever o padrão com antecedência. John rola cinco dados e obtém cinco seis. A probabilidade de que algum lançamento contenha quaisquer cinco números especificados é muito pequena ou uma em 7.776 (por exemplo, 6x6x6x6x6). Quando lançamos cinco dados, há precisamente 7.776 combinações diferentes de números que podem aparecer. Cada combinação é igualmente provável e uma delas certamente acontecerá toda vez que lançarmos cinco dados. Mesmo que uma combinação específica (cinco seis) seja improvável, nenhuma combinação é impossível. Qualquer combinação que aconteça é simplesmente uma entre vários resultados igualmente prováveis. Pode ter sido improvável que John tenha tirado cinco seis, mas não impossível. 166 Tudo pode acontecer se o número de possibilidades for grande. Já se viu um rosto humano em Marte, rostos em rochas, nuvens ou até mesmo em um sanduíche de queijo grelhado. Mas isso não é mistério. Dado o grande número de rochas, nuvens e sanduíches, mais cedo ou mais tarde encontraremos um que se pareça com um rosto, até mesmo um rosto específico. Acreditando em milagres, Imperador Gregory: "Há algum ponto para o qual você gostaria de chamar minha atenção?" Sherlock Holmes: "Sobre o curioso incidente do cachorro durante a noite." Imperador Gregoty: "O cachorro não fez nada durante a noite." "Esse foi o incidente curioso", comentou Sherlock Holmes. - Arthur Conan Doyle (de Silver Blaze) Mary pensa em ligar para sua amiga Jill. De repente, o telefone toca e é Jill. Algo paranormal está acontecendo? Não, Mary se esqueceu de todas as vezes que Jill não ligou quando Mary estava pensando nela, ou das vezes que outra pessoa ligou, ou das vezes que Jill ligou, mas Mary não estava pensando nela, ou das vezes que Jill não ligou quando Mary não estava pensando nela. Quando Mary pensa em Jill e o telefone toca, isso é registrado como um evento e algo de que nos lembramos. Quando Jill não liga, é um não-evento. Nada aconteceu. Nada é registrado e, portanto, nada é lembrado. Muitas vezes, prestamos pouca ou nenhuma atenção a momentos em que nada acontece. Não devemos olhar para eventos passados ​​e encontrar significado nos surpreendentes. Precisamos fazer comparações entre casos que não envolvem causa ou efeito e olhar para todas as outras coisas que poderiam ter acontecido. "O médium previu o tornado" Incrível. Parece bom demais para ser coincidência. O que não sabíamos era que o vidente prevê um tornado toda semana. Como disse Marco Túlio Cícero: "Para quem consegue atirar o dia todo sem acertar o alvo ocasionalmente?". Muitas vezes não percebemos as previsões incorretas,apenas os raros momentos em que algo acontece. Esquecemos quando eles estão errados e só nos lembramos quando estavam certos. E muitas vezes queremos que eles estejam certos, então ouvimos o que queremos ouvir e preenchemos as lacunas. "A arte da profecia é muito difícil, especialmente com relação ao futuro", escreveu Mark Twain. É por isso que é importante permanecer cético em relação aos "adivinhos". Seus palpites certos são amplamente divulgados, mas nem todos os seus palpites errados. Como disse o professor de Harvard Theodore Levitt: "É fácil ser um profeta. Você faz 25 previsões e as que se realizam são aquelas sobre as quais você fala." Michel de Montaigne acrescenta: "Além disso, ninguém mantém um registro de suas profecias errôneas, pois elas são infinitas e cotidianas." 167 As previsões dos adivinhos são sempre distantes o suficiente no futuro para que eles nunca precisem enfrentar as consequências quando estão errados. Ou eles tornam suas previsões tão gerais que podem ser aplicadas a qualquer pessoa ou a qualquer resultado, de modo que não podem ser provadas erradas. "Não há evidências de que fantasmas não existam." Algumas coisas não podem ser provadas falsas. O fato de não haver evidências contra fantasmas não é o mesmo que confirmar evidências de que existem fantasmas. O que é verdade depende da quantidade de evidências que a apoiam, não da falta de evidências contra ela. Mary chega em casa depois da escola e diz a John: "Minha amiga Alice testemunhou um milagre." O filósofo escocês do século XVIII, David Hume, sugeriu um teste para analisar alegações de eventos milagrosos: "Nenhum testemunho é suficiente para estabelecer um milagre, a menos que o testemunho seja de tal tipo que sua falsidade seja mais milagrosa do que o fato que se esforça para estabelecer." Hume sugere o seguinte teste: se o oposto de uma determinada afirmação for mais provável, a afirmação provavelmente é falsa. Portanto, não é mais provável que o oposto, "Alice não testemunhou um milagre", seja verdadeiro? Não porque milagres sejam impossíveis, mas porque a explicação alternativa de ilusão é mais provável. Quantas coisas impossíveis devem acontecer para que um milagre seja verdadeiro? O poeta alemão Johann Wolfgang von Goethe disse: "Mistérios não são necessariamente milagres." O fato de um evento não poder ser explicado não significa que seja um milagre. Nenhuma teoria pode explicar tudo. Como diz Michael Shermer: "Minha analogia é que o LAPD [Departamento de Polícia de Los Angeles] pode resolver, digamos, 90% dos homicídios anuais. Devemos presumir que os outros 10% têm causas sobrenaturais ou paranormais? Não, claro que não, porque todos entendemos que a polícia não pode resolver todos os mistérios de assassinatos." Bertrand Russell disse em Uma História da Filosofia Ocidental: "A incerteza, na presença de esperanças e medos vívidos, é dolorosa, mas deve ser suportada se quisermos viver sem o apoio de contos de fadas reconfortantes."" 168 - OITO - CONFIABILIDADE DAS PROVAS DO CASO Probabilidades anteriores Na mesa de jantar, John conta a Mary: "Uma de nossas funcionárias foi pega hoje roubando, mas ela disse que nunca fez isso antes e nunca mais fará isso. Qual a probabilidade de ela nunca ter feito isso antes? Observe a probabilidade anterior de roubo, considerando, por exemplo, a taxa básica ou quão típico ou representativo é um evento ou atributo. Charles Munger nos diz como John deveria pensar: se você for pegar 10 desfalques por ano, quais são as chances de que qualquer um deles — aplicando o que Tversky e Kahneman chamaram de informação da taxa básica — seja alguém que fez isso apenas uma vez? E as pessoas que já fizeram isso antes e vão fazer de novo, o que todas vão dizer? Bem, na história da... Empresa, eles sempre dizem: "Eu nunca fiz isso antes e nunca mais farei isso." E nós os demitimos. Seria perverso não fazer isso, porque o comportamento terrível se espalha. A identificação de testemunhas oculares ou a evidência de DNA significam que uma pessoa é culpada? Um teste médico positivo significa que uma pessoa tem uma doença? No século XVIII, o matemático e ministro inglês Thomas Bayes lançou as bases para um método de avaliação de evidências. O matemático francês Pierre Simon de Laplace trouxe o método à sua forma moderna. O Teorema de Bayes permite atualizar a probabilidade prévia de um resultado à luz de novas evidências. É mais fácil de usar se convertermos os formatos de probabilidade para formatos de frequência. Vamos usar o Teorema de Bayes com uma versão modificada do clássico problema do táxi, originalmente desenvolvido pelos psicólogos Daniel Kahneman e Amos Tversky. John testemunha no tribunal: "Eu testemunhei o acidente e o táxi envolvido estava verde. A visão de John foi testada de forma confiável e os testes estabelecem que ele consegue identificar a cor verde corretamente 8 em cada 10 vezes. John disse "verde" em 8 em cada 10 casos quando algo era verde e disse "verde" 2 em cada 10 vezes quando algo era azul. Isso significa que John identificou a cor incorretamente 2 em cada 10 vezes. Quão confiável é John como testemunha ocular? O depoimento de uma testemunha sempre contém um grau de incerteza. Lembre-se também de que a confiabilidade de qualquer observação não depende apenas da confiabilidade do observador - mesmo que John tenha boa visão - mas também da probabilidade de sua observação ser verdadeira, dadas as probabilidades anteriores. Primeiro, perguntamos: Qual é a probabilidade anterior do resultado - quão provável é um evento antes de considerarmos as novas evidências? Qual é a probabilidade de um táxi verde estar envolvido em um acidente antes de considerarmos as evidências de John? Suponha que a frequência relativa (a proporção de táxis de uma determinada cor em uma população específica em um ponto específico no tempo) de táxis azuis e verdes nos dá informações sobre a probabilidade anterior de envolvimento no acidente.Qual era a proporção de táxis azuis e verdes de todos os táxis no momento do acidente? Suponha que havia um total de 100 táxis na cidade. 90 azuis e 10 verdes. Isso significa que a probabilidade anterior de que o táxi envolvido fosse verde é de 10% (10 táxis verdes de 100). Qual é a probabilidade (posterior - após considerar as evidências do caso) de que o táxi era verde, dado que John disse que era verde? Dado verde, John diz "verde" 8 táxis (10 x 0,8) Dado azul 18 (90 x 0,2) Total 26 Se 10 de 100 táxis são verdes e John está certo 8 de 10 vezes, então ele identifica 8 táxis como verdes. Se John diz táxi verde e não é um táxi verde, então ele provavelmente identificará 18 dos 80 táxis azuis como verdes. De um total de 26 táxis que John identificou como verdes, apenas 8 são verdes. Isso significa que a probabilidade de o táxi ser verde, dado o depoimento de John de que "o táxi era verde", é de 31% (8/26). Parece que o táxi envolvido tem maior probabilidade de ser azul. Antes de John testemunhar, a probabilidade anterior era de apenas 10% de que o táxi envolvido fosse verde. Quando ele testemunhou "verde", a probabilidade aumentou para 31%. "Com base em 50 anos de acidentes envolvendo táxis, dada a mesma proporção de cor, 3 em cada 4 vezes o táxi envolvido era verde." Independentemente da frequência de táxis azuis e verdes, a probabilidade anterior apropriada pode ter sido evidência passada de acidentes. O que queremos é a evidência correta que seja representativa do que provavelmente aconteceria antes de considerarmos a nova evidência. Quando obtemos novas evidências representativas, devemos atualizar a probabilidade anterior. Pergunte: O que aconteceu em casos semelhantes no passado? Há algum motivo para que essa probabilidade seja revisada? As circunstâncias ou o ambiente mudaram? Quanto maior a incerteza em torno de um caso específico, maior a ênfase que devemos dar à probabilidade anterior. 170 Quão forte é a evidência? Um fator na avaliação de evidências é a probabilidade de correspondência coincidente ou aleatória. Ela responde à pergunta: Qual é a probabilidade de uma pessoa diferente do suspeito, selecionada aleatoriamente, corresponder a um determinado perfil? Por exemplo, ao avaliar evidências de DNA, uma correspondência aleatória acontece quando duas pessoas diferentes compartilham o mesmo perfil de DNA. Após cinco dias de buscas, a polícia encontrou a mulher desaparecida estrangulada até a morte. O irmão de John, Bill, está sendo julgado por seu assassinato. Há uma correspondência no perfil de DNA. As evidências forenses contra Bill são amostras de sangue e tecido retiradas da cena do crime, que correspondem às de Bill. Ou Bill deixou as evidências ou outra pessoa o fez. Qual é a probabilidade de uma correspondência coincidente? Qual a probabilidade de ocorrer uma correspondência entre o perfil de DNA encontrado na cena do assassinato e uma pessoa escolhida aleatoriamente? Qual a probabilidade de o perfil de Bill corresponder ao perfil da pessoa que deixou as evidências na cena do crime? Quão raro é esse perfil? Quanto mais raro o perfil, menor a probabilidade de que o de Bill corresponda apenas por acaso.A testemunha médica especialista da acusação estima (estimativa da frequência do perfil na população de comparação mais apropriada) a probabilidade de haver tal correspondência se Bill fosse inocente e a correspondência fosse apenas uma coincidência em apenas 1 em 20.000. Isso significa que, de cada 20.000 indivíduos, apenas um terá o mesmo perfil de DNA encontrado na cena do crime. O promotor argumenta: "Há apenas uma chance em 20.000 de que alguém que não seja Bill tenha, por acaso, o mesmo perfil que o encontrado na cena do crime. A probabilidade é, portanto, de apenas 1 em 20.000 de que alguém que não seja Bill tenha deixado as evidências." O número teve um impacto dramático na mídia e no júri. Bill foi considerado culpado e condenado à prisão perpétua. Onde a justiça errou? O promotor confundiu duas probabilidades. A probabilidade de Bill ser inocente dada uma correspondência não é a mesma que a probabilidade de uma correspondência dada a inocência de Bill. O promotor deveria ter dito: "A probabilidade é de uma em 20.000 de que alguma pessoa, além de Bill, tenha deixado o mesmo sangue e tecido encontrados na cena do crime." O júri também precisa considerar as probabilidades de culpa anteriores (antes da avaliação das provas forenses). A probabilidade de Bill ser o assassino não pode ser calculada apenas com base nas provas forenses. Outras provas precisam ser consideradas. A importância das provas forenses sempre depende de outras provas. Quais outros dados a polícia possui? O que mais se sabe sobre Bill? Ele tem um álibi? Ele estava perto da cena do crime? Cada prova deve ser considerada em conjunto, e não isoladamente. Também pode ter havido uma explicação não criminal para o motivo pelo qual Bill deixou as amostras de sangue e tecido. Com base em provas anteriores à análise das provas forenses, o júri estima que haja uma probabilidade de 10% de que Bill seja a fonte das provas forenses (90% de que ele não seja e, portanto, inocente). A probabilidade de uma correspondência dado que Bill é culpado é 1 (sensibilidade 100% ou seja, sem falsos negativos) porque se Bill for a fonte da evidência forense e o teste de laboratório for preciso, seu perfil de DNA irá corresponder. Combinando isso com a probabilidade de correspondência aleatória de uma chance em 20.000 (que seu perfil de DNA apareceu na cena do crime apenas por acaso) dá uma probabilidade posterior de que Bill seja a fonte da evidência forense de 99,96% (0,1/0,100045). Dado culpado Dado inocente Correspondência 0,1 (10% x 100%) 0,000045 (90% x 1/20.000) Total 0,100045 Uma maneira de determinar a probabilidade anterior é perguntando: Qual é a população da qual o assassino poderia ter vindo? Precisamos saber a população de comparação apropriada para estimar esse número. O assassinato ocorreu em uma cidade de 500.000 homens. Suponha que qualquer homem na cidade pudesse ter cometido o crime. Um deles é o assassino. Das 499.999 pessoas inocentes, podemos esperar cerca de 25 correspondências de DNA coincidentes.Isso significa que há 26 homens (25 + o assassino) que poderiam ter cometido o crime. Como Bill é um desses 26, a probabilidade de que ele seja culpado, considerando as evidências forenses, é de apenas 3,8% (1/26). Mas isso é realmente verdade? Só é verdade se todos os homens tiverem a mesma probabilidade de terem cometido o crime. Por exemplo, se todos eles tiveram o mesmo acesso à cena do crime. A escolha da população de comparação apropriada também importa. Como a testemunha especialista estimou a probabilidade de correspondência aleatória? Qual é a prevalência real desse perfil? E a probabilidade de correspondência aleatória significa que esse perfil ocorreria apenas uma vez em 20.000 indivíduos? Não, a frequência calculada é apenas uma estimativa que pode estar errada em qualquer direção. Evidências de DNA também são mais fáceis de plantar em uma cena de crime do que, por exemplo, impressões digitais (evidências de DNA são mais fáceis de fabricar ou distorcer). Em Scientific Conversations, de Claudia Dreifus, o matemático forense Charles Brenner fala sobre o 0.]. Caso Simpson e provas de DNA: "A defesa fez algo muito inteligente do ponto de vista do DNA: disseram que as provas foram plantadas. Sua estratégia básica era: mesmo que coincidissem, era plantada. Eles desistiram da estratégia 172 de refutar as provas de DNA. Obviamente, havia uma correspondência no sangue. Eles nunca negaram." No julgamento de O.J. Simpson, a defesa argumentou que menos de um em cada 1.000 agressores de esposas mata suas esposas. Portanto, as provas de abuso são irrelevantes e não devem ser admissíveis em um julgamento por homicídio. Mas a probabilidade apropriada não é a probabilidade de um homem que abusa de sua esposa matá-la. A população de comparação relevante a ser considerada são as esposas que foram abusadas por seus maridos e, posteriormente, assassinadas por alguém. A questão relevante, portanto, é: qual é a probabilidade de um homem ter matado sua esposa, dado que ele abusou dela e que ela foi realmente morta por alguém? E Nicole Brown Simpson foi morta, não apenas abusada. John Allen Paulos afirma em "Innumeracy" que, dados fatos razoáveis ​​sobre assassinato e abuso, foi demonstrado que, se um homem abusa de sua esposa ou namorada e ela é posteriormente morta, o agressor é o assassino em mais de 80% das vezes. Mas isso não significa que a probabilidade de o marido ou namorado ser culpado de assassinato seja de 80%. É apenas uma evidência entre muitas que precisam ser consideradas. Erros acontecem em testes? Sim, um tipo de erro é um falso positivo e outro é um falso negativo. Um falso positivo é semelhante a um alarme falso. Um falso negativo é a ausência de um efeito real. Por exemplo, alguns fatores que podem influenciar a confiabilidade dos resultados de exames médicos e causar falsos positivos são: a precisão clínica do método de teste (em comparação com algum "padrão ouro"), preparação do paciente, condições médicas, medicamentos e erros laboratoriais. As pessoas também podem cometer erros ao coletar e manusear amostras, na interpretação dos resultados dos testes ou ao relatar os resultados corretamente.John testou positivo para uma doença rara com uma taxa de mortalidade de 0 [80%. Quão assustado ele deveria estar? Qual é a chance de que alguém (uma pessoa escolhida aleatoriamente e pertencente ao mesmo grupo de risco que John) realmente tenha a doença, dado que testou positivo? O valor preditivo do teste depende da precisão clínica do teste e das probabilidades anteriores ou da proporção de indivíduos com a doença na população que estamos testando em um determinado momento (prevalência). A precisão clínica é composta de sensibilidade (a frequência de teste positivo que resulta em amostras positivas) e especificidade (a frequência de teste negativo que resulta em amostras negativas). Suponha uma população de 100.000 pessoas. A frequência de pessoas com a doença na população é de 0,1%, ou seja, uma pessoa em 1.000 tem a doença. Antes do teste, John tinha 0,1% de chance de ter 173 a doença e 99,9% de chance de não ter a doença. Se o teste fosse 100% preciso, 100 pessoas deveriam testar positivo e 99.900 deveriam testar negativo. Essas são as probabilidades anteriores. O teste tem uma sensibilidade de 97% ou taxa de verdadeiro positivo. Isso significa que 97 em cada 100 pessoas com a doença testam positivo corretamente. Isso também significa que 3 em cada 100 pessoas com a doença testam negativo incorretamente (falsos negativos). O teste tem uma especificidade de 95% ou taxa de verdadeiro negativo. Isso significa que 95 em cada 100 pessoas sem a doença testam negativo corretamente. 5% das vezes o teste está incorreto. 5% das pessoas sem a doença ou 4.995 pessoas testam positivo incorretamente (falsos positivos). Como John é informado de que testou positivo, a informação de que ele precisa é a frequência de pessoas que testam positivo e têm a doença (verdadeiros positivos) e a frequência de pessoas que testam positivo, mas não têm a doença (falsos positivos). Teste positivo Dada a doença 97 (100 x 0,97) Dada a ausência de doença 4.995 (99.900 x 0,05) Total 5.092 De cada 1.000 pessoas pertencentes ao mesmo grupo de risco que John, podemos esperar que 19 pessoas tenham a doença mortal, dado que testaram positivo (97/5.092). A probabilidade de John ter a doença mortal, dado que ele testou positivo, é de cerca de 1,9% ou muito baixa. De 5.092 testes, a maioria são falsos positivos, indicando a doença quando não há doença. E se uma pessoa testada aleatoriamente testar negativo? Há 3 falsos negativos e 94.905 verdadeiros negativos, o que significa que há mais de 99,9% de chance de que a pessoa não tenha a doença. O rótulo "testou positivo" pode ser assustador, mas lembre-se de que o teste não é a doença. Um teste pode cair no grupo de falsos positivos. Mas qual é o pior? Pertencer ao grupo de falsos positivos – diagnosticados como portadores da doença sem tê-la, ou falsos negativos – diagnosticados como não portadores da doença, mas portadores? Quanto maior a probabilidade prévia ou mais comum a doença, mais confiável o resultado do teste. Por outro lado, quanto menor a probabilidade prévia ou mais rara a doença,menos confiável será o resultado do teste. Mesmo um teste altamente preciso pode produzir um resultado não confiável se detectar uma doença bastante incomum. Isso pressupõe que o indivíduo testado não pertença a um grupo de pessoas com maior risco de ter a doença. Pergunte: Qual é a frequência de pessoas com a doença na população de comparação relevante antes de considerar evidências de casos específicos? Qual é a precisão do teste médico? 174 O raciocínio acima pode ser usado para ajudar a avaliar a confiabilidade de testes diagnósticos ou procedimentos de triagem. Alguns exemplos são a triagem ou o diagnóstico de câncer de mama, câncer de próstata, câncer colorretal, HIV ou uso de drogas. Estimar a frequência de falsos positivos e falsos negativos também é importante ao avaliar a confiabilidade de testes de polígrafo (usados ​​em investigações criminais ou para triagem de funcionários) e sistemas de identificação. Em testes de polígrafo, falsos positivos ocorrem quando pessoas inocentes são consideradas enganosas. Falsos negativos ocorrem quando pessoas culpadas são consideradas não enganosas. Em sistemas de identificação, um falso positivo ocorre quando um sistema aceita uma correspondência onde não há nenhuma. Um falso negativo ocorre quando um sistema não reconhece uma correspondência onde há uma. A probabilidade de falsos positivos também é um fator a ser considerado ao avaliar o valor das evidências de perfil de DNA. Isso significa que o júri no caso de Bill também precisa considerar a taxa de falsos positivos. O júri precisa perguntar: Qual é a probabilidade de o laboratório relatar uma correspondência entre duas amostras que não correspondem? Uma correspondência relatada não significa necessariamente uma correspondência verdadeira. Erros acontecem. Uma possível explicação para a correspondência forense pode ser erro devido à contaminação (acidental ou deliberada), manuseio incorreto das evidências ou troca de amostras. Por exemplo, em um caso de estupro, técnicos do laboratório criminal da polícia de Houston disseram ao júri que encontraram uma correspondência de DNA entre o DNA de um estuprador e o de um suspeito do sexo masculino. O homem foi condenado em 1999 e enviado para a prisão por 25 anos. Em 2003, o Departamento de Polícia de Houston disse que o DNA não era do homem condenado. Ao avaliar as evidências do caso, devemos considerar a probabilidade anterior, a probabilidade de uma correspondência aleatória e a probabilidade de um falso positivo. 175 - NOVE - EVIDÊNCIAS FALSAS. Condições, ambientes e circunstâncias mudam. As pessoas gostam de procurar sistemas que funcionaram nos últimos 20 anos ou mais. Se você pudesse ganhar dinheiro com base no que funcionou nos últimos 20 anos, todas as pessoas mais ricas seriam bibliotecárias. - Warren Buffett. Bertrand Russell disse em Problemas de Filosofia: "O homem que alimentou a galinha todos os dias ao longo de sua vida, no fim, torce o pescoço dela." Muitas vezes, o passado é um bom guia para o futuro - mas nem sempre. Estatísticas são um registro do passado, não uma previsão do futuro. Não podemos presumir automaticamente que o futuro refletirá o passado. Processos e circunstâncias mudam. Warren Buffett diz:"Condições relacionadas à tecnologia e a todos os aspectos do comportamento humano podem tornar o futuro muito diferente do passado." Precisamos considerar mudanças nas condições antes de usar evidências passadas para prever prováveis ​​resultados futuros. Por exemplo, é da natureza dos negócios e das condições econômicas mudar. A concorrência e a demanda mudam. Se há mais maneiras de criar concorrência ou menos demanda, temos que mudar a equação. Pergunte: Por que a experiência passada foi como foi? Qual a razão para supor que o futuro se assemelhará ao passado? O ambiente mudou? As condições são semelhantes? O contexto e as circunstâncias que causaram o passado ainda estão presentes? Também cometemos erros se ignorarmos que o desempenho passado pode ter sido alcançado em circunstâncias muito diferentes das atuais. Como diz Warren Buffett: "O mesmo erro que um técnico de beisebol cometeria ao julgar as perspectivas futuras de um jogador de campo central de 42 anos com base em sua média de rebatidas ao longo da vida." O desempenho da gestão também pode ser condicionado pelo ambiente. O que torna um indivíduo bem-sucedido em um ambiente não garante o sucesso em outro. Pergunte: Qual é a capacidade da empresa ou do gestor de lidar com a adversidade? "Podemos vender mais se comercializarmos a doença em vez do medicamento", disse o gerente da divisão farmacêutica da TransCorp. A frequência de uma doença está realmente aumentando? Precisamos considerar outros fatores antes de concluir que a frequência de um evento mudou. Por exemplo, uma doença pode ser diagnosticada de forma mais correta do que no passado. Muitas vezes, vemos apenas aquilo para o qual temos nomes – uma doença que antes era classificada como "doença X" ou "causa desconhecida" pode agora ser reclassificada ou receber um nome. Também pode haver melhorias tecnológicas na coleta e no relato de dados. Também pode haver incentivos comerciais em ação. Por exemplo, ampliar um mercado criando uma nova condição, redefinindo uma doença ou exagerando uma doença menor, fazendo com que mais pessoas sejam rotuladas como portadoras de uma doença. Se as condições mudarem, devemos atualizar nossas suposições para refletir o ambiente atual. Antes de usarmos a mudança como evidência do que provavelmente acontecerá, pergunte: O que mudou? Existem mais maneiras de um evento indesejável acontecer? A mudança é permanente ou temporária? Caso único ou amostras não representativas Quatro em cada cinco médicos recomendam o medicamento. Esta afirmação não nos diz nada se não soubermos quantos médicos foram observados. Talvez tenham sido apenas 10; uma observação que não pode ser extrapolada para incluir todos os médicos. Uma amostra pequena não tem valor preditivo. Quanto menor a amostra, maiores as flutuações estatísticas e maior a probabilidade de encontrarmos eventos aleatórios. Precisamos de um grupo de comparação representativo, um tamanho de amostra grande o suficiente e períodos de tempo longos o suficiente. Amostras pequenas podem nos levar a acreditar que um risco é menor ou maior do que a realidade.Por quê? Uma pequena amostra aumenta a chance de não encontrarmos uma relação específica onde ela existe ou de encontrarmos uma onde ela não existe. Charles Munger dá um exemplo da importância de obter dados representativos – mesmo que sejam aproximados: O sistema hídrico da Califórnia foi projetado considerando um período relativamente curto da história climática. Se estivessem dispostos a usar registros menos perfeitos e olhar cem anos para trás, teriam percebido que não o estavam projetando corretamente para lidar com condições de seca, que eram totalmente prováveis. Vemos isso repetidamente – que as pessoas têm algumas informações que podem contar bem e outras informações muito mais difíceis de contar. Então, elas tomam a decisão com base apenas no que podem contar bem. E ignoram informações muito mais importantes porque sua qualidade em termos de numeramento é menor – embora sejam muito importantes para alcançar o resultado cognitivo correto. Tudo o que posso dizer é que, em relação à Wesco e à Berkshire, tentamos não ser assim. Temos a atitude de Lord Keynes, que Warren cita o tempo todo: "Preferimos estar aproximadamente certos do que precisamente errados". Em outras palavras, se algo 177 é terrivelmente importante, vamos chutar em vez de apenas fazer nosso julgamento com base no que acontece para ser facilmente contável. Chance e desempenho Nenhum vencedor acredita no acaso. - Friedrich Wilhelm Nietzsche O desempenho passado não é garantia de resultados futuros. Considere evidências que descrevem o que acontece na maioria das situações semelhantes ou para a maioria das pessoas. Às vezes, um histórico não é um bom indicador do que provavelmente acontecerá no futuro. Pode aparecer por sorte. Imagine uma sala cheia de 1.000 macacos. Cada um está tentando prever a direção (para cima ou para baixo) das taxas de juros. No final de 10 previsões, um macaco tem um histórico perfeito de prever a direção das taxas de juros. Ele é considerado um gênio e o maior economista da história. Mesmo que tenha sido apenas por acaso. Assim que tivermos uma grande população de previsores que preveem eventos onde o acaso desempenha um papel, alguém estará certo, receberá cobertura da imprensa e será apresentado como um herói. Ele dará palestras e dará explicações sensatas. Às vezes, vemos apenas os bons desempenhos. Em parte porque os vencedores tendem a aparecer (um macaco). Os perdedores, não (999 macacos). Muitas vezes, não nos interessamos pelos perdedores. Mas não deveríamos nos surpreender ao ver vencedores se houver uma grande população para escolher. 10.000 macacos e encontramos 10 gênios. Quando medimos o desempenho, devemos considerar tanto o número de sucessos (um macaco), o número de fracassos (999 macacos) quanto o tamanho da população de comparação relevante da qual eles vieram (1.000 macacos). Quanto mais pessoas (ou macacos) estiverem envolvidas em algo em que o acaso desempenha um papel, maior será a probabilidade de algumas pessoas terem ótimos desempenhos apenas por acaso.Uma exceção é um grupo de pessoas de alto desempenho, onde podemos observar algumas características comuns que podem ser um fator causal e não de sorte. Os mesmos erros podem ocorrer quando as pessoas baseiam suas conclusões em meros efeitos e ignoram a influência do acaso. Pense em 100 macacos. Cada um deles rola um dado uma vez. Selecione os 16 macacos (1/6 x 100) que tiraram um seis. Como cura para a tendência de "rolar um seis", damos a eles um novo medicamento. Depois de tomar o medicamento, eles rolam o dado novamente. Agora, apenas 2 ou 3 macacos (1/6 x 16) tiraram um seis. Os demais foram "curados". Nossa falsa conclusão: "O medicamento obviamente funcionou." Um golpista arma uma armadilha. Ele liga para John com uma dica. "Fique de olho nesta ação. Ela vai subir." Após 3 previsões corretas, John lhe envia seu dinheiro. O golpista desaparece. O que John não sabia era que o golpista fez a mesma ligação para 80 pessoas. 178 Ele disse a metade deles que as ações subiriam e à outra metade que as ações cairiam. E uma de suas previsões certamente estava certa. 40 pessoas ficaram impressionadas. Na segunda ligação, 20 pessoas ficaram impressionadas e, na terceira e última ligação, ele foi considerado um gênio por 10 pessoas, que lhe enviaram dinheiro. Ignorando falhas: As evidências devem ser extraídas da frequência de sucesso e fracasso ao longo do tempo. Muitas vezes, consideramos apenas os resultados bem-sucedidos e os que os sustentam. A literatura epidemiológica se refere a isso como viés de sobrevivência. Apenas as características dos sobreviventes de uma doença ou desfecho em estudo são incluídas no estudo. Aqueles que morreram antes do final do estudo são excluídos. Se forem pacientes com fatores de risco mais graves, o estudo reduz uma associação aparente entre fatores de risco e desfechos. O viés de sobrevivência também é comum em todos os estudos realizados após a ocorrência dos desfechos (incluindo testes retrospectivos). Eles se concentram apenas em casos ou pacientes sobreviventes. As pessoas que morreram não estão no conjunto de amostragem. As pessoas também podem selecionar ou omitir certas informações, publicando apenas resultados positivos e omitindo os negativos. Se estudarmos apenas sucessos ou sobreviventes, um histórico de desempenho pode parecer melhor do que realmente é. Charles Munger afirma que damos pouca atenção aos fracassos: Muitos graduados em escolas de administração, e quase todos os consultores, presumem que uma empresa pode facilmente melhorar seus resultados comprando negócios não relacionados ou com relações tênues. De acordo com essa visão amplamente compartilhada, se as medidas óbvias tivessem sido tomadas, se a "declaração de missão" correta tivesse sido adotada e os "especialistas" certos tivessem sido contratados, cada ferrovia, em vez de permanecer acorrentada por novas formas de concorrência e leis e regras sindicais obsoletas e hostis, teria se tornado outra Federal Express, outra United Parcel Service ou até mesmo outra empresa brilhante como a Emerson Electric. Nossa experiência, tanto real quanto indireta, nos torna menos otimistas quanto a soluções fáceis por meio da aquisição de empresas.Acreditamos que o otimismo indevido surge porque recordes de sucesso atraem muita atenção. Muitas pessoas então raciocinam como eu faria se tivesse previsto boas perspectivas no tênis de alto nível após observações limitadas a Ivan Lendl e Steffi Graf, ou boas perspectivas na loteria da Califórnia após observações limitadas aos vencedores. O inverso também é verdadeiro, só que em maior grau. Pouca atenção é dada aos terríveis efeitos sobre os acionistas (ou outros proprietários) dos piores exemplos de aquisições corporativas, como CBS-DuMont, Xerox-Scientific Data Systems, General Electric-Utah International, Exxon-Reliance Electric... e Avon Products. Em 1999, as pessoas diziam: "Os negócios na internet estão indo muito bem". Frequentemente, vemos apenas as empresas que vão bem e ignoramos os fracassos. Especialmente 179 em mercados em alta, onde os sucessos recebem ampla publicidade. Pergunte: Qual é a população de comparação relevante a partir da qual medimos o desempenho de 5 anos (suponha 100 empresas de internet)? Quantas estão indo bem (suponha 5)? Quantas não estão apresentando um bom desempenho (suponha 80)? Quantas faliram (suponha 15). Disto podemos concluir que a afirmação acima é falsa. O departamento técnico da TransCorps desenvolveu um novo sistema de defesa e afirma uma taxa de sucesso de 80%. Quando John observou 10 testes, testemunhou 8 fracassos e apenas 2 sucessos. Em 1992, Theodore Postal, professor de ciência e segurança nacional no MIT, mediu a eficácia (não em termos de seu impacto psicológico e político) do sistema antimísseis Patriot na Guerra do Golfo. Com base no estudo de fitas de vídeo de 26 combates Patriot/Scud envolvendo 25 erros e 1 acerto, ele disse ao Comitê de Governo Operações nas quais "as evidências em vídeo constituem um caso circunstancial contundente de que o Patriot não chegou perto de atingir uma taxa de interceptação de 80% na Arábia Saudita". O Pentágono relatou o disparo de 47 mísseis Patriot contra Scuds, inicialmente alegando uma taxa de sucesso de 80%. Um relatório do Congresso concluiu posteriormente que os Patriots conseguiram abater apenas 4 Scuds. Se assumirmos que as observações de John representam uma amostra aleatória válida de testes, qual a probabilidade de ele observar exatamente 2 "acertos" e 8 "erros" se a alegação do departamento técnico fosse verdadeira? Este é um exemplo de experimento binomial. Ele descreve experimentos com tentativas repetidas e idênticas, em que cada tentativa só pode ter dois resultados possíveis (por exemplo, sucesso ou fracasso). Assumindo engajamentos independentes, a probabilidade é de apenas 0,007%. Se a alegação do departamento fosse verdadeira, então John testemunhou um evento de probabilidade muito baixa. É mais provável que a alegação deles fosse falsa. Variabilidade: Você pode, por exemplo, nunca prever o que qualquer homem fará, mas pode dizer com precisão o que um número médio fará. Os indivíduos variam, mas as porcentagens permanecem constantes. Assim diz o estatístico. - Arthur Conan Doyle (de O Signo dos Quatro) Ao avaliar resultados prováveis,Observe toda a distribuição de resultados possíveis - resultado médio, variabilidade e a probabilidade de um resultado extremo e suas consequências. O que queremos dizer com variabilidade é o quanto os resultados individuais estão espalhados do resultado médio. Quanto mais espalhados, maior a variabilidade. Pergunte: O que aconteceu no passado? O quanto os resultados flutuam em torno da média? Quais fatores contribuem para a variabilidade passada? Eles mudaram? 180 A curva de distribuição normal mostra uma distribuição de frequência dos resultados e pode, às vezes, nos ajudar a encontrar os resultados mais frequentes e as variações. Há muitas maneiras pelas quais um conjunto de resultados pode ser espalhado ou distribuído. Mas alguns resultados são mais frequentes do que outros. Muitas características resultantes de fatores aleatórios independentes têm uma distribuição de frequência em forma de sino. Isso significa que os resultados mais frequentes estarão no meio da distribuição e os outros resultados cairão em ambos os lados do meio. Quanto mais distante qualquer resultado estiver do meio, menos frequente ele será. Exemplos de resultados normalmente distribuídos são alturas ou pesos de adultos (que dependem de fatores como genes, dieta ou ambiente), temperaturas, acidentes de carro, taxas de mortalidade ou a duração da vida útil de uma lâmpada. Qual é a altura média de mulheres adultas? Se selecionarmos aleatoriamente mil mulheres adultas e medirmos suas alturas, obtemos uma distribuição de resultados que se parece com uma curva em forma de sino. Suas alturas se concentrarão em torno de sua altura média, e a largura da curva indica o quão variáveis ​​em torno dessa média as alturas são. Adicionar uma mulher extremamente alta a uma amostra grande não altera realmente a altura média. O mesmo raciocínio pode ser aplicado a uma seguradora de automóveis. Quanto mais do mesmo jogo a seguradora joga, melhor a média se torna como um guia. Adicionar um acidente de carro extremamente caro não muda realmente isso. A média é representativa e tem poder preditivo. Mas não podemos usar a curva de distribuição normal para as classes de seguro que envolvem riscos gigantescos e incomuns. Para uma seguradora especializada em segurar eventos únicos, a possível variabilidade nos resultados é fundamental. O novo software da TransCorp conquistou 90% do mercado. Em muitos casos, a curva de distribuição normal pode não nos dar uma imagem fiel da realidade. Um único evento extremo, favorável ou desfavorável, pode ter um grande impacto e alterar drasticamente as médias. Vimos exemplos desse tipo de distribuição desigual anteriormente, com relação ao tamanho e à frequência. Quanto menor o número de vezes, menor o tempo ou maior o impacto que um único evento pode ter na média, mais importante é considerar a variabilidade e mais imprevisível se torna algum fator. Por exemplo, suponha que a venda média de livros seja de US$ 200.000. Mas se nossa amostra contiver um best-seller extremo (os livros de Harry Potter),a média não nos ajudará a prever quanto um livro novo pode ser vendido, em média. Outros exemplos são as vendas de filmes (o filme Titanic), mudanças de preços nos mercados financeiros (uma grande desvalorização repentina de uma moeda, danos de 181 furacões (Katrina) ou impacto de inovações (novo software da TransCorp). Por exemplo, não existe um software típico e as médias passadas não significam nada. Vemos o que aconteceu no passado medido. Não sabemos qual será o maior furacão ou sua probabilidade de ocorrer. Quando olhamos para trás, vemos apenas qual foi o maior furacão no passado documentado. Não podemos usar estatísticas passadas para prever esses eventos raros e de alto impacto. Não sabemos seu momento, frequência ou grau de impacto. Não podemos descobrir exatamente suas propriedades ou desenvolver uma fórmula. Sabemos apenas que eles acontecem e que podem ter um grande impacto. Em alguns casos, podemos ter alguma evidência nos dizendo se as probabilidades estão mudando. Além disso, muitos eventos não são independentes, mas sim interconectados. Os mercados financeiros são um exemplo; os mercados têm memórias, os ativos podem ser correlacionados e um evento ruim pode causar outro. O perigo de usar a curva de distribuição normal em casos em que um grande evento pode mudar drasticamente a realidade é bem descrito em detalhes pelo epistemólogo da aleatoriedade Nassim Nicholas Taleb em seu livro "O Cisne Negro". Dez pessoas têm uma riqueza total de US$ 10 milhões, ou seja, a riqueza média por pessoa é de US$ 1 milhão. E se uma pessoa tiver US$ 10 milhões e nove não tiverem nada? Como a renda média pode disparar? Suponha que dez pessoas de classe média estejam em um ônibus. Uma desce e um bilionário entra. John tem a opção de jogar um de dois jogos. Cada jogo tem três resultados igualmente prováveis. O jogo pode ser de azar, seguro, investimento, etc. Jogo Jogo 2 Resultados Resultado médio 30 40 50 40 o 20 100 40 Probabilidade 1/3 1/3 1/3 113 113 1/3 Valor esperado 40 40 Se ele jogar cada jogo repetidamente, o valor esperado é 40 para ambos, então não deveria importar qual jogo ele escolher jogar. Mas e se John jogar este jogo apenas uma vez? Ele deveria jogar o jogo 1, pois tem menos variabilidade. John recebeu uma oferta para investir em um fundo de capital de risco privado. O histórico do gestor de risco é uma taxa média de retorno de 25% nos últimos cinco anos. Isso não diz muito se não observarmos como o desempenho subjacente foi produzido. Ao observar atentamente como esse retorno foi produzido, John descobriu que o gestor de risco havia feito 10 negócios. Um negócio foi um sucesso espetacular 182 e os demais fracassos. Esse negócio foi devido à sorte? Lembre-se de que algumas pessoas omitem dados ao relatar seu desempenho. Mary lê no jornal que o preço médio de uma casa é de US$ 1.000.000. Mas isso pode levá-la a ter uma ideia distorcida da realidade. Suponha que existam 100 casas e 90 delas custem US$ 500.000 e 10 "castelos" custem US$ 5,5 milhões.Temos que ficar atentos às variações. Um executivo nos conta que sua empresa teve um lucro médio de US$ 50 milhões nos últimos 3 anos. Mas, quando olhamos mais de perto, encontramos grande variabilidade e uma tendência de queda no histórico de desempenho: 1998: US$ 100 milhões, 1999: US$ 50 milhões, 2000: US$ 0. A mediana é o meio de uma distribuição onde metade dos resultados está acima da mediana e metade abaixo. Se 9 pessoas têm US$ 1 milhão cada e uma tem US$ 1 bilhão, a riqueza média é de cerca de US$ 101 milhões, mas o valor mediano é de US$ 1 milhão. Em 1982, Stephen Jay Gould foi diagnosticado com uma forma rara e mortal de câncer, com mortalidade mediana de 0/8 meses após a descoberta. Ele venceu o câncer por 20 anos. Uma mortalidade mediana de 8 meses significa que uma pessoa estará morta em 8 meses? Gould descobriu que uma mortalidade mediana de 8 meses significa que metade das pessoas morre antes de 8 meses e metade viverá mais. Mas ele descobriu que havia uma maior dispersão de resultados após 8 meses do que antes. Isso faz sentido, visto que há um limite inferior para a dispersão de resultados durante um período de 8 meses do que após 8 meses. Ninguém morrerá antes do início do período de 8 meses, mas aqueles que sobrevivem podem viver consideravelmente mais do que 8 meses. Não podemos tratar a média ou a mediana como o resultado mais provável para qualquer indivíduo. Observe a variação entre todos os resultados. Isso significa que um tratamento deve ser determinado com base na probabilidade de um indivíduo ter um resultado melhor ou pior do que a mediana. Efeitos da regressão "Regressão à média" é um conceito desenvolvido por Sir Francis Galton (primo de Charles Darwin). Ele afirma que, em qualquer série de eventos em que o acaso esteja envolvido, desempenhos muito bons ou ruins, pontuações altas ou baixas, eventos extremos etc. tendem, em média, a ser seguidos por desempenhos mais medianos ou eventos menos extremos. Se nos saímos extremamente bem, provavelmente nos saímos pior na próxima vez, enquanto se nos saímos mal, provavelmente nos saímos melhor na próxima vez. Mas a regressão à média não é uma lei natural. É apenas uma tendência estatística. E pode levar muito tempo até que aconteça. 183 Insatisfeito com o desempenho dos novos funcionários, John os inscreveu em um programa de aprimoramento de habilidades. Ele mede as habilidades dos funcionários ao final do programa. Suas pontuações agora são mais altas do que no primeiro teste. A conclusão de John: "O programa de aprimoramento de habilidades causou a melhora na habilidade." Isso não é necessariamente verdade. Suas pontuações mais altas podem ser o resultado da regressão à média. Como esses indivíduos foram avaliados como estando na extremidade inferior da escala de habilidade, eles teriam demonstrado uma melhora mesmo se não tivessem participado do programa de aprimoramento de habilidades. E pode haver muitas razões para seu desempenho anterior - estresse, fadiga, doença, distração, etc. Sua verdadeira capacidade talvez não tenha mudado. Nosso desempenho sempre varia em torno de alguma média de desempenho verdadeiro.O desempenho extremo tende a se tornar menos extremo na próxima vez. Por quê? Medições de teste nunca podem ser exatas. Todas as medições são compostas por uma parte verdadeira e uma parte de erro aleatório. Quando as medições são extremas, é provável que sejam, em parte, causadas pelo acaso. O acaso provavelmente contribuirá menos na segunda vez que medirmos o desempenho. Se mudarmos de uma maneira de fazer algo para outra simplesmente porque não tivemos sucesso, é muito provável que nos saiamos melhor na próxima vez, mesmo que a nova maneira de fazer algo seja igual ou pior. As Partes Dois e Três abordaram as razões para os erros de julgamento e ideias para reduzi-los. Antes de entrarmos na Parte Quatro, vamos concluir com como podemos aprender com os erros do passado. O filósofo hispano-americano George Santayana, do PostMortem, disse certa vez: "Aqueles que não conseguem se lembrar do passado estão condenados a repeti-lo." Como podemos entender o que está acontecendo conosco sem qualquer referência ao passado? Convenientemente, esquecemos de registrar nossos erros. Mas eles devem ser destacados. Devemos confessar nossos erros e aprender com eles. Devemos investigar suas causas e tomar medidas para evitar que se repitam. Pergunte: • Qual foi meu motivo original para fazer algo? O que eu sabia e quais eram minhas suposições? Quais eram minhas alternativas na época? • Como a realidade funcionou em relação ao meu palpite original? O que funcionou e o que não funcionou? • Dadas as informações disponíveis, eu deveria ter sido capaz de prever o que iria acontecer? • O que funcionou bem? O que eu deveria fazer diferente? O que eu deixei de fazer? O que eu perdi? O que eu devo aprender? O que eu devo parar de fazer? 184 Por que não fazemos autópsias? Charles Munger diz: Você tende a esquecer seus próprios erros quando a reputação é ameaçada pela lembrança. Por essa mesma razão, uma empresa muito sábia - Johnson & Johnson - tem um sistema pelo qual dois anos ou mais depois de fazerem uma grande aquisição, eles fazem uma autópsia. E eles trazem de volta as projeções originais e os motivos originais para fazer o negócio. Eles identificam as pessoas que fizeram os argumentos e o que você tem. Então, eles os comparam com como o negócio funcionou. Warren Buffett afirma que "triunfos são alardeados, mas decisões tolas não recebem acompanhamento ou são racionalizadas". Ele continua: Os gestores tendem a relutar em analisar os resultados dos projetos de capital ou das aquisições que propuseram com grande detalhe apenas um ou dois anos antes a um conselho. E não querem realmente apresentar os números para mostrar como a realidade se comportou em relação às projeções. É a natureza humana. Mas acho que você é um médico melhor se der uma passada no departamento de patologia de vez em quando. E acho que você é um gestor ou investidor melhor se analisar cada decisão importante que tomou e ver quais deram certo e quais não – e calcular sua média de acertos. Então, se sua média de acertos ficar muito ruim,É melhor você delegar a tomada de decisões a outra pessoa. Também poderíamos usar pre-mortems para nos ajudar a antecQuando a fita cassete foi inventada, a Disney não precisou inventar nem fazer nada além de tirar a coisa da lata e colá-la na fita. 190 Quais modelos são mais confiáveis? Charles Munger responde: Os modelos que vêm da ciência exata e da engenharia são os modelos mais confiáveis ​​do planeta. E o controle de qualidade da engenharia — pelo menos a essência disso, que importa para você, para mim e para pessoas que não são engenheiros profissionais — é muito baseado na matemática elementar de Fermat e Pascal: Custa muito e você tem muito menos probabilidade de quebrar se gastar tanto... E, claro, a ideia de engenharia de um sistema de backup é uma ideia muito poderosa. A ideia de engenharia de pontos de interrupção — esse também é um modelo muito poderoso. A noção de massa crítica — que vem da física — é um modelo muito poderoso. Um modelo valioso produz explicações e previsões significativas de prováveis ​​consequências futuras, onde o custo de estar errado é alto. Um modelo deve ser fácil de usar. Se for complicado, não o usamos. É útil quase diariamente. Se não for usado, esquecemos. E de que serve o conhecimento se não o usamos? Considerar muitas ideias nos ajuda a alcançar uma visão holística. Aqueles que amam a sabedoria devem ser, de fato, investigadores de muitas coisas. - Heráclito. O que pode nos ajudar a ter uma visão geral? Como podemos considerar muitos aspectos de uma questão? Use conhecimento e insights de diversas disciplinas. A maioria dos problemas precisa ser estudada sob diversas perspectivas. Charles Munger diz: "Na maioria dos problemas humanos complexos, você precisa ser capaz de usar todas as grandes ideias e não apenas algumas delas." O mundo é multidisciplinar. A física não explica tudo; nem a biologia ou a economia. Por exemplo, em uma empresa, é útil saber como a escala altera o comportamento, como os sistemas podem falhar, como a oferta influencia os preços e como os incentivos causam o comportamento. Como nenhuma disciplina tem todas as respostas, precisamos entender e usar as grandes ideias de todas as disciplinas importantes – matemática, física, química, engenharia, biologia, psicologia – e classificá-las e usá-las em ordem de confiabilidade. Charles Munger ilustra a importância disso: Suponha que você queira ser bom no jogo de declarante no bridge de contrato. Bem, você conhece o contrato — você sabe o que precisa alcançar. E você pode contar os vencedores certos que tem, deitando suas cartas altas e seus trunfos invencíveis. 191 Mas se você estiver com uma ou duas vazas a menos, como vai conseguir as outras vazas necessárias? Bem, existem apenas seis ou mais métodos diferentes e padrão: Você tem o estabelecimento de naipes longos. Você tem as finesses. Você tem jogadas de reposição. Você tem os cross-ruffs. Você tem os squeezes. E você tem várias maneiras de enganar a defesa e fazê-la cometer erros. Portanto, é um número muito limitado de modelos. Mas se você conhece apenas um ou dois desses modelos, então você será um peixe-gato no jogo de declarante...Se você não tiver o repertório completo, garanto que você utilizará em excesso o repertório limitado que tem — incluindo o uso de modelos inadequados apenas porque estão disponíveis no estoque limitado que você tem em mente. Suponha que temos um problema e perguntamos: O que pode explicar isso? Como podemos alcançar isso? Como podemos então usar ideias diferentes? Charles Munger nos diz como fazer isso: Tenha um kit completo de ferramentas... analise-as mentalmente em seu estilo de lista de verificação... você nunca pode fazer uma explicação que possa ser feita de forma mais fundamental de qualquer outra forma que não seja a mais fundamental. E você sempre atribui com total atribuição às ideias mais fundamentais que você é obrigado a usar. Quando você está usando física, você diz que está usando física. Quando você está usando biologia, você diz que está usando biologia. Também precisamos entender como diferentes ideias interagem e se combinam. Charles Munger diz: Você obtém efeitos lollapalooza quando duas, três ou quatro forças estão operando na mesma direção. E, frequentemente, você não obtém uma adição simples. É frequentemente como uma massa crítica na física, onde se obtém uma explosão nuclear se se atingir um determinado ponto de massa – e não se obtém nada de muito interessante se não se atingir essa massa. Às vezes, as forças apenas se somam como quantidades comuns e, às vezes, combinam-se em um ponto de ruptura ou em uma massa crítica... Mais comumente, as forças que surgem de... os modelos são conflitantes até certo ponto. E obtém-se compensações enormes e miseráveis... 50 você [deve] ter os modelos e [deve] ver a relação e os efeitos dessa relação. O matemático e filósofo britânico Alfred North Whitehead disse: "O problema da educação é fazer o aluno ver a floresta por meio das árvores." Precisamos considerar muitos aspectos de uma questão, sintetizá-los e integrá-los. Precisamos entender como tudo se encaixa para formar um todo coerente. O termo síntese vem do grego clássico e significa literalmente "juntar". Abaixo estão alguns exemplos de como isso pode ser usado na resolução de problemas. 192 Podemos combinar ideias dentro de uma disciplina. Vimos na Parte Dois como tendências psicológicas podem se combinar e gerar efeitos Lollapalooza. Podemos tentar encontrar conexões entre ideias ou derivar novas ideias a partir dessas conexões. A síntese evolutiva moderna foi uma unificação de diversas ideias dentro da biologia. Podemos combinar ideias de diferentes disciplinas. As ideias de escala da matemática, sistemas e restrições da física e vantagem competitiva da microeconomia frequentemente explicam como o valor comercial é criado ou destruído. Podemos tentar enxergar as relações entre os fenômenos e tentar encontrar um princípio que possa explicar todos eles. O físico britânico James Clark Maxwell combinou em um único modelo as leis da eletricidade e do magnetismo com as leis do comportamento da luz. Este modelo único explicou fenômenos ópticos, elétricos e magnéticos.Podemos encontrar semelhanças ou equivalentes funcionais dentro ou entre disciplinas. O equivalente funcional da viscosidade em química é a viscosidade em economia. Como podemos aprender uma ideia para que ela se fixe em nossa memória? Samuel Johnson disse: "É um benfeitor da humanidade aquele que condensa as grandes regras da vida em frases curtas, que podem ser facilmente gravadas na memória e, assim, retornar habitualmente à mente." Richard Feynman respondeu à seguinte pergunta em uma de suas palestras de física: Se, em algum cataclismo, todo o conhecimento científico fosse destruído e apenas uma frase fosse passada para as próximas gerações de criaturas, qual afirmação conteria mais informação em menos palavras? Acredito que seja a hipótese atômica (ou o fato atômico, ou como você preferir chamá-lo) de que todas as coisas são feitas de átomos — pequenas partículas que se movem em movimento perpétuo, atraindo-se quando estão a uma pequena distância uma da outra, mas repelindo-se ao serem comprimidas umas nas outras. Nessa única frase, você verá, há uma enorme quantidade de informações sobre o mundo, bastando aplicar um pouco de imaginação e raciocínio. Podemos usar a "explicação em uma frase" de Feynman ao lidar com grandes ideias. "Qual frase contém mais informação em menos palavras?" Um exemplo de ideia de uma frase da psicologia é: "Recebemos aquilo pelo qual somos recompensados". Uma frase da física é: "A energia não é criada nem destruída – apenas transformada de uma forma para outra". Outra maneira de entender um modelo é dar a ele um "gancho". Associe o modelo a uma história dramática da vida real, analogia, indivíduo ou imagem. Por exemplo, para lembrar a prova social, podemos pensar no homicídio de Genovese na cidade de Nova York (veja a Parte Dois). Um provérbio chinês diz: "Esqueço o que ouço; lembro-me do que vejo; sei o que faço". Como a melhor maneira de aprender algo é fazendo, devemos aplicar modelos rotineiramente a diferentes situações. Como qualquer habilidade, isso requer prática e disciplina. Busque explicações. O que acontece e por que acontece? Uma maneira de nos forçar a aprender modelos para lidar melhor com a realidade é abrir os olhos e olhar para as coisas que vemos ao nosso redor e perguntar "por que" as coisas estão acontecendo (ou por que não estão acontecendo). Veja alguns exemplos simples como "por que as maçãs caem?" ou "por que caímos quando escorregamos?" ou "por que não caímos da Terra?". A lei da gravitação do matemático e físico inglês Sir Isaac Newton pode explicar isso. A 1ª lei de Newton nos diz que um objeto em movimento tende a continuar em movimento a uma velocidade constante em linha reta, e um objeto em repouso tende a permanecer em repouso, a menos que seja afetado por uma força externa. Isso significa que existem apenas três maneiras de mudar um objeto: um objeto em repouso pode começar a se mover, um objeto em movimento a uma velocidade constante pode aumentar ou diminuir de velocidade.e um objeto em movimento em linha reta pode mudar de direção. E o que é necessário para mudar o movimento de um objeto? Uma força. Toda mudança no movimento acontece em resposta à ação de força(s). Por forças, queremos dizer um empurrão ou puxão que atua sobre um objeto. Quando abrimos uma porta ou jogamos uma bola de beisebol, estamos usando forças (esforço muscular). Quase tudo o que fazemos envolve forças. A segunda lei de Newton nos diz que a força é o produto da massa e da aceleração. Aceleração é qualquer mudança na velocidade e/ou direção. Depende da massa (mede a potência de um objeto para resistir à mudança em seu estado de movimento) de um objeto e da magnitude e direção da força que atua sobre ele. Quanto mais força usamos em uma determinada massa, maior a aceleração. Mas quanto mais massa, mais um objeto resiste à aceleração. Por exemplo, quanto mais força usamos para jogar uma bola de beisebol, maior a aceleração da bola. Se aumentarmos a massa, temos que adicionar mais força para produzir a mesma taxa de aceleração. A terceira lei de Newton é que as forças trabalham em pares. Um objeto exerce uma força sobre um segundo objeto, mas este também exerce uma força igual e oposta à força que atua sobre ele – o primeiro objeto. Como disse Newton em Philosophiae Naturalis Principia Mathematica: "Se você pressionar uma pedra com o dedo indicador, o dedo também será pressionado pela pedra." Se jogarmos uma bola de beisebol, a bola também nos "arremessa" ou empurra nossa mão com a mesma força. Agora chegamos à força da gravidade. Influenciado pelo trabalho de Johannes Kepler sobre o movimento planetário e pelo trabalho de Galileu Galilei sobre objetos em queda livre, Newton descobriu que havia uma força que atrai dois objetos um ao outro. Dois fatores influenciam o grau de atração: massa e distância. Quanto maior a massa de dois objetos ou quanto menor a distância entre eles, maior a atração entre eles. Isso também significa que quanto maior a distância entre os objetos, mais fraca é a força da gravidade. Se, por exemplo, dobrarmos a distância, a força é tão forte quanto a força da gravidade. Matematicamente, podemos afirmar que a força de atração ou gravitação é igual à massa de um objeto multiplicada pela massa do outro objeto dividida pelo quadrado da distância entre os objetos. Tudo isso é multiplicado por uma constante (um número que não muda de valor) - g (9,8 metros por segundo a cada segundo ou 9,8 m/s²). Podemos chamar g de aceleração da gravidade perto da superfície da Terra. É a força da gravidade que faz uma maçã cair em direção à Terra. A Terra atrai a maçã com uma força que é proporcional à sua massa e inversamente proporcional ao quadrado da distância entre elas. Mas a terceira lei de Newton diz que a maçã também exerce uma força igual e oposta sobre a Terra. A força de atração da maçã sobre a Terra é a mesma que a força de atração da maçã sobre a Terra. Então, mesmo que pareça para nós que a maçã cai na Terra,Tanto a Terra quanto a maçã caem uma em direção à outra. A força é a mesma, mas, como vemos na segunda lei de Newton, não a aceleração. Suas massas são diferentes. A massa da Terra é tão grande em comparação com a da maçã que vemos a maçã "caindo". As maçãs caem, partindo do repouso, em direção à Terra, pois têm menos massa que a Terra, o que significa que aceleram (mudam de velocidade) mais em direção à Terra do que a Terra em direção à maçã. A grande massa da Terra também explica por que caímos em direção à Terra quando escorregamos. A mesma força atrai a Lua para a Terra. Mas o que mantém a Lua em órbita ao redor da Terra em vez de colidir com a Terra? Newton sabia que deveria haver alguma força puxando a Lua em direção à Terra. Caso contrário, de acordo com a primeira lei, a Lua continuaria em movimento em linha reta a uma velocidade constante, em vez de seu movimento mais elíptico. Alguma força deve puxar continuamente a Lua para fora de seu movimento em linha reta e mudar sua direção. E como a órbita da Lua é circular, essa força deve se originar do centro da Terra. Por quê? Newton sabia que uma força centrípeta (qualquer força direcionada a um centro fixo) controla objetos que se movem em círculo ao redor de um ponto fixo. Essa força é a gravidade. Ela altera a aceleração da Lua, mudando continuamente sua direção em direção ao centro da Terra, fazendo com que a Lua se curve em movimento circular. À medida que a Lua se move horizontalmente em uma direção tangente (a linha reta que toca uma curva) à Terra, em cada ponto ao longo de sua trajetória, a gravidade a puxa para dentro, em direção ao centro da Terra, e o resultado é uma Lua em órbita circular. A velocidade da Lua é grande o suficiente para garantir que sua distância de queda corresponda à curvatura da Terra. A Lua permanece à mesma distância acima da Terra, pois a Terra se curva na mesma taxa em que a Lua "cai". Quando a Lua atinge uma certa distância em direção à Terra, ela se move lateralmente aproximadamente na mesma distância. Se sua velocidade fosse muito menor, a atração da gravidade forçaria gradualmente a Lua a se aproximar da Terra até que elas colidissem uma com a outra. Se sua velocidade fosse muito maior, a Lua escaparia da força da gravidade e se afastaria de nós. A Lua não acelera tanto quanto a maçã devido à sua distância da Terra (a força da gravidade é mais fraca). A Lua, em sua órbita, está cerca de sessenta vezes mais distante do centro da Terra do que a maçã. A lei da gravitação de Newton não é suficiente para descrever o movimento de objetos cuja velocidade é próxima à velocidade da luz. Por quê? De acordo com a teoria da relatividade de Albert Einstein, a massa de um objeto não é constante. Ela aumenta à medida que sua velocidade se aproxima da velocidade da luz. As teorias de Newton e a teoria da relatividade também diferem quando os campos gravitacionais são muito maiores do que os encontrados na Terra. Na maioria das condições, porém, as leis de Newton e sua teoria da gravitação são adequadas. A influência relativa da gravidade varia com o tamanho e a escala.Por que cair de uma árvore alta não faz mal a um inseto? Em Duas Novas Ciências, Galileu Galilei escreveu: "Quem não sabe que um cavalo caindo de uma altura de três ou quatro côvados quebrará seus ossos, enquanto um cachorro caindo da mesma altura ou um gato de uma altura de oito ou dez côvados não sofrerá ferimentos?" Imagine se um rato, um cavalo e um humano fossem arremessados ​​de um avião a 900 metros. O que acontece? O biólogo J. B. S. Haldane disse em Sobre Ser o Tamanho Certo (reimpresso em O Mundo da Matemática): "Você pode jogar um rato em um poço de mina de mil metros; e, ao chegar ao fundo, ele leva um leve choque e se afasta, desde que o solo seja razoavelmente macio. Um rato morre, um homem se quebra, um cavalo espirra." 196 As forças físicas agem sobre os animais de maneira diferente. A gravidade tem um efeito mais poderoso em coisas maiores do que em coisas menores. A gravidade tem uma grande influência sobre nós, mas é de menor importância para animais menores. Como a área da superfície humana é tão pequena, forças gravitacionais atuam sobre o nosso peso. Mas a gravidade é desprezível para animais muito pequenos com altas relações entre área de superfície e volume. A força dominante é, então, a força de superfície. Haldane diz: "Divida o comprimento, a largura e a altura de um animal por dez; seu peso é reduzido a um milésimo, mas sua superfície apenas a um centésimo. Portanto, a resistência à queda, no caso do animal pequeno, é relativamente dez vezes maior do que a força motriz [da gravidade]." O peso afeta a velocidade quando há resistência do ar. Em escalas menores, a gravidade se torna cada vez menos importante em comparação com a resistência do ar. Jogue um rato do avião e ele flutua para baixo, à medida que as forças de atrito que atuam em sua superfície superam a influência da gravidade. Um objeto em queda cai cada vez mais rápido, até que a força de arrasto do ar atuando na direção oposta (decorrente da resistência do ar) se iguale ao seu peso. O arrasto do ar depende da área da superfície (a quantidade de ar que o objeto em queda deve atravessar ao cair) e da velocidade do objeto em queda. Como um rato tem uma área de superfície tão grande em comparação com seu pequeno peso, ele não precisa cair muito rápido antes que o arrasto do ar atuando para cima se acumule em seu peso atuando para baixo. A força resultante sobre o rato é então zero e o rato para de acelerar. A força de resistência do ar contra o cavalo em queda é muito maior do que a força contra o rato. Isso acontece porque o cavalo atravessa mais ar do que o rato. O cavalo mais pesado cai mais rápido pelo ar, aumentando ainda mais a resistência do ar. O cavalo cai mais rápido que o humano antes que a resistência do ar se iguale ao seu peso e, portanto, atingirá o solo primeiro. O cavalo tem uma área de superfície maior que o camundongo, mas o camundongo tem uma área de superfície maior para o seu volume do que o cavalo. Um camundongo obedece à mesma lei da gravitação que um humano, e também à mesma lei da resistência do ar. Mas a gravitação é fundamental para os humanos, enquanto a resistência do ar é fundamental para o camundongo.Por outro lado, devido à tensão superficial, o camundongo terá problemas ao sair de uma poça d'água. Haldane nos diz que um camundongo molhado precisa carregar seu próprio peso em água. Imagine como seria difícil sair da banheira se carregássemos em nosso corpo um peso de água igual ao nosso. Esses exemplos mostram como podemos lidar melhor com a realidade observando e perguntando "por que" as coisas acontecem. Portanto, olhe ao redor, faça perguntas e lembre-se das palavras do inventor e engenheiro Charles Proteus Steinmetz: "Não existem perguntas tolas e nenhum homem se torna tolo até parar de fazer perguntas." 197 Suponha que as grandes ideias são verdadeiras até aprender o contrário. Todo conhecimento está sujeito a mudanças à medida que novas evidências surgem. Isso significa que precisamos aprender e reaprender continuamente. Manter o conhecimento vivo e adicioná-lo ao longo do tempo traz um benefício extra. "Assim como o ferro enferruja com o desuso e a água estagnada apodrece, ou quando o frio se transforma em gelo, nosso intelecto se deteriora a menos que seja mantido em uso", escreveu Leonardo da Vinci. Pesquisas da professora de Biologia Integrativa Marian Cleeves Diamond, da Universidade da Califórnia, Berkeley, revelam que um ambiente estimulante, a curiosidade e a educação nutrem o cérebro e, portanto, são saudáveis. Quanto mais estímulos damos ao nosso cérebro, melhor para nós. Em Psychology Today (1984), ela afirma: "Procurei pessoas extremamente ativas após os 88 anos. Descobri que as pessoas que usam o cérebro não o perdem. Foi simples assim." Lembre-se: conhecer uma definição ou memorizar uma ideia é inútil se não compreendermos seu significado. Alfred North Whitehead disse em "Os Objetivos da Educação": "A educação deve ser útil, seja qual for o seu objetivo na vida." 198 - Dois - SIGNIFICADO: A terminologia ruim é inimiga do bom pensamento. - Warren Buffett: Palavras, definições, proposições, declarações ou objetivos não nos dizem nada. Precisamos entender o que eles significam. O mesmo ocorre com o conhecimento. O conhecimento só é valioso se for útil, e algo só é útil se entendermos o que significa. O pai de Richard Feynman, Melville, ensinou ao filho a diferença entre saber o nome de algo e saber o que acontece: Vê aquele pássaro? É um tordo-de-garganta-marrom, mas na Alemanha é chamado de halzenJugel e em chinês o chamam de chung ling e, mesmo que você saiba todos esses nomes, ainda não sabe nada sobre o pássaro. Você só sabe algo sobre as pessoas; como chamam o pássaro. Agora, aquele tordo canta, ensina seus filhotes a voar e voa tantos quilômetros de distância durante o verão através do país, e ninguém sabe como ele encontra seu caminho. Isso não nos diz algo no sentido de aprendizado? Palavras ou nomes não constituem conhecimento. Saber o nome de algo não nos ajuda a entendê-lo. Como compreender implica ação e realização, uma maneira de compreender é ver o que acontece. Feynman ilustra:Há uma imagem de um cachorro, um cachorro de brinquedo que dá corda, e uma mão toca o enrolador, e então o cachorro consegue se mover. Abaixo da última imagem, está escrito: "O que o faz se mover?"... a resposta que eu estava tentando aprender é que "a energia o faz se mover".... Seria igualmente correto dizer: "Deus o faz se mover", ou "o espírito o faz se mover", ou "a mobilidade o faz se mover". (Na verdade, alguém poderia igualmente dizer: "a energia o faz parar".) Veja desta forma: Essa é apenas a definição de energia. Deveria ser invertida. Poderíamos dizer que, quando algo pode se mover, há energia nele, mas não "o que o faz se mover é energia".... Se você perguntar a uma criança o que faz o cachorro de brinquedo se mover, você deveria pensar no que um ser humano comum responderia. A resposta é que você deu corda na mola; ela tenta se desenrolar e empurra a engrenagem. Que ótima maneira de começar um curso de ciências. Desmonte o brinquedo; Veja como funciona... Acho que, para a lição número um, aprender uma fórmula mística para responder a perguntas é muito ruim. Feynman dá outro exemplo de uma definição vazia: "as solas dos seus sapatos se desgastam devido ao atrito". O conhecimento real é: "O couro do sapato se desgasta porque esfrega na calçada e os pequenos entalhes e saliências na calçada agarram pedaços e os arrancam". Feynman oferece um teste que podemos fazer para verificar nossa compreensão: Sem usar a nova palavra que você acabou de aprender, tente reformular o que acabou de aprender em sua própria língua. Sem usar a palavra "energia", diga-me o que você sabe agora sobre o movimento do cachorro. Entender "significado" requer que observemos e façamos perguntas básicas. Exemplos de algumas perguntas são: • Significado das palavras: O que as palavras significam? O que elas implicam? Elas significam alguma coisa? Podemos traduzir palavras, ideias ou afirmações para uma situação comum que nos diga algo? Uma expressão é sempre relativa. Temos que julgá-la e medi-la em relação a algo. • Significado de um evento: Qual o efeito produzido? O que está realmente acontecendo usando palavras comuns? O que está acontecendo? O que é realizado? Sob quais condições isso acontece? O que mais isso significa? • Causas: O que está acontecendo aqui e por quê? Isso está funcionando? Por que ou por que não? Por que isso aconteceu? Por que funciona aqui, mas não lá? Como pode acontecer? Quais são os mecanismos por trás? O que faz isso acontecer? • Implicações: Qual é a consequência desta observação, evento ou experiência? O que isso implica? • Propósito: Por que deveríamos fazer isso? Por que eu quero que isso aconteça? • Razão: Por que isso é melhor do que aquilo? • Utilidade: Qual é a aplicabilidade disso? Isso significa alguma coisa em relação ao que eu quero alcançar? O físico dinamarquês Niels Bohr disse: "Nunca se expresse com mais clareza do que você é capaz de pensar." Ao descrever algo, diga como é e use palavras que as pessoas entendam e em termos de ideias com as quais elas estejam familiarizadas.Albert Einstein disse: "Se você não consegue explicar algo de forma simples, você não entendeu bem o suficiente." Vá direto ao ponto. Pergunte: O que eu quero dizer? Um motivo para 200% de falhas de comunicação pode ser que as palavras significam uma coisa para você e outra para a pessoa com quem você está falando. Pergunte: "O que acontece?". Por que Warren Buffett e Charles Munger compilaram com sucesso o valor contábil da Berkshire Hathaway 3.700 vezes nos últimos 42 anos? Por que muitas pessoas perdem dinheiro investindo? A razão pela qual investimos em um ativo econômico, como uma empresa, um prédio de apartamentos, uma fazenda ou um título, é para ganhar dinheiro. Mas o que isso significa? O que é ganhar dinheiro? O que acontece quando ganhamos dinheiro? Siga o dinheiro. "Quanto dinheiro eu recebo e quando eu recebo?" O que acontece quando ganhamos dinheiro é que recebemos mais dinheiro de volta no futuro do que investimos hoje. Por exemplo, investimos US$ 100 e recebemos US$ 150 de volta. O que determina nosso retorno ao investir em um ativo econômico? O preço que pagamos, quanto dinheiro recebemos de volta e quando o recebemos de volta. Faz uma enorme diferença se recebermos US$ 150 de volta em 2 ou 10 anos. A diferença no retorno anual é de 22% versus 4%. Nosso retorno pode ser medido em relação aos retornos esperados de outras oportunidades de investimento disponíveis. Isso significa que o valor de um ativo econômico é influenciado pelas taxas de juros. Se os juros mudam, o valor muda. Quanto maiores as taxas, menor o valor. Se soubéssemos com certeza que receberíamos US$ 10 em dinheiro todos os anos durante 5 anos e usássemos uma taxa de títulos públicos livre de risco de 6% como taxa de desconto, então o ativo teria um valor de cerca de US$ 42. Isso significa que, se pagarmos US$ 42, obteremos uma taxa média anual de retorno de 6%. Se pagarmos US$ 30, nosso retorno sobe para 20%. Quanto maior a diferença entre o valor de um ativo econômico (por exemplo, US$ 42) e o preço que pagamos, maior será nosso retorno anual. Warren Buffett diz: "Usamos a taxa livre de risco apenas para comparar um item a outro. Em outras palavras, buscamos o que for mais atraente. Para estimar o valor presente de qualquer coisa, usaremos um número. E, obviamente, sempre podemos comprar títulos do governo. Portanto, essa se torna a taxa de referência... para simplesmente comparar todos os tipos de oportunidades de investimento em todo o espectro: poços de petróleo, fazendas, seja lá o que for." Não pague mais do que você recebe de volta em valor. Benjamin Franklin disse: "Eu concebo que grande parte das misérias da humanidade são causadas pelas estimativas falsas que fizeram do valor das coisas e por darem muito por seus apitos." Uma das máximas de François Duc de 201 la Rochefoucauld era: "O auge da habilidade consiste em um conhecimento profundo do verdadeiro valor das coisas." A pergunta-chave que devemos nos fazer ao investir dinheiro em ativos econômicos é:Qual é o caixa futuro esperado que podemos sacar e quando ele aparece? De que outra forma podemos saber quanto um ativo pode valer e que tipo de retorno podemos esperar a um determinado preço? Warren Buffett diz: "No final, o que você precisa decidir é se vai avaliar um negócio em US$ 400 milhões, US$ 600 milhões ou US$ 800 milhões — e então comparar isso com o preço." John quer comprar uma sorveteria (não importa se é uma pequena sorveteria ou 100 ações de um negócio bilionário, o raciocínio relevante é o mesmo). É um bom negócio? Depende do preço que John paga e do valor descontado do dinheiro que pode ser sacado da sorveteria durante sua vida útil restante. Quanto dinheiro John pode sacar? Quando ele pode sacar? Isso depende do valor e do momento do fluxo de caixa livre gerado pela loja ou de quanto dinheiro ele pode sacar (e quando) sem prejudicar a posição atual da loja em relação à concorrência. Warren Buffett afirma sobre os números de "fluxo de caixa" frequentemente apresentados em relatórios de Wall Street: Esses números rotineiramente incluem (a) [lucros reportados] mais (b) [depreciação, exaustão, amortização e certos outros encargos não monetários] - mas não subtraem (c) [o valor médio anual de despesas capitalizadas com instalações e equipamentos, etc.]. A maioria dos folhetos de vendas de bancos de investimento também apresenta apresentações enganosas desse tipo. Elas sugerem que o negócio oferecido é a contrapartida comercial das Pirâmides - sempre de última geração, nunca precisando ser substituído, melhorado ou reformado. Algum dinheiro é sempre necessário para reinvestimento em despesas de capital com instalações e equipamentos e capital de giro, apenas para permitir que uma empresa permaneça em atividade ou mantenha seu volume unitário e posição competitiva a longo prazo. Um exemplo clássico é uma loja de varejo que precisa instalar ar-condicionado porque outras lojas fizeram o investimento. Isso não gera nenhum negócio extra, mas sem ele, a loja pode perder clientes para a concorrência. Buffett também diz que precisamos ficar atentos a certos números: "Quando empresas ou profissionais de investimento usam termos como 'EBITDA' e 'pro forma', eles querem que você aceite irrefletidamente conceitos perigosamente falhos." 202 Ele continua: Alardear o EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) é uma prática particularmente perniciosa. Fazer isso implica que a depreciação não é verdadeiramente uma despesa, visto que é um encargo "não monetário". Isso é um absurdo. Na verdade, a depreciação é uma despesa particularmente pouco atraente porque o desembolso de caixa que ela representa é pago antecipadamente, antes que o ativo adquirido tenha gerado quaisquer benefícios para o negócio. Imagine, se quiser, que no início deste ano uma empresa pagasse a todos os seus funcionários pelos próximos dez anos de serviço (da mesma forma que gastaria dinheiro para que um ativo fixo fosse útil por dez anos).Nos nove anos seguintes, a remuneração seria uma despesa "não monetária" – uma redução de um ativo de remuneração pré-pago estabelecido neste ano. Alguém se importaria em argumentar que o registro da despesa do segundo ao décimo ano seria simplesmente uma formalidade contábil? Mas não são os lucros que importam para os acionistas? John Burr Williams escreveu em seu livro de 1938, A Teoria do Valor do Investimento: Se os lucros não pagos em dividendos forem todos reinvestidos com sucesso a juros compostos em benefício do acionista... então esses lucros deveriam produzir dividendos posteriormente; caso contrário, seriam dinheiro perdido. ... Os lucros são apenas um meio para um fim, e os meios não devem ser confundidos com o fim. Portanto, devemos dizer que uma ação deriva seu valor de seus dividendos, não de seus lucros. Em suma, uma ação vale apenas o que você pode obter dela... pois estamos discutindo investimento permanente, não negociação especulativa, e dividendos para os anos seguintes, não renda apenas para o momento. Warren Buffett acrescenta: "Se alguém está reinvestindo todo o seu fluxo de caixa, é melhor que tenha alguns valores muito altos entrando no futuro, porque um ativo financeiro precisa devolver muito mais dinheiro um dia para justificar o investimento agora." O valor é um valor preciso? Warren Buffett diz: O valor intrínseco é uma estimativa, e não um valor preciso, e também é uma estimativa que deve ser alterada se as taxas de juros mudarem ou as previsões de fluxos de caixa futuros forem revisadas. Além disso, duas pessoas analisando o mesmo conjunto de fatos – e isso se aplica até mesmo a Charlie e a mim – quase inevitavelmente chegarão a valores de valor intrínseco pelo menos ligeiramente diferentes. 203 Usar números precisos é, na verdade, tolice; trabalhar com uma gama de possibilidades é a melhor abordagem. Existe diferença entre como avaliamos diferentes empresas? Não importa se uma empresa fabrica equipamentos de telecomunicações, carros ou doces, a pergunta é sempre a mesma: quanto dinheiro recebemos e quando? O nome associado ao dinheiro não importa. Warren Buffett diz: O que você está tentando fazer é olhar para todo o dinheiro que uma empresa produzirá entre agora e o dia do julgamento e descontá-lo de volta para o presente usando uma taxa de desconto apropriada e comprar muito mais barato do que isso. Se o dinheiro vem de um banco, uma empresa de internet, uma empresa física... o dinheiro gasta o mesmo. Por que pagar mais por uma empresa de telecomunicações do que por uma empresa física? O dinheiro não sabe de onde vem. Não faz sentido pagar mais por um negócio glamoroso se você está recebendo a mesma quantia de dinheiro, mas pagando mais por ele. É o mesmo dinheiro que você pode obter de uma empresa física a um custo menor. A questão é quais são as características econômicas do banco, da empresa de internet ou da empresa física. Isso vai lhe dizer quanto dinheiro eles geram em longos períodos no futuro.E se John precisar investir mais dinheiro na loja? Temos que considerar a quantidade e o momento em que o dinheiro entra e sai da loja. Como muitos investidores em empresas em "crescimento" sabem, algumas empresas parecem precisar de um suprimento inesgotável de dinheiro novo. Warren Buffett afirma: "O crescimento pode destruir valor se exigir aportes de caixa nos primeiros anos de um projeto ou empreendimento que excedam o valor descontado do caixa que esses ativos gerarão nos anos seguintes... O crescimento é simplesmente um componente – geralmente um sinal positivo, às vezes negativo – na equação de valor." Mas não é fácil errar ao estimar a quantidade e o momento dos fluxos de caixa futuros de entrada e saída de uma empresa? Na Berkshire, eles lidam com esse problema de duas maneiras. Warren Buffett afirma: Primeiro, tentamos nos ater a negócios que acreditamos entender. Isso significa que eles devem ser relativamente simples e estáveis ​​em caráter. Se um negócio é complexo ou sujeito a mudanças constantes, não somos inteligentes o suficiente para prever os fluxos de caixa futuros. Aliás, essa deficiência não nos incomoda. O que importa para a maioria das pessoas ao investir não é o quanto elas sabem, mas sim o quão realisticamente definem o que não sabem. Um investidor precisa fazer pouquíssimas coisas corretamente, desde que evite grandes erros. Em segundo lugar, e igualmente importante, insistimos em uma margem de segurança em nosso preço de compra. Se calcularmos o valor de uma ação ordinária como sendo apenas ligeiramente superior ao seu preço, não estamos interessados ​​em comprar. Acreditamos que esse princípio da margem de segurança, tão fortemente enfatizado por Ben Graham, seja a pedra angular do sucesso dos investimentos. Warren Buffett também diz que "tentamos... manter nossas estimativas conservadoras". Ele continua: ... pegue todas as variáveis ​​e calcule-as de forma razoavelmente conservadora... não se concentre muito no conservadorismo extremo em cada variável em termos de taxa de desconto, taxa de crescimento e assim por diante; mas tente ser o mais realista possível nesses números, com quaisquer erros sendo do lado conservador. E então, quando você tiver concluído tudo, aplique a margem de segurança. É o mesmo que a Berkshire faz em seguros. Buffett dá um exemplo: Se estivermos tentando descobrir quanto devemos cobrar, digamos, pelas chances de um terremoto de magnitude 6,0 na Califórnia, sabemos que, no último século, creio que houve cerca de 26 terremotos na Califórnia que registraram magnitude 6,0 ou superior. E vamos esquecer se eles ocorrem em áreas remotas. Digamos que estivéssemos assinando uma apólice que pagasse por um terremoto de magnitude 6,0 ou superior na Califórnia, independentemente de ter ocorrido em um deserto e não ter causado danos. Bem, olharíamos para o histórico e diríamos: "Bem, houve 26 no último século." E provavelmente presumiríamos um número um pouco maior no próximo século. Essa seria a nossa natureza. No entanto, não assumiríamos 50 - porque, se o fizéssemos, não emitiríamos nenhum contrato.Mas podemos assumir um valor um pouco maior. Se eu mesmo estivesse precificando, provavelmente diria: "Bem, vou assumir que serão 30 - ou talvez 32, ou algo assim". E então, quando terminar, vou querer colocar um prêmio que incorpore uma margem de segurança. Em outras palavras, se eu fosse calcular que o preço adequado para 32 fosse US$ 1 milhão, provavelmente cobraria algo mais de US$ 1 milhão para construir essa margem de segurança. Mas quero ser conservador em todos os níveis - e então quero ter essa margem de segurança significativa no final. Quanto John pode razoavelmente esperar que a loja valha? Quanto John deve pagar pela loja? Qual fluxo de caixa livre futuro pode ser racionalmente esperado? Quanto dinheiro John pode sacar e quando? Warren Buffett diz: "Você tentaria descobrir o que está investindo atualmente e o que provavelmente receberá de volta ao longo do tempo, qual sua certeza de conseguir o que quer e como ele se compara a outras alternativas." Ele continua: "Para nossa taxa de desconto, pensamos basicamente em termos da taxa do governo de longo prazo... Mas em 205 vezes o que parecem taxas muito baixas, podemos usar uma taxa um pouco mais alta." Buffett também diz: "E essa taxa de desconto não paga uma taxa tão alta quanto deveria." Em 2003, Warren Buffett disse: "Adoramos ter ações ordinárias – se elas puderem ser compradas a preços atrativos... A menos, no entanto, que vejamos uma probabilidade muito alta de pelo menos 10% de retorno antes dos impostos, ficaremos de braços cruzados." Vamos supor, com base no histórico da loja e esperando as mesmas condições no futuro, que John estime que pode sacar US$ 300.000 em dinheiro todos os anos. Sabendo que sempre pode comprar um título do governo sem risco, John usa uma taxa de 6% como taxa de desconto. Ele também sabe que pode reinvestir qualquer dinheiro que puder sacar da loja a 6%. O valor da loja é então de US$ 5 milhões (US$ 300.00010,06). Qualquer valor que ele possa pagar abaixo desse valor aumenta seu retorno esperado. Mas, como o dinheiro de uma empresa não pode ser tão certo quanto o dinheiro de um título do governo, por que John deveria pagar US$ 5 milhões? Por que John deveria investir tempo e esforço em algo que lhe dá o mesmo retorno de não fazer nada? E como John não pode saber com certeza se os fluxos de caixa esperados serão como ele espera, ele deve comprar a loja a um preço que lhe dê uma enorme margem de segurança. Se a taxa de retorno exigida de John for de 10%, o valor da loja é de US$ 3 milhões. Cada pessoa deve usar sua própria taxa de retorno exigida. Mas, qualquer que seja a taxa de desconto que usarmos, devemos sempre exigir um desconto substancial do valor estimado para justificar o investimento. Não devemos nos envolver em falsa precisão. Warren Buffett diz: "Acreditamos que, se você consegue identificá-lo, está se enganando. Portanto,Acreditamos que, quando tomamos uma decisão, deve haver uma margem de segurança tão grande — tão atraente — que não seja necessário aplicá-la com três casas decimais." Ele continua: "Somos muito imprecisos... A certeza que temos é a parte mais importante... Você ficaria surpreso com a nossa imprecisão." Charles Munger diz: "Nunca nos sentamos, calculamos os números e os descontamos de volta ao valor presente líquido... A decisão deve ser óbvia." Podemos usar qualquer taxa de desconto que precisarmos e sempre podemos comparar as oportunidades de investimento com a taxa do Tesouro de longo prazo. Mas não adianta calcular o valor do imprevisível. Precisamos de alguma certeza. Pergunte: Quanta confiança tenho nos números? Não podemos compensar o que não podemos prever com uma taxa de desconto mais alta. Warren Buffett diz: "Quando olhamos para o futuro dos negócios, vemos o risco como uma espécie de válvula de escape. Em outras palavras, se achamos que simplesmente não sabemos o que vai acontecer no futuro, isso não significa que seja... arriscado para todos. Significa que não sabemos — que é arriscado para nós. Pode não ser arriscado para outra pessoa que entenda do negócio. No entanto, nesse caso, simplesmente desistimos. Não tentamos prever essas coisas. Não dizemos: "Bem, não sabemos o que vai acontecer. Portanto, vamos descontar alguns fluxos de caixa que nem conhecemos a 9% em vez de 7%". Essa não é a nossa maneira de abordar a questão. Uma vez que passa pelo teste de limiar de ser algo sobre o qual temos certeza, tendemos a aplicar o mesmo fator de desconto a tudo. E tentamos comprar apenas empresas sobre as quais temos certeza. John deve sempre sacar todo o dinheiro que puder? Isso depende se o retorno por manter o dinheiro no negócio é maior do que o retorno que John obtém se ele o sacar e investir em outro lugar. Por que John deveria sacar se pudesse reinvestir o dinheiro no negócio com um retorno maior que 6%? E por que ele não deveria sacar o dinheiro se não pode reinvesti-lo no negócio com um retorno superior a 6%? Aqui está uma grande diferença entre uma empresa controlada por John e uma empresa de capital aberto, onde John possui apenas uma parte do negócio. Ele não controla quando sacar o dinheiro em uma empresa de capital aberto. Tanto em empresas de capital fechado quanto de capital aberto, o dinheiro pode ser reinvestido com um retorno medíocre ou em ideias que não funcionam. A história mostra que, muitas vezes, o dinheiro reinvestido foi desperdiçado e que um pagamento teria sido melhor. O fluxo de caixa que a loja gerará é determinado principalmente por três variáveis:(1) Vendas - quantas unidades de sorvete serão vendidas e a que preço? (2) Custos operacionais - quanto custa fabricar o sorvete e administrar o negócio? (3) Capital investido - quanto capital é necessário para administrar o negócio? Em que medida esse capital é financiado com dívida em vez de capital próprio e a que custo? Essas variáveis ​​determinam o retorno que a empresa obtém sobre o capital investido na loja. Vendas, custos e necessidade de capital são amplamente determinados pela demanda, concorrência de produtos similares ou substitutos, vantagens contra a concorrência e sua sustentabilidade, eficiência de custo e capital e eficácia operacional na execução. O que isso significa? Vamos traduzir em uma pergunta simples: a sorveteria tem algo que as pessoas precisam ou desejam agora e no futuro (demanda), que ninguém mais tem (vantagem competitiva) ou pode copiar ou obter agora e no futuro (sustentável) e essas vantagens podem ser traduzidas em valor comercial? Por exemplo, por que os clientes escolhem comprar sorvete desta loja em vez de em outro lugar? É a localização, a variedade, o sabor, o serviço, o preço? A que eles associam a loja e seus produtos? O que é importante para os clientes? Por que eles voltam? Suas motivações mudaram ao longo dos anos ou provavelmente mudarão nos próximos 10 anos? Quais incentivos podem levar os clientes a trocar de loja ou a deixar de comprar? Quais ameaças existem? Warren Buffett ilustra seu pensamento: Se você e eu estivéssemos olhando para o negócio de goma de mascar (e não temos nenhuma Wrigley's, então eu uso isso com bastante frequência em sala de aula), você escolheria um número que você esperaria que os volumes unitários de goma de mascar crescessem nos próximos 10-20 anos e você me daria suas expectativas sobre quanta flexibilidade de preços a Wrigley's tem e qual o perigo de que a participação de mercado da Wrigley possa ser drasticamente reduzida - você passaria por tudo isso... Estamos avaliando o fosso, a elasticidade de preço que interage com o fosso de certas maneiras, a probabilidade de a demanda por unidades mudar no futuro ou a administração ser muito brilhante com o dinheiro que eles desenvolvem ou muito estúpida com ele... Eu diria que você quase pode medir a força de um negócio ao longo do tempo pela agonia que seus gerentes passam para determinar se um aumento de preço pode ser sustentado... Você pode aprender muito sobre a durabilidade da economia de um negócio observando o comportamento do preço. Os concorrentes podem tornar o produto da loja obsoleto ou copiar suas vantagens? Se alguém coloca uma loja ao lado da do João e os clientes não veem nenhuma diferença entre os produtos e serviços das duas lojas, é provável que comprem o sorvete na loja com os preços mais baixos. João ainda poderia ganhar dinheiro com o preço mais baixo? Sim,Se a demanda exceder a oferta ou se John puder produzir e vender seu sorvete a um custo menor do que a concorrência, assumindo, é claro, que a concorrência não queira administrar seus negócios com prejuízo. John deve administrar a loja com extrema eficiência de custos e capital em relação à concorrência. Custos mais baixos e melhor uso do capital permitem que ele mantenha o menor preço e ainda ganhe dinheiro. Qual a importância da gestão da loja? Quanto dinheiro e quando John o recebe também são uma função da capacidade e integridade da gestão. A gestão pode influenciar o retorno dos proprietários, influenciando o retorno do negócio. Pode influenciar onde o capital está sendo empregado e em que condições o dinheiro deve ser reinvestido. Quando se trata de integridade, Warren Buffett diz melhor: 208 Um amigo meu disse que, ao contratar, eles procuram três coisas: inteligência, energia e caráter. Se eles não têm o último, os dois primeiros vão te matar porque, é verdade, se você vai contratar alguém que não tem caráter, é melhor torcer para que ele seja burro e preguiçoso, porque, se ele for inteligente e enérgico, ele vai te meter em todo tipo de problema. Uma empresa pode parecer ter uma enorme margem de segurança em termos de preço, mas sem uma gestão competente e honesta, essa margem pode acabar sendo uma ilusão. A história está repleta de relatos de grandes empresas que foram destruídas por uma gestão ruim. Pergunte-se: a empresa conta com uma gestão competente e honesta, focada em valor? Usará o fluxo de caixa livre em benefício dos proprietários? Mas, em alguns negócios, nem mesmo uma gestão brilhante ajuda. Warren Buffett compartilha suas experiências: Minha conclusão, a partir de minhas próprias experiências e de muitas observações de outras empresas, é que um bom histórico gerencial (medido pelos retornos econômicos) depende muito mais do tipo de barco em que você entra do que da eficácia com que você rema (embora inteligência e esforço ajudem consideravelmente, é claro, em qualquer negócio, bom ou ruim). Há alguns anos, escrevi: "Quando uma gestão com reputação de brilhantismo aborda um negócio com reputação de economia fundamentalista ruim, é a reputação do negócio que permanece intacta." Nada mudou desde então meu ponto de vista sobre o assunto. Se você se encontrar em um barco com vazamentos crônicos, a energia dedicada a trocar de barco provavelmente será mais produtiva do que a energia dedicada a consertar vazamentos. Vamos dar outro exemplo de "o que acontece". Desta vez, descrevemos um modelo da química e damos um exemplo de uma palavra mal utilizada: entropia. Às 3h54, a cidade de Los Angeles acordou com um terremoto de magnitude 6,5. Por que um terremoto destrói tantas estruturas e causa tantas mortes? Por que o café quente não permanece quente? A resposta a essas perguntas chega ao cerne de cada evento físico ou químico espontâneo (em química, significa "por si só, sem aporte de energia") em nossas vidas. O calor em uma bebida quente se deve a moléculas em movimento rápido.Elas colidem com moléculas que se movem mais lentamente no ambiente (relativamente mais frio) e fazem com que as mais lentas acelerem. A energia é espalhada do líquido quente para o copo, o ar e, pelas correntes de ar, para lugares distantes. Essa é a natureza da energia. No instante em que deixamos cair uma bola no chão, sua energia se torna energia cinética ou energia devido ao movimento. Mas o termo não é importante. O que acontece é. Toda a energia 209 tende a se espalhar, a se dispersar, se não for impedida de fazê-lo. Isso explica por que o ferro enferruja, por que existem furacões, por que objetos quebram, etc. Por que um caminhão em alta velocidade colidindo com uma parede de tijolos causa enorme destruição? Sua energia cinética não só tende a se espalhar; ela se espalha catastroficamente. O mesmo acontece com o terremoto. A tensão na Terra causada pelo movimento lento da crosta terrestre flutuando em seu núcleo quente e derretido cheio de energia se espalha repentinamente. Sua energia potencial é instantaneamente transformada em energia cinética à medida que a Terra se move. Quando uma energia tão gigantesca se espalha, ela sacode tudo por quilômetros ao redor de um epicentro. Devido a essa dispersão de energia, não apenas edifícios desabam, mas vidas são interrompidas. Nossas vidas são baseadas na dispersão de energia. A cada segundo, substâncias químicas em nosso corpo (convertidas dentro de nós a partir dos alimentos que comemos e do oxigênio que respiramos) mantêm nossos corações batendo. Nossos pulmões bombeiam oxigênio para dentro de nós e dióxido de carbono para fora. Somos máquinas de processamento de energia. Devemos continuar espalhando energia para que estejamos aquecidos e continuar produzindo substâncias químicas para que nossos corações batam, os músculos trabalhem e nossos pulmões funcionem. Se esses processos forem seriamente interrompidos – como em qualquer acidente grave como um terremoto – nós morremos. O que significa (o que acontece) quando ouvimos que foi um terremoto de magnitude 6,5? A escala Richter é uma escala logarítmica desenvolvida pelo geofísico Charles F. Richter e mede a amplitude (tamanho) de um terremoto a partir do registro de ondas sísmicas feito em um sismógrafo. Cada aumento de unidade na escala corresponde a um aumento de 10 vezes no movimento do solo. Um terremoto de magnitude 7,5 produz 10 vezes mais movimento do solo do que um terremoto de magnitude 6,5. Mas, como a energia causa os danos, a diferença importante está na liberação de energia. Para cada aumento de unidade, a liberação de energia aumenta por um fator de cerca de 32. Um terremoto de magnitude 7,5 libera cerca de 32 vezes mais energia do que um de 6,5. Desde 1900, o maior terremoto nos EUA ocorreu no Alasca em 1964. Teve uma magnitude de 9,2. Qual é a diferença em força ou energia entre um terremoto de magnitude 9,2 e um terremoto de magnitude 6,5? Cerca de 11.220 vezes. Isso significa que seriam necessários 11.220 terremotos de magnitude 6,5 para igualar a energia liberada por um terremoto de magnitude 9,2. Isso explica o poder destrutivo de grandes terremotos. "Siga a energia." A entropia mede quanta energia é distribuída em um processo, ou quão amplamente ela se espalha – a uma temperatura específica. Entropia é uma palavra mal utilizada, frequentemente usada para explicar todos os tipos de "desordem".A desordem é certamente característica de muitas das nossas situações na vida – relacionamentos fracassados, problemas sociais, mesas desorganizadas, quartos desorganizados, etc. No entanto, a entropia não tem relevância para essas coisas. Apenas para a medida científica do fluxo de energia física, da concentração para a dispersão. Um cômodo não tem tendência a ficar desorganizado por si só. Alguma energia externa é necessária. É a energia concentrada em nossos músculos que está sendo espalhada e faz com que nossas mesas fiquem desarrumadas. Não há energia sendo espalhada nos próprios papéis. Como diz o professor de química Frank Lambert, "Não existe na natureza nenhuma 'tendência dos objetos se desorganizarem', assim como os caixas de banco não têm 'tendência de dar dinheiro a ladrões' sem uma arma". Essa tendência de energia a se espalhar explica por que o metal enferruja, por que as coisas quebram e se desgastam. Como a energia sempre flui da concentração para a menos concentração, objetos físicos e sistemas químicos se deterioram, quebram ou são destruídos. Mas essas coisas não acontecem imediata ou espontaneamente. A repetição de tempo e energia deve ser considerada. Um pequeno empurrão (ou energia de ativação) é necessário para iniciar uma reação. A gasolina precisa de uma faísca ou chama para reagir com o oxigênio. Precisamos de um fósforo para acender uma fogueira. Por exemplo, foi necessária uma única faísca para iniciar a reação entre o gás hidrogênio e o oxigênio, causando a queima do dirigível Hindenburg. São necessários movimentos de vento e umidade quente de um oceano tropical para formar um furacão. São necessários oxigênio e umidade para fazer o ferro enferrujar. É preciso energia para fazer a madeira apodrecer. E esse processo pode ser retardado. Isso acontece se, por exemplo, pintarmos o ferro para evitar a ferrugem. A pintura mantém o oxigênio longe do ferro, impedindo que uma reação aconteça. Esses exemplos mostram como, observando "o que acontece", podemos entender melhor a realidade. 211 - TRÊS - SIMPLIFICAÇÃO Temos paixão por manter as coisas simples. - Charles Munger John afirma que ser simples reduz sua importância. O ex-CEO da General Electric, Jack Welch, disse: "Você não consegue acreditar como é difícil para as pessoas serem simples, o quanto elas temem ser simples. Elas se preocupam que, se forem simples, as pessoas pensem que são simplistas. Na realidade, é claro, é exatamente o contrário. Pessoas claras e determinadas são as mais simples." Warren Buffett concorda: "Não obtivemos sucesso porque temos alguns sistemas excelentes e complicados, fórmulas mágicas que aplicamos ou algo do tipo. O que temos é a simplicidade em pessoa." Charles Munger acrescenta: "Se algo é muito difícil, passamos para outra coisa. O que poderia ser mais simples do que isso?" Simplifique a maneira como fazemos as coisas. É incrível como as pessoas, mesmo hoje em dia, usam um computador para fazer algo que você pode fazer com lápis e papel em menos tempo. - Richard Feynman (do No Ordinary Genius) Torne os problemas mais fáceis de resolver. Transforme problemas complicados em mais simples. Elimine tudo, exceto o essencial.Divida um problema em seus componentes, mas olhe para ele holisticamente. Desenhe uma imagem do problema. Anote em um papel os fatores-chave e sua relação. Charles Munger diz: "Geralmente, tento abordar tarefas complexas descartando primeiro as decisões fáceis." Seja orientado para o problema. Não para o método. Use o que funcionar. Por quê? Porque o resultado é o que importa, não o método que usamos para chegar a ele. Procure soluções suficientemente boas e adequadas ao problema em questão. Não perfeição e beleza. Tome menos decisões, mas melhores. Por quê? Porque isso nos força a pensar mais em cada decisão e, assim, reduz nossa chance de erros. Warren Buffett dá outro motivo convincente: 212 Charlie e eu decidimos há muito tempo que, em uma vida de investimento, é muito difícil tomar centenas de decisões inteligentes. Esse julgamento se tornou cada vez mais convincente à medida que o capital da Berkshire crescia rapidamente e o universo de investimentos que poderiam afetar significativamente nossos resultados diminuía drasticamente. Portanto, adotamos uma estratégia que exigia que fôssemos inteligentes – e não inteligentes demais – apenas algumas vezes. William James disse: "A arte de ser sábio é a arte de saber o que ignorar." Charles Munger nos fala sobre a importância de eliminar o absurdo: "Parte disso [ter um senso incomum], eu acho, é ser capaz de ignorar a tolice, em vez de reconhecer a sabedoria. Você tem categorias inteiras de coisas que simplesmente descarta para que seu cérebro não fique abarrotado delas. Dessa forma, você consegue escolher algumas coisas sensatas para fazer." Warren Buffett concorda: Sim, não consideramos muitas coisas estúpidas. Quer dizer, nos livramos deles rápido... Só nos livrando das bobagens — só percebendo que, se as pessoas ligam e dizem: "Tenho uma ideia ótima, maravilhosa", você não gasta 10 minutos depois de saber na primeira frase que não é uma ideia ótima, maravilhosa... Não seja educado e passe por todo o processo. Muitas vezes, tentamos obter muita informação, incluindo desinformação ou informações inúteis para explicar ou prever. Também nos concentramos em detalhes e no que é irrelevante ou desconhecido, e ignoramos as verdades óbvias. Lidar com o que é importante nos obriga a priorizar. Muitas vezes, são apenas algumas ações que produzem a maior parte do que estamos tentando alcançar. Existem apenas algumas decisões de real importância. Mais informação não significa mais conhecimento ou melhores decisões. E lembre-se de que hoje não temos apenas acesso a mais informação, mas também à desinformação. Charles Munger diz: "Quanto mais você trabalha, mais confiança você ganha. Mas você pode estar trabalhando duro em algo que é falso." Em O Enigma de Reigate, de Arthur Conan Doyle, Sherlock Holmes diz: "É de suma importância na arte da detecção ser capaz de reconhecer, dentre uma série de fatos, quais são incidentais e quais são vitais.Desligue o ruído ou o que é irrelevante e olhe para o panorama geral. Pergunte: Por que estou fazendo isso? O que realmente importa? O que é importante para o que quero alcançar? Mais informações afetarão minha decisão? Não colete dados aleatoriamente. Comece com o motivo pelo qual a informação específica é necessária em primeiro lugar. Quando perguntado se usava um computador, Charles Munger disse: 213 Sou um seguidor do que chamo de escola Thomas Hunt Morgan. Morgan foi um dos grandes biólogos da história do mundo que descobriu muita genética [Morgan estabeleceu que os cromossomos carregavam as unidades de herdar uma enguia com recursos muito escassos em uma chamada "sala de moscas" - primeiro em Columbia e depois no Caltech. E quando Morgan chegou ao Caltech, ele fez algo muito peculiar. Ele baniu a calculadora Friden - que era o computador da época - do departamento de biologia. Todos os outros na Caltech usavam a calculadora Friden indefinidamente para todos os tipos de correlações estatísticas e muito mais. Morgan a proibiu. E eles perguntaram: "Por que você está fazendo isso?" Ele disse: "Estou tão localizado na vida que sou como um garimpeiro em 1848 que podia simplesmente caminhar pelas margens do rio e coletar enormes pepitas de ouro com bom senso organizado. E enquanto eu conseguir fazer isso, não vou usar recursos escassos na mineração de aluvião." Bem, é assim que eu vivo a vida. Acho que se você entende os pontos principais com bom senso organizado, é incrível como você nunca precisa fazer mineração de aluvião... Mas ainda há um ganho enorme a ser obtido com bom senso organizado que não exija um computador? Acho que a resposta é "sim". Há perigos em se prender demais às minúcias do uso de um computador a ponto de perder o bom senso organizado? Há perigos enormes. Sempre haverá perigos enormes. As pessoas calculam demais e pensam de menos. Evite certas coisas. Há coisas das quais nos mantemos afastados. Somos como o homem que disse ter três cestas em sua mesa: dentro, fora e muito difícil. Temos essas cestas — cestas mentais — em nosso escritório. Muita coisa vai para a cesta dos "muito difíceis". - Charles Munger Lide com as situações da vida sabendo o que evitar. Reduzir erros aprendendo quais áreas, situações e pessoas evitar costuma ser um melhor uso do tempo do que buscar novas maneiras de ter sucesso. Além disso, muitas vezes é mais simples prevenir algo do que resolvê-lo. O jurista e padre do século XIII, Henry de Bracton, disse: "Mais vale prevenir do que remediar." Warren Buffett descreve como ele e Charles Munger fazem isso: "Com calma, resolve". Depois de 25 anos comprando e supervisionando uma grande variedade de negócios, Charlie e eu não aprendemos a resolver problemas empresariais difíceis. O que aprendemos é a evitá-los. Na medida em que fomos bem-sucedidos,é porque nos concentramos em identificar obstáculos de um pé que poderíamos transpor, em vez de porque adquirimos qualquer habilidade de 214 para superar obstáculos de dois metros. A descoberta pode parecer injusta, mas tanto nos negócios quanto nos investimentos, geralmente é muito mais lucrativo simplesmente se ater ao fácil e óbvio do que resolver o difícil. Basicamente, temos a atitude de que você não pode fazer um bom negócio com uma pessoa ruim. Não tentamos nos proteger por meio de contratos ou todos os tipos de diligência prévia - simplesmente esquecemos disso. Podemos nos sair bem ao longo do tempo lidando com pessoas de quem gostamos, admiramos e confiamos. E o mau ator tentará atormentá-lo de uma forma ou de outra. Mas você não vencerá. Vale a pena simplesmente evitá-lo. Começamos com essa atitude. No entanto, uma ou duas experiências nos convenceram ainda mais de que essa é a maneira de jogar o jogo. Charles Munger prossegue com: Ouvi Warren dizer, desde muito cedo, que a diferença entre um bom negócio e um ruim é que um bom negócio apresenta uma decisão fácil após a outra, enquanto um ruim oferece escolhas horríveis – decisões extremamente difíceis de tomar: "Será que dá certo?" "Vale a pena o investimento?" Uma maneira de determinar qual é o bom negócio e qual é o ruim é ver qual deles está cometendo erros de gestão – decisões agradáveis ​​e óbvias – repetidas vezes. O foco leva à compreensão e à eficiência. Aqueles que alcançam qualquer excelência geralmente passam a vida em uma única busca, pois a excelência nem sempre é alcançada em termos mais fáceis. - Samuel Johnson É impossível para o nosso cérebro pensar em muitas coisas ao mesmo tempo e esperar se sair bem. Mudar nossa atenção mental entre tarefas custa tempo e compreensão, especialmente quando alternamos entre tarefas mais complicadas e desconhecidas. Ações e decisões são mais simples quando nos concentramos em uma coisa de cada vez. Publilius Syrus disse: "Fazer duas coisas ao mesmo tempo é não fazer nenhuma." Se tivermos apenas uma coisa em que focar, tendemos a fazê-la bem e a construir conhecimento. Pense sempre com um propósito em mente. Pergunte: O que quero alcançar ou evitar? O foco é importante nos negócios e para a gestão? Warren Buffett diz: Um... problema sério ocorre quando a gestão de uma grande empresa se desvia e negligencia seu maravilhoso negócio base, enquanto compra outros negócios que são mais ou menos 215 ou piores... (Você acreditaria que algumas décadas atrás eles estavam criando camarão na Coca-Cola e explorando petróleo na Gillette?) A perda de foco é o que mais preocupa Charlie e eu quando pensamos em investir em negócios que, em geral, parecem excelentes. Com muita frequência, vimos o valor estagnar na presença de arrogância ou tédio que fez com que a atenção dos gestores se dispersasse... Eu adoro gestão focada... E quando você perde esse foco - isso mostra... A GEICO, na verdade, começou a brincar com uma série de coisas no início dos anos 1980.E eles pagaram um preço por isso — na verdade, um preço muito alto. Eles pagaram um preço direto em termos do custo dessas coisas — porque quase todas deram errado. E então pagaram um preço adicional em termos da perda de foco no negócio principal. Concentre-se no que você pode saber e isso faz a diferença. Antes de atacar um problema, pergunte se vale a pena resolvê-lo ou gastar tempo nele. Warren Buffett explica uma das razões do sucesso dele e de Charles Munger na vida e nos negócios: Há duas perguntas que você se faz ao analisar a decisão que tomará. A) É conhecível? B) É importante? Se não for conhecível, como você sabe, existem todos os tipos de coisas que são importantes, mas não conhecíveis, nós as esquecemos. E se não for importante, seja conhecível ou não, não fará diferença. Não nos importamos. O que é conhecível e importante? E o que pode ser traduzido em ação útil? Algumas coisas importantes não podemos saber. Como para onde o mercado de ações está indo. Outras coisas podemos saber, mas elas não são importantes. Faça as perguntas certas A formulação de um problema é frequentemente mais essencial do que sua solução, que pode ser meramente uma questão de habilidade matemática ou experimental. - Albert Einstein Às vezes é mais difícil entender um problema do que resolvê-lo. Fazer perguntas importantes pode ajudar. Comece com perguntas básicas como: O que isso significa? Qual é o exemplo mais simples? Qual é a pergunta número um? Como posso saber se a resposta está certa? Posso dar um exemplo que deixe claro qual é o problema? Mas não basta fazer as perguntas certas. Devemos olhar para o lugar certo e perguntar à pessoa certa. Não podemos confiar muito em suposições, pois não podemos ter certeza de que as suposições de outra pessoa são as mesmas que as nossas, a menos que peçamos que ela explique. 216 Paciência Não é que eu seja tão inteligente; é só que fico com os problemas por mais tempo. - Albert Einstein O melhor pensamento geralmente é feito quando não há estresse, limite de tempo, ameaças ou julgamentos. Pensar leva tempo e as verdades simples geralmente se revelam quando estamos fazendo outra coisa. Temos mais probabilidade de resolver um problema específico ou obter novos insights se deixarmos o problema de lado por um tempo e deixarmos nossa mente subconsciente trabalhar. Isso é bem ilustrado pelos físicos Albert Einque sejam capazes de avaliar adequadamente (mantendo-se dentro de seu círculo de competência) e que, após avaliarem todos os fatores relevantes, incluindo cenários de perdas remotas, mantenham a expectativa de lucro. Essas seguradoras ignoram considerações de participação de mercado e são otimistas quanto à perda de negócios para concorrentes que estão lançando preços ou condições de apólice absurdos. 2. Limitam os negócios que aceitam de forma a garantir que não sofrerão nenhuma agregação de perdas de um único evento ou de eventos relacionados que ameacem sua segurança. Buscam incessantemente possíveis correlações entre riscos aparentemente não relacionados. 218 3. Evitam negócios que envolvam risco moral: Não importa qual seja a taxa, tentar redigir bons contratos com pessoas ruins não funciona. Embora a maioria dos segurados e clientes sejam honrados e éticos, fazer negócios com as exceções do FTW costuma ser caro, às vezes extraordinariamente caro. Conheço os detalhes de quase todas as apólices que Ajit [Ajit Jain] escreveu... e nunca, em uma única ocasião, o vi quebrar qualquer uma das nossas três regras de subscrição. Sua disciplina extraordinária, é claro, não elimina perdas; no entanto, evita perdas tolas. E essa é a chave: assim como no caso de investimentos, as seguradoras produzem resultados excepcionais a longo prazo principalmente evitando decisões tolas, em vez de tomar decisões brilhantes. Filtros Realmente podemos dizer não em 10 segundos ou mais para mais de 90% de todas as coisas que surgem simplesmente porque temos esses filtros. - Warren Buffett Os filtros nos ajudam a priorizar e descobrir o que faz sentido. Quando sabemos o que queremos, precisamos de critérios para avaliar alternativas. Pergunte: Quais são os fatores mais críticos (e conhecíveis) que causarão o que eu quero alcançar ou evitar? Os critérios devem ser baseados em evidências e ser razoavelmente preditivos, ou seja, devemos fazer melhor do que o acaso confiando neles. Tente usar o mínimo de critérios necessário para fazer seu julgamento. Em seguida, classifique-os em ordem de importância e use-os como filtros. Estabeleça limites de decisão de forma a minimizar a probabilidade de alarmes falsos e falhas (em investimentos, na escolha de um mau investimento ou na perda de um bom investimento). Considere as consequências de estar errado. Por exemplo, na medicina, um limite depende de fatores como a prevalência de uma condição, sua gravidade, a disponibilidade de medidas corretivas e os custos emocionais e financeiros de alarmes falsos. Antecedentes criminais e prisionais são mais confiáveis ​​do que criminologistas especialistas na previsão do sucesso em liberdade condicional. Estudos mostram que, em alguns campos, quando baseados nas mesmas evidências, um processo de previsão mais mecânico, envolvendo um pequeno número de variáveis ​​relevantes, é mais confiável do que as previsões de especialistas treinados e experientes. Isso foi demonstrado em diagnósticos de condições médicas, previsões de desempenho acadêmico, na determinação de probabilidades de jogo e risco de empréstimo e crédito.Por que funciona melhor? Porque nós, humanos, nem sempre somos consistentes. Como vimos, experiências recentes, sugestões ou a forma como as informações são apresentadas podem nos influenciar. Some-se a isso nossas limitações naturais de memória, atenção e processamento. 219 Mais informações não significam que estamos em melhor situação. Às vezes, informações extras são inúteis e confusas. Um homem é levado às pressas para um hospital em meio a um ataque cardíaco. O médico precisa decidir se a vítima deve ser tratada como paciente de baixo ou alto risco. Os critérios não precisam ser numerosos ou complicados. O falecido professor de estatística Leo Breiman e colegas da Universidade da Califórnia, Berkeley, desenvolveram um método para classificar pacientes de alto risco de ataque cardíaco usando apenas um máximo de 3 variáveis: pressão arterial, idade e taquicardia sinusal (batimento cardíaco acelerado). Se a pressão arterial sistólica mínima de um paciente durante o período inicial de 24 horas for inferior a 91, ele é imediatamente classificado como de alto risco. Caso contrário, a segunda variável é a idade. Se o paciente tiver mais de 62,5 anos, mais uma variável – taquicardia sinusal – é necessária para classificá-lo como de alto ou baixo risco. Se o paciente apresentar taquicardia sinusal, ele será classificado como de alto risco. Portanto, o médico precisa responder a três perguntas do tipo "sim" ou "não" para tomar uma decisão. O método é mais preciso na classificação de pacientes de alto risco de ataque cardíaco do que métodos complexos de classificação estatística. Em uma coletiva de imprensa em 2001, quando perguntaram a Warren Buffett como ele avaliava novas ideias de negócios, ele disse que usava quatro critérios como filtros. - Consigo entendê-lo? Se passar por esse filtro, - Parece que tem algum tipo de vantagem competitiva sustentável? Se passar por esse filtro, - A gestão é composta por pessoas capazes e honestas? Se passar por esse filtro, - O preço está correto? Se passar por esse filtro, então assinamos um cheque. O que Warren Buffett quer dizer com "compreensão"? Previsibilidade: "Nossa definição de compreensão é pensar que temos uma probabilidade razoável de sermos capazes de avaliar onde o negócio estará em 10 anos." Ele continua: A única maneira que conhecemos de ganhar dinheiro é tentar avaliar negócios. E se não conseguimos avaliar uma empresa de aço carbono, não a compramos. Isso não significa que não seja uma boa compra. Não significa que não esteja sendo vendida por uma fração do seu valor. Significa apenas que não sabemos como avaliá-la. Se não conseguimos avaliar o sentido de instalar uma fábrica de produtos químicos ou algo assim no Brasil, não o fazemos... Entendemos o produto. Entendemos o que ele faz pelas pessoas. Simplesmente não sabemos [como será sua economia daqui a 10 anos... Você pode entender o aço. Você pode entender a construção de casas. Mas se você olhar para uma construtora e tentar pensar onde estará sua economia em cinco ou 10 anos, essa é outra questão. Não é uma questão de entender o produto que eles produzem,os meios que usam para distribuí-lo - tudo isso - é a previsibilidade da economia da situação daqui a 10 anos. Vejamos um exemplo em que combinamos regras e filtros. A realidade frequentemente mostra que uma das causas dos problemas é se envolver com pessoas erradas. Uma regra poderia, portanto, ser: "Evite pessoas de baixa qualidade". Como consequência, um filtro pode ser: "Bom histórico e traços de caráter". Então, procuramos pistas e fazemos perguntas elaboradas para responder à pergunta: "Indivíduo de alto ou baixo nível?". Eliminação. A eliminação é uma grande conservadora de esforço. Por exemplo, coloque o ônus da prova em afirmações que contradizem ideias científicas básicas. Elimine situações que podem causar grande tristeza, o que não é importante ou conhecível, o que não pode acontecer ou ser alcançado, o que não pode ser previsto ou explicado de forma útil, o que não pode ser testado, o que já foi refutado, as decisões fáceis, as suposições erradas, o que não podemos fazer algo a respeito ou problemas sobre os quais não temos competência. A ciência funciona por eliminação. Para evitar se afogar em observações ou experimentos com pouca informação, os cientistas pensam antecipadamente sobre quais seriam os experimentos mais importantes e conclusivos: O que estamos tentando alcançar ou provar e como podemos atingir esses objetivos? O que não pode acontecer? Dessa forma, eles reduzem as possibilidades. É semelhante ao que Warren Buffett nos disse na Parte Um: elimine as possibilidades e reduza-as às poucas que têm alguma chance de sucesso. Procure por certos fatores que reduzem as possibilidades. Procedimentos de lista de verificação: Listas de verificação da cabine da companhia aérea devem ser revisadas em um esforço para garantir que cada lista forneça um meio de lembrar a tripulação, imediatamente antes da decolagem, de que todos os itens críticos para um voo seguro foram realizados. - National Transportation Safety Board, 1969. Em 1987, o voo 255 da Northwest Airlines caiu logo após a decolagem. Todas as 155 pessoas a bordo, com exceção de uma, morreram. Um relatório federal concluiu que a causa provável do acidente foi a falha da tripulação em usar a lista de verificação de táxi para garantir que os flaps e slats estivessem estendidos para a decolagem. Contribuiu para o acidente a ausência de energia elétrica no sistema de alerta de decolagem da aeronave, que consequentemente não conseguiu alertar a tripulação de que a aeronave não estava configurada corretamente para a decolagem. Utilize procedimentos de lista de verificação. Juntamente com outras ferramentas, eles nos ajudam a reduzir a chance de danos. Concentre-se nos itens críticos. Se não os verificarmos, podemos nos ferir. Os pilotos os chamam de "itens fatais". Charles Munger sugere o uso de modelos em forma de lista de verificação: De modo geral, acho que você precisa de modelos mentais – e do que chamo de procedimentos de lista de verificação – onde você pega uma lista valiosa de modelos e os analisa: "Isso é aqui? Isso é aqui?" e assim por diante...Agora, se houver dois ou três itens muito importantes que não estejam na sua lista de verificação — bem, se você for um piloto de avião, poderá sofrer um acidente. Da mesma forma, se estiver tentando analisar uma empresa sem usar uma lista de verificação adequada, poderá fazer um péssimo investimento. Algumas questões a serem consideradas ao elaborar listas de verificação são: - Problemas diferentes exigem listas de verificação diferentes. - Uma lista de verificação deve incluir cada item crítico necessário para a "segurança" e evitar "acidentes", para que não precisemos depender da memória para verificar os itens. - Facilidade de uso e facilidade de uso. - Concordar com a realidade. Contribuiu para o acidente a dependência excessiva do capitão em sistemas de voo automatizados. Evite a dependência excessiva de listas de verificação. Elas podem, às vezes, nos dar uma falsa sensação de segurança. As listas de verificação funcionam bem, desde que o que pode acontecer possa ser previsto. Mas o inesperado às vezes acontece. Um item não mencionado pode ser a causa central de um problema. Fazer algo de acordo com regras, filtros e checklists preestabelecidos muitas vezes faz mais sentido do que fazer algo por pura emoção. Mas não podemos ter regras, filtros ou itens demais sem pensar. Devemos sempre entender o que estamos tentando realizar. 222 - FrvE - METAS Nossos planos fracassam porque não têm objetivo. Quando um homem não sabe para qual porto está se dirigindo, nenhum vento é o vento certo. - Lúcio Aneu Sêneca "Por que nosso funcionário, Tom, não tem um bom desempenho?" Muitas vezes nos surpreendemos quando as pessoas não têm o desempenho que esperamos. Como Tom percebe que está sendo avaliado e recompensado? O que ele percebe que é esperado dele? Nós lhe damos mensagens confusas? De quais habilidades, conhecimentos e informações ele precisa? Ele os possui? Que resposta damos a ele sobre seu desempenho? Tom: "Tenho o conhecimento certo e entendo o objetivo. Também sei como alcançá-lo e por que meu método faz mais sentido. Tenho autoridade para tomar as decisões relevantes e posso mensurar o resultado continuamente. Se eu atingir o objetivo, serei recompensado. Eu decido o valor da recompensa que receberei. Se eu não atingir o objetivo, perco meu emprego. Como tenho a responsabilidade, é justo que eu enfrente as consequências." Tenha objetivos que determinem o que queremos realizar. Sabemos o que queremos alcançar e por quê? fu Aristóteles disse: "Não temos mais probabilidade de atingir o alvo se tivermos uma meta?" Como podemos tomar a decisão certa se não sabemos o que queremos alcançar? Mesmo que não saibamos o que queremos, muitas vezes sabemos o que não queremos, o que significa que nosso objetivo pode ser evitar certas coisas. Metas significativas precisam ser apoiadas por razões como forma de testar se definimos a meta certa. As metas devem ser: - Claramente definidas. Não diga: "Quero ter uma vida melhor." Seja concreto. Por exemplo: "Quero um Volvo novo." - Focado em resultados.- Realista e lógico - o que pode e o que não pode ser alcançado? Metas baixas podem produzir baixo desempenho e metas irrealistas podem levar as pessoas a trapacear. Lúcio Aneu Sêneca disse que devemos: "Nunca trabalhar por metas inúteis ou impossíveis." - Mensurável. 223 - Adaptado às nossas necessidades individuais. - Sujeito a alterações. Pergunte: Dado o nosso objetivo atual, qual é o melhor curso de ação a tomar? As metas também precisam de datas-alvo e estações de controle que medem o grau em que a meta está sendo alcançada. Sabemos o que faz com que nossa meta seja alcançada? Não podemos alcançar o que queremos se não entendermos o que o faz acontecer. E temos certeza de que nossa meta é a correta para o que finalmente queremos alcançar? Warren Buffett e Charles Munger elaboraram sobre a questão da crise energética na Reunião Anual da Berkshire Hathaway de 2001: Em sistemas de energia, precisamos de excedente de capacidade. E como conseguimos isso? Dando às pessoas um incentivo para ter capacidade extra. Uma empresa de energia não pode ser punida por não ter capacidade excedente e não pode ser recompensada por ter menos do que o necessário. Precisamos de três coisas para que isso não aconteça novamente. Uma é que precisamos de eficiência razoável nas operações. Em segundo lugar, como tende a ter, em muitas situações, características de monopólio, queremos algo que produza um retorno justo, mas não um retorno excelente, sobre o capital – o suficiente para atrair novo capital. E, em terceiro lugar, precisamos de uma margem de segurança ou um pouco mais de capacidade do que o necessário. E precisamos da equação completa. Pergunte sempre: Qual é o resultado final que eu quero? O que causa isso? Quais fatores têm um grande impacto no resultado? Qual fator individual tem o maior impacto? Tenho a(s) variável(is) necessária(s) para que a meta seja alcançada? Qual é a melhor maneira de atingir minha meta? Considerei quais outros efeitos minhas ações terão que influenciarão o resultado final? Quando resolvemos problemas e sabemos o que queremos alcançar, precisamos priorizar ou focar nos problemas certos. O que devemos fazer primeiro? Pergunte: Qual a gravidade dos problemas? Eles podem ser corrigidos? Qual é o problema mais importante? As premissas por trás delas estão corretas? Consideramos a interconexão dos problemas? As consequências a longo prazo? Como grandes efeitos — bons ou ruins — acontecem quando otimizamos alguns fatores ou combinamos muitos, devemos usar quaisquer fatores necessários para atingir nosso objetivo. 224 - SEIS - ALTERNATIVAS Se você tem dois pretendentes realmente ansiosos para tê-lo e um é muito melhor que o outro, você não precisa gastar muito tempo com o outro. E é assim que filtramos as oportunidades de compra. - Charles Munger "Aloquem o dinheiro para nós!" Como devemos alocar melhor nossos recursos escassos? A TransCorp tem dez projetos diferentes para escolher. Eles devem investir em todos? Cada projeto deve receber o mesmo valor de financiamento? Pessoas, dinheiro, tempo, talento e outros recursos são limitados. Eles também têm usos alternativos. Algumas opções também são melhores que outras.Custo de oportunidade: "Eu pondero meu uso de capital e tempo em relação a outros usos alternativos disponíveis." Um filtro que pode ser usado para comparar as escolhas é o nosso próprio custo de oportunidade pessoal. Nosso tempo e dinheiro são limitados. Se tomamos a decisão de fazer uma coisa, estamos decidindo não fazer outra coisa disponível. Cada minuto que escolhemos gastar em uma coisa é um minuto indisponível para gastar em outras coisas. Cada dólar que investimos é um dólar indisponível para outros investimentos disponíveis. Se decidirmos gastar dinheiro hoje em vez de investir para o futuro, abrimos mão da oportunidade de gastar mais no futuro. Se eu decidir jogar golfe hoje, perco a oportunidade de terminar este livro a tempo. Se eu escrever, perco a oportunidade de passar tempo com meus filhos. Como as crianças crescem, essa oportunidade tem um limite de tempo. As escolhas têm custos. Até mesmo a compreensão tem um custo de oportunidade. Se entendermos bem uma coisa, podemos entender outras coisas melhor. O custo de usar um recurso limitado, como tempo, esforço e dinheiro, para um propósito específico, pode ser medido como o valor ou a oportunidade perdida por não utilizá-lo da melhor forma possível (assumindo que atinja o mesmo propósito). Você escolhe trabalhar ou ir para a faculdade? Qual é o custo real de escolher uma alternativa em detrimento de outra? Para usar um exemplo ligeiramente modificado de Warren Buffett: Qual é o custo real de não ter uma educação universitária? Qual é a diferença de renda ao longo da vida entre ter ou não educação? Se ignorarmos os benefícios não econômicos de ter uma educação, essa diferença de renda, descontada para o dia da formatura, é o valor da educação ou o custo real de não ter educação. Quanto vale o nosso tempo? Gastamos dez horas fazendo reparos em nossa casa ou contratamos um carpinteiro? O custo real de fazer os reparos nós mesmos é o dinheiro que teríamos ganhado fazendo outra coisa. "Saúde gratuita" significa que é realmente gratuita? Não, se não fosse gratuita, os recursos usados ​​para fornecer saúde gratuita poderiam ter sido usados ​​para outra coisa. Muitas vezes, vemos apenas os benefícios dos gastos do governo. Não vemos o que é impedido de acontecer ou que recursos são desviados de usos alternativos. "Empregue mais 3 representantes de vendas em Montana." A TransCorp deveria investir tempo, dinheiro e talento para construir uma presença de mercado em Montana? O custo real de fazer isso é o valor do tempo, dinheiro e talento empregados em seu melhor uso alternativo. Talvez aumentar sua presença em um estado onde já tenham participação de mercado esteja criando mais valor. Às vezes, é mais lucrativo aumentar marginalmente um custo onde uma empresa já possui uma infraestrutura. Onde eles obtêm marginalmente a maior alavancagem sobre os recursos gastos? Pergunte sempre: Qual é a mudança de valor ao tomar uma ação específica? Onde é melhor investir recursos do ponto de vista do valor? O retorno do investimento de John foi de apenas 1%. O prazo de 10 anos, US$ 100,Um investimento de US$ 000 na parceria privada prometia um retorno anual de 15%. O segundo melhor investimento disponível de John na época era um título de longo prazo do governo americano com rendimento de 6%. Dez anos depois, a realidade bateu à porta. Ele recebeu US$ 110.000. Seu retorno anual foi de apenas 1%. Se ele não tivesse feito o investimento naquela época, mas tivesse obtido retornos comparáveis ​​aos do título do governo, John teria agora US$ 179.000 (antes dos impostos) em vez dos US$ 110.000 (antes dos impostos). Seu custo real para fazer esse investimento foi de US$ 69.000. O dinheiro investido o prendia de outras maneiras. Isso não inclui o estresse mental que ele experimentou durante a jornada. Todos nós temos muitas coisas de que gostamos: nosso cônjuge, emprego, casa, carro, investimentos, etc. Quando decidimos se devemos mudar algo, devemos compará-lo com o melhor que já temos. Um filtro complementar para avaliar alternativas é listar seus respectivos prós e contras e, em seguida, ponderar todos os pontos. Charles Darwin fez isso para decidir se casaria. Warren Buffett nos diz o que procurar em um cônjuge: "Procure alguém que o ame incondicionalmente e o incentive sutilmente a ser melhor do que você imaginava ser." Também podemos ponderar alternativas como Benjamin Franklin fez. Faça uma lista de razões a favor e contra e atribua pesos a cada uma delas. Nem todas as decisões são igualmente importantes. Algumas decisões têm uma influência maior em nossas vidas. Uma decisão que tomamos hoje e que influenciará nossas vidas daqui a dez anos é muito mais importante do que uma que nos influenciará apenas hoje. Se cometermos um erro ao escolher as férias erradas, as consequências ao longo do tempo provavelmente serão menores. Mas se, por exemplo, escolhermos o cônjuge errado, a educação, a carreira, os amigos ou o investimento errados, isso pode nos assombrar por muito, muito tempo. 227 - SETE - CONSEQUÊNCIAS O ponto-chave em economia, sempre que alguém lhe faz uma afirmação, é sempre perguntar: "E depois?". Na verdade, não é uma má ideia perguntar sobre tudo. Mas você deve sempre perguntar: "E depois?". - Warren Buffett John disse ao CEO da Trans Corp: "Vemos os benefícios imediatos do investimento em máquinas. Não vemos ações competitivas e que todos os benefícios vão para o cliente." "No departamento de economia, um ato, um hábito, uma instituição, uma lei, dá origem não apenas a um efeito, mas a uma série de efeitos", escreveu o jornalista e economista francês Claude Frederic Bastiat em seu ensaio de 1850, "O que se vê e o que não se vê". Ele continua: "Desses efeitos, apenas o primeiro é imediato; manifesta-se simultaneamente com sua causa - é visto. Os outros se desdobram em sucessão - não são vistos... Entre um bom e um mau economista, isso constitui toda a diferença - um leva em conta o efeito visível; o outro leva em conta tanto os efeitos que são vistos quanto aqueles que é necessário prever. Considere os efeitos secundários e de longo prazo de uma ação."Charles Munger ressalta que, em um negócio de commodities ou em um negócio com retornos abaixo do padrão, todas as vantagens de grandes melhorias serão repassadas aos clientes... as pessoas que vendem as máquinas — e, em geral, até mesmo os burocratas internos que pressionam você a comprar o equipamento — mostram projeções com o valor que você economizará aos preços atuais com a nova tecnologia. No entanto, eles não realizam a segunda etapa da análise — que é determinar quanto ficará em casa e quanto simplesmente fluirá para o cliente. Nunca vi uma única projeção incorporando essa segunda etapa na minha vida. E as vejo o tempo todo. Em vez disso, elas sempre dizem: "Este investimento de capital economizará tanto dinheiro que se pagará em três anos". Então, você continua comprando coisas que se pagarão em três anos. E depois de 20 anos fazendo isso, de alguma forma, você obteve um retorno de apenas cerca de 4% ao ano. Esse é o negócio têxtil. E não é que as máquinas não fossem melhores. É que a economia não foi para você. As reduções de custo vieram, tudo bem. Mas o benefício das reduções de custo não foi para o cara que comprou o equipamento. Warren Buffett nos fala sobre os benefícios ilusórios: Muitos de nossos concorrentes... estavam aumentando o mesmo tipo de despesas e, uma vez que um número suficiente de empresas o fez, seus custos reduzidos se tornaram a base para preços reduzidos em todo o setor. Vistas individualmente, a decisão de investimento de capital de cada empresa parecia econômica e racional; vistas coletivamente, as decisões se neutralizavam e eram irracionais. Sempre que implementamos uma política, tomamos uma ação ou avaliamos declarações, devemos rastrear as consequências. Ao fazer isso, devemos nos lembrar de quatro coisas principais: (1) Prestar atenção a todo o sistema. Efeitos diretos e indiretos, (2) Consequências têm implicações ou mais consequências, algumas das quais podem ser indesejadas. Não podemos estimar todas as consequências possíveis, mas há pelo menos uma consequência indesejada que devemos procurar: (3) Considere os efeitos de feedback, tempo, escala, repetição, limiares e limites críticos; (4) Diferentes alternativas têm consequências diferentes em termos de custos e benefícios. Estime os efeitos líquidos ao longo do tempo e o quão desejáveis ​​eles são comparados ao que queremos alcançar. Não podemos obter algo de graça. Veja a questão das fontes alternativas de energia. Algumas manchetes relevantes ao pensar em alternativas: Energia usada versus energia utilizável produzida (considerando todo o processo de produção)? Requisitos de infraestrutura? Escalável? Transporte e armazenamento? Custos (considerando subsídios)? Quem paga? Benefícios e custos ambientais? Sustentabilidade? Consequências ao longo do tempo? Grau de dificuldade em avaliar adequadamente todos os fatores envolvidos? Consequências de estar errado? Julgue uma ação por suas consequências líquidas ao longo do tempo, considerando todo o sistema.Acompanhe as mudanças em variáveis ​​individuais, determinando como o restante do sistema responderá ao longo do tempo. Reduzir o risco em uma área pode aumentá-lo em outra. Mudanças em uma variável podem mudar todo o sistema. Uma mudança pode causar outra mudança, causando outra, e assim por diante. Isso inclui considerar as consequências de curto e longo prazo, já que pode haver um longo período entre uma ação e seus efeitos completos. Marco Túlio Cícero disse: "Justiça extrema é injustiça extrema." Alguns sistemas deveriam ser deliberadamente um pouco injustos se trouxerem consequências melhores para todos nós. Charles Munger nos fala sobre o modelo da Marinha – uma regra com benefícios líquidos: se você é capitão da Marinha e fica acordado por 24 horas seguidas e precisa dormir, entrega o navio a um imediato competente em condições difíceis e ele encalha o navio – claramente sem culpa sua – eles não o levarão à corte marcial, mas sua carreira naval acabou. Napoleão disse que gostava de generais mais sortudos – ele não apoiava perdedores. Bem, a Marinha gosta de capitães mais sortudos. Você pode dizer: "Isso é muito difícil. Isso não é faculdade de direito. Isso não é devido processo legal." Bem, o modelo da Marinha é melhor em seu contexto do que seria o modelo da faculdade de direito. O modelo da Marinha realmente força as pessoas a prestarem atenção quando as condições são difíceis — porque elas sabem que não há desculpa. Simplificando, se o seu navio encalha, sua carreira acaba. "Não importa se foi sua culpa ou não. Ninguém está interessado na sua culpa. É apenas uma regra que por acaso temos — para o bem de todos, considerando todos os efeitos." Eu gosto de algumas regras assim — acho que a civilização funciona melhor com algumas dessas regras sem culpa. Mas esse tipo de coisa tende a ser um anátema nas faculdades de direito. "Não é devido processo legal. Você não está realmente buscando justiça." Bem, eu estou buscando justiça quando defendo a regra da Marinha — a justiça de menos navios encalhando. Considerando o benefício líquido, não me importo se um capitão cometeu alguma injustiça na vida. Afinal, não é como se ele estivesse sendo julgado por um tribunal. Ele só precisa procurar uma nova linha de trabalho. E ele mantém direitos de pensão adquiridos e assim por diante. Então não é como se fosse o fim do mundo. 230 - OITO - QUANTIFICAÇÃO Falar com sentido é falar em quantidades. Não adianta dizer que a nação é grande, - Quão grande? Não adianta dizer que o rádio é escasso, - Quão escasso? - Alfred North Whitehead (de The Aims of Education) A maioria dos aspectos da nossa vida depende da nossa capacidade de quantificar e entender padrões e relacionamentos, proporções ou magnitudes. O que a matemática faz? Ela nos ajuda a desenvolver consequências e avaliar quando as coisas fazem sentido. E a matemática é estável. Dois mais dois são quatro era verdade há 1 milhão de anos e será verdade daqui a 1 milhão de anos. Quando traduzimos algo em números, podemos fazer comparações.Como podemos avaliar se uma decisão é inteligente ou não se não podemos medi-la com base em um parâmetro relevante e importante? Algumas coisas não podem ser medidas com exatidão, então estimar um intervalo é a segunda melhor alternativa. "É melhor estar aproximadamente certo do que precisamente errado", disse J.M. Keynes. Não superestime o que pode ser contado e subestime o que não pode. Cuidado com a falsa concretude – muitas vezes acreditamos que dados baseados em números com muitas casas decimais são mais precisos do que apenas palavras. Charles Munger diz: Você tem um sistema complexo, e ele produz muitos números maravilhosos que permitem mensurar alguns fatores. Mas existem outros fatores que são terrivelmente importantes e não há uma numeração precisa que você possa atribuir a esses fatores. Você sabe que eles são importantes, mas não tem os números. Bem, praticamente todo mundo superestima o que pode ser numerado, porque isso cede às técnicas estatísticas que aprendem na academia e não mistura as coisas difíceis de mensurar que podem ser mais importantes. Vamos ilustrar a importância da quantificação com exemplos do mundo dos negócios e investimentos. Quanto capital é necessário para produzir um dólar de fluxo de caixa? O retorno sobre o capital investido faz diferença? Suponha que duas empresas - X 231 e Y - gerem o mesmo lucro de caixa de US$ 10 milhões e um crescimento "perpétuo" de 5%. A diferença está em quanto capital elas usam para produzir esses lucros. X precisa de US$ 100 milhões e Y de US$ 40 milhões. Isso significa que seu retorno sobre o capital investido é de 10%, respectivamente, 25%. Isso também significa que elas diferem no fluxo de caixa livre (após o reinvestimento) ou no caixa distribuível que geram. X gera US$ 5 milhões e Y, US$ 8 milhões. O retorno sobre o capital investido faz diferença em valor. Capital investido Fluxo de caixa livre Capital reinvestido Retorno sobre o capital reinvestido Fluxo de caixa disponível para distribuição Valor a uma taxa de desconto de 10% Negócio X 100 10 -5 10% 5 100 (5/(0,1-0,05)) Warren Buffett descreve quais são os melhores negócios para possuir: Negócio Y 40 10 -2 25% 8 160 Deixando de lado a questão do preço, o melhor negócio para possuir é aquele que, durante um longo período, pode empregar grandes quantidades de capital incremental a taxas de retorno muito altas. O pior negócio para possuir é aquele que deve, ou fará, o oposto - isto é, empregar consistentemente quantidades cada vez maiores de capital a taxas de retorno muito baixas. Lucros maiores devem nos impressionar automaticamente? Warren Buffett dá um exemplo de uma das subsidiárias da Berkshire: Embora um aumento nos lucros de US$ 8 milhões para US$ 72 milhões pareça ótimo - e geralmente é - você não deve presumir automaticamente que seja esse o caso. Primeiro, você deve se certificar de que os lucros não foram deprimidos no ano-base. Se, em vez disso, fossem substanciais em relação ao capital empregado, um ponto ainda mais importante deveria ser examinado:Quanto capital adicional foi necessário para produzir os lucros adicionais? Precisamos entender o que está por trás dos números. Warren Buffett afirma que o "retorno sobre o capital próprio inicial" é "a medida mais apropriada do desempenho gerencial em um único ano. O uso informado desse parâmetro, no entanto, requer a compreensão de muitos fatores, incluindo políticas contábeis, valores contábeis históricos dos ativos, alavancagem financeira e condições do setor". Não podemos esperar obter um retorno sobre o investimento maior ao longo do tempo do que o negócio subjacente produz sobre o capital investido ao longo do tempo. Charles Munger afirma: "A longo prazo, é difícil para uma ação obter um retorno muito melhor do que o negócio que a sustenta. Se o negócio render 6% sobre o capital ao longo de 40 anos e você o mantiver por esses 40 anos, não terá um retorno muito diferente de um retorno de 6% - mesmo que você o compre originalmente com um grande desconto." Por outro lado, se uma empresa lucra 18% sobre o capital ao longo de 20 ou 30 anos, mesmo que você pague um preço aparentemente caro, você acabará com um bom resultado. Poucas empresas conseguem, ao longo de um período de dez a vinte anos, manter altos retornos sobre 20% ou mais sobre o capital investido, enquanto reinvestem todos ou a maior parte de seus lucros. Mudanças na arena competitiva, hábitos de compra e o ambiente tornarão isso quase uma certeza. Warren Buffett revela os limites do crescimento dos lucros e como previsões ambiciosas levam a comportamentos tolos: examine o histórico de, digamos, as 200 empresas com maiores lucros de 1970 ou 1980 e tabule quantas aumentaram os lucros por ação em 15% ao ano desde essas datas. Você descobrirá que apenas algumas aumentaram. Eu apostaria uma quantia muito significativa que menos de 10 das 200 empresas mais lucrativas em 2000 atingirão um crescimento anual de 15% nos lucros por ação nos próximos 20 anos. Ele continua: Por fim, DESCONHEÇA empresas que alardeiam projeções de lucros e expectativas de crescimento. As empresas raramente operam em um ambiente tranquilo e sem surpresas, e os lucros simplesmente não evoluem suavemente (exceto, é claro, nos livros de ofertas de banqueiros de investimento). Charlie e eu não só não sabemos hoje quanto nossas empresas lucrarão no próximo ano, como nem sabemos quanto elas lucrarão no próximo trimestre. Desconfiamos daqueles CEOs que afirmam regularmente que conhecem o futuro, e ficamos completamente incrédulos se eles consistentemente atingem suas metas declaradas. Gestores que sempre prometem "atingir os números" em algum momento serão tentados a inventar números. De repente, a demanda cai e a concorrência de preços aumenta. Como uma mudança na taxa de crescimento altera o valor do negócio? O valor do negócio é uma função da quantidade e do momento dos fluxos de caixa futuros. Se os fluxos de caixa diminuem e/ou parecem mais distantes no futuro, o valor do negócio diminui. 233 Warren Buffett ilustra como as avaliações devem mudar quando as expectativas de crescimento são revisadas:Há alguns anos, a sabedoria convencional defendia que um imóvel de jornal, televisão ou revista aumentaria seus lucros para sempre em cerca de 6% ao ano, e isso ocorreria sem a necessidade de capital adicional, visto que as despesas de depreciação corresponderiam aproximadamente às despesas de capital e as necessidades de capital de giro seriam mínimas. Portanto, os lucros reportados (antes da amortização de intangíveis) também eram lucros livremente distribuíveis, o que significava que a propriedade de um imóvel de mídia poderia ser interpretada como semelhante à posse de uma anuidade perpétua com crescimento de 6% ao ano. Digamos, a seguir, que uma taxa de desconto de 10% fosse usada para determinar o valor presente desse fluxo de lucros. Poder-se-ia então calcular que seria apropriado pagar a impressionante quantia de US$ 25 milhões por um imóvel com lucros atuais após impostos de US$ 1 milhão [1/0,1-0,06]. Agora, altere a premissa e postule que US$ 1 milhão representa "poder de ganho normal" e que os lucros oscilarão em torno desse valor ciclicamente. Um padrão de "bob-around" é, de fato, o destino da maioria das empresas, cujo fluxo de receita só cresce se seus proprietários estiverem dispostos a comprometer mais capital (geralmente na forma de lucros retidos). Sob nossa premissa revisada, US$ 1 milhão de lucro, descontado pelos mesmos 10%, se traduz em uma avaliação de US$ 10 milhões. Assim, uma mudança aparentemente modesta nas premissas reduz a avaliação do imóvel para 10 vezes o lucro líquido. Pagamos o mesmo preço por um negócio financiado com dívidas e por um negócio sem dívidas? Suponha que Mary esteja interessada em comprar uma loja de móveis. O negócio está estável, sem crescimento, com fluxo de caixa livre de 15 e financiado com 75 em patrimônio líquido. Um preço de 100 (15/0,15) lhe dará um retorno de 15%. A dívida faz diferença? Sim, o vendedor poderia então ganhar dinheiro extra alavancando o negócio antes de vendê-lo. Se o vendedor refinanciar o negócio com 50% de dívida (e o negócio puder tomar emprestado a juros de 6%) e sacar 50% como dividendo, a renda após os juros seria de 12 (15-3). Se Mary então comprar o negócio por 80 (12/0,15), o vendedor teria lucrado 30% a mais (50+80-100) sem qualquer alteração nas operações subjacentes do negócio. Em vez disso, Mary deve assumir que adquire um negócio sem dívidas e ajustar a dívida de 50% e pagar 50% (15/0,15-50). Ela também deve corrigir (adicionar ao preço) o excesso de caixa – dinheiro ou ativos em caixa que não são necessários para conduzir o negócio. Este é o mesmo tipo de raciocínio usado quando compramos uma casa. Se, por exemplo, comprarmos uma casa por US$ 500.000 e investirmos US$ 200.000 de nossas economias e hipotecarmos o restante, ou US$ 300.000, o preço da casa ainda será de US$ 500.000. 234 "As sinergias que esperávamos da fusão nunca se materializaram. Eram meras ilusões." Não se esqueça de quantificar as consequências ao fazer aquisições. Considere a demonstração de resultados e o balanço patrimonial da empresa adquirente e da empresa-alvo. Calcule o que acontece com volume, preços, custo,e o capital investido quando as empresas se combinam, considerando as consequências e as mudanças comportamentais de funcionários, fornecedores, clientes e concorrentes. Como o valor do negócio muda? Seja realista. Estudos mostram que a maioria das fusões não gera valor para os proprietários da empresa adquirente. O principal motivo é que o comprador pagou demais por sinergias que não eram reais. "De uma coisa, no entanto, esteja certo", diz Warren Buffett: "Se um CEO estiver entusiasmado com uma aquisição particularmente tola, tanto sua equipe interna quanto seus consultores externos apresentarão quaisquer projeções necessárias para justificar sua posição. Só em contos de fadas os imperadores são informados de que estão nus." John lê o jornal. Uma empresa anunciou um contrato de US$ 10 milhões e sua capitalização de mercado saltou US$ 1 bilhão. Isso faz sentido? Se assumirmos que o contrato gera uma margem de lucro de 15%, o aumento implícito no valor de mercado é de US$ 1,5 milhão. E mesmo um projeto com alta margem pode ser um perdedor se exigir muito capital e recursos humanos. Se o valor presente for o mesmo para diferentes negócios, o momento do dividendo importa? Suponha que existam 2 negócios diferentes - X e Y - com os seguintes dividendos previstos. Após o ano 5, as duas empresas fecham. Ano 1 Dividendos de X 10 Dividendos de Y 0 2 10 o 3 10 o 4 10 o 5 10 61 Todo o dinheiro gerado por X é distribuído anualmente aos seus proprietários. O fluxo de caixa livre gerado por Y é reinvestido e não pago até depois do período de cinco anos. Supondo que queremos um retorno de 10%, o valor presente dos dividendos de X e Y são os mesmos ou cerca de 38. Mas isso pressupõe que podemos reinvestir nossos dividendos de X a 10% para que tenhamos 61 após 5 anos. Também pressupõe que Y pode reinvestir seu fluxo de caixa a taxas que fazem com que o dividendo seja 61 após 5 anos. Mas em ambos os casos o futuro pode ser diferente do esperado. O ambiente de negócios pode mudar e a concorrência aumentar, fazendo com que os dividendos de X e Y sejam 235 diferentes do que esperamos. Quanto mais nossos cálculos dependerem de fluxos de caixa em um futuro distante, maiores serão as oportunidades para eventos indesejados e mais incerto será nosso retorno esperado. Faça as contas! Podemos fazer um exercício simples para testar nosso possível retorno investindo em uma empresa e se sua avaliação de mercado faz sentido. Basta pensar na matemática implícita. Abaixo estão alguns exemplos em que ignoramos dividendos e opções (na realidade, precisamos contabilizar adequadamente as opções e garantir que a contabilidade da empresa reflita a realidade e o verdadeiro desempenho operacional). Pense em uma ação como parte de um negócio e lembre-se de que pequenas mudanças nas premissas podem alterar drasticamente o valor. John está pensando em comprar 1.000 ações de uma fabricante de sorvetes de capital aberto com um valor de mercado de US$ 1 bilhão e sem dívidas ou obrigações fora do balanço. Como John deve raciocinar? Qual é minha taxa de retorno anual estimada? John projeta o valor futuro,e então compara esse valor com o valor de mercado atual de US$ 1 bilhão. Qual é sua taxa de retorno anual implícita? O preço pago lhe dará um retorno adequado? O negócio tem um lucro inicial em dinheiro (lucros + amortização do ágio) de US$ 40 milhões e uma taxa média de crescimento anual presumida nos lucros em dinheiro de 10% por 10 anos. Isso se traduz em US$ 104 milhões em lucros em dinheiro no ano 10. Suponha que o mercado pague um múltiplo médio de 15 para esse tipo de negócio. Isso implica US$ 1,56 bilhão em valor de mercado no ano 10. Se John comparar esse valor com o valor de mercado atual, seu retorno anual implícito será de 4,5%. John compara esse retorno com o retorno de outras oportunidades de investimento disponíveis. Um negócio pode ter um ótimo histórico, mas se a matemática não funcionar, fique longe. Qual cenário atinge uma taxa de retorno anual de 15%? Quanto o fabricante de sorvetes deve ganhar para gerar uma taxa de retorno anual de 15% para John? Se o valor de mercado atual for composto a 15%, o que isso implica e é razoável? Um valor de mercado atual de US$ 1 bilhão e um retorno anual de 15% implicam US$ 4 bilhões em valor de mercado no ano 10. Isso é o que US$ 1 bilhão crescerá em 10 anos se crescer 15% ao ano. Um múltiplo médio de 15 implica US$ 270 milhões em ganhos em dinheiro no ano 10. Isso se traduz em uma taxa média de crescimento anual em ganhos em dinheiro de 21% (de uma base de US$ 40 milhões). Uma margem de lucro de 15% implica US$ 1,8 bilhão em vendas no ano 10. Ele pode continuar com o volume de vendas futuro implícito, número de usuários e uso, participação de mercado, etc. John então pergunta: O que causa esse valor futuro? O que isso implica em números hoje? É razoável considerando evidências de histórico de crescimento, lucros, margens de lucro, crescimento de tamanho/volume de mercado, participação de mercado, vantagem competitiva, etc.? Qual fator tem o maior impacto nos ganhos em dinheiro futuros e, portanto, no valor? Quais forças podem mudar esse cenário? Como a empresa pode perder suas vantagens? Se a empresa não lucra hoje, qual fluxo de caixa livre futuro está implícito em seu valor de mercado se eu quiser um retorno de 10%? Em meio à mania da internet, Warren Buffett disse: Quando compramos uma ação, sempre pensamos em termos de comprar a empresa inteira, porque isso nos permite pensar como empresários em vez de especuladores. Então, vamos pegar uma empresa com perspectivas maravilhosas, que não paga nada agora, onde você a compra com uma avaliação de US$ 500 bilhões... Por exemplo, vamos supor que haverá apenas um atraso de um ano antes que a empresa comece a pagar a você e você queira obter um retorno de 10%. Se você pagou US$ 500 bilhões, então US$ 55 bilhões em dinheiro é o valor que ela terá que ser capaz de reembolsar a você ano após ano. Para fazer isso, ela precisa lucrar talvez US$ 80 bilhões, ou perto disso, antes dos impostos. Observe o universo de empresas neste mundo e veja quantas estão lucrando US$ 80 bilhões antes dos impostos - ou US$ 70 bilhões, ou US$ 60, ou US$ 50, ou US$ 40, ou até mesmo US$ 30 bilhões.Você não encontrará nenhuma. Seja uma empresa que venda pregos ou equipamentos de telecomunicações, se mais dinheiro estiver saindo do que entrando, com base no valor presente, ela não tem valor. Como diz Warren Buffett, "O valor é destruído, não criado, por qualquer empresa que perca dinheiro ao longo de sua existência, não importa quão alta sua avaliação intermediária possa chegar." Ele continua: Há muita mágica no curto prazo no aumento dos múltiplos do PIE e nos jogos que as pessoas fazem com a contabilidade e assim por diante. Mas, no final, você não pode obter mais de uma empresa entre agora e sua extinção do que ela gera. E, na verdade, você ganhará algo a menos dependendo de quem são seus gerentes de negócios, da frequência com que há rotatividade no título e de quanto você paga ao gestor de investimentos e assim por diante. 237 - NOVE - EVIDÊNCIA É indesejável acreditar em uma proposição quando não há fundamento algum para supor que ela seja verdadeira. - Bertrand Russell As evidências nos ajudam a provar o que é provável que aconteça ou que seja provavelmente verdadeiro ou falso. As evidências vêm de fatos, observações, experiências, comparações e experimentos. Os métodos da ciência. Na verdade, existem duas coisas: ciência e opinião; a primeira gera conhecimento, a segunda, ignorância. - Hipócrates "Que experimento posso fazer para descobrir isso?" Em 1986, o ônibus espacial Challenger explodiu no lançamento, matando todos os astronautas a bordo. Após o desastre, a NASA formou uma comissão onde Richard Feynman demonstrou que os foguetes propulsores de combustível não eram seguros quando a temperatura estava fria. A temperatura na decolagem era de 0°C. Durante o lançamento, as vibrações fazem com que as juntas do foguete se movam. Dentro das juntas do foguete, havia anéis de borracha que são usados ​​em um determinado estágio-chave no sistema de fornecimento de combustível do ônibus espacial. Richard Feynman fez um experimento simples com um anel de borracha do foguete Challenger. Ele apertou os anéis em uma braçadeira C e os mergulhou em um copo de água gelada (0°C) e mostrou que a borracha não expandiu. Como não havia resiliência na borracha a 0°C, o anel de vedação não conseguiu preencher a lacuna nas juntas expansivas do propulsor do foguete. Consequentemente, causou uma explosão do propulsor e do ônibus espacial. Isso também ilustra que um experimento não precisa ser complicado. Faça o que os cientistas fazem: busque objetividade. Os cientistas tentam descrever o mundo como ele é, não como gostariam que fosse. Eles buscam responder a perguntas de "por que" e "como" e tentam prever fenômenos e processos naturais usando métodos de integridade científica. Adam Smith disse em "An Inquiry into the Nature and Causes of 238 the Wealth o/Nations": "A ciência é o grande antídoto para o veneno do entusiasmo e da superstição." O processo científico envolve as seguintes etapas (é claro, tentativa e erro, sorte e intuição também importam — os cientistas usam quaisquer métodos que os ajudem a resolver um problema): Problema ou observação — Tentamos descobrir algo.Temos um problema ou observamos alguns fenômenos e nos perguntamos o que acontece e por quê (o que importa é o que realmente acontece). Adivinhe o porquê - Tentamos encontrar uma possível solução ou uma explicação (uma hipótese de por que ou como algo acontece) que possa ser provada ou refutada testando-a contra experimentos e observações. Talvez alguma regra ou modelo possa resolver o problema ou explicar nossa observação. Nossa suposição deve ser mensurável e concordar com a natureza e com as evidências comprovadas. Preveja as consequências - Calculamos todas as consequências lógicas da nossa suposição e vemos o que estaria implícito se ela estivesse correta. Teste - "Se eu fizer isso, o que acontecerá?" A testabilidade é fundamental. Comparamos as consequências implícitas da nossa suposição com experimentos, evidências e observação. Repetimos o experimento contra erro, fraude, coincidência e mudanças nas circunstâncias ou no ambiente. Relatamos nossos resultados honestamente. Quanto mais evidências concordarem com a nossa suposição, maior a probabilidade de ela estar correta. Se a suposição discordar do experimento ou das evidências, ela está errada. Como diz Richard Feynman: Não faz diferença o quão bonita seja a sua suposição. Não faz diferença o quão inteligente você é, quem deu o palpite ou qual é o nome dele – se discordar do experimento, está errado. Darwin percebeu que, para uma observação ser útil, ela deve ser testada a favor ou contra uma teoria, hipótese ou modelo (se não "adivinharmos o porquê", não pode haver experimentos, pois um teste não tem nada para guiá-lo). A bordo do HMS Beagle, em uma carta ao seu amigo Henry Fawcett, Darwin escreveu: Cerca de trinta anos atrás, falava-se muito que os geólogos deveriam apenas observar e não teorizar; e eu me lembro bem de alguém dizendo que, nesse ritmo, um homem poderia muito bem entrar em uma pedreira, contar as pedras e descrever as cores. Como é estranho que alguém não perceba que toda observação deve ser a favor ou contra alguma visão para ser útil! Não observamos meramente algum comportamento; observamos com algum propósito em mente ou à luz de alguma teoria ou com algum conhecimento prévio sobre o que é importante procurar. O mesmo ocorre quando buscamos informações. Charles Munger diz: ... você precisa ter alguma ideia do porquê está buscando a informação. Não leia relatórios anuais da mesma forma que Francis Bacon disse que você faz ciência... onde você apenas coleta [quantidades infinitas de] dados e só depois tenta entendê-los. Você precisa começar com algumas ideias sobre a realidade. E então você precisa analisar para ver se o que está vendo se encaixa nessa estrutura básica de pensamento. A Navalha de Occam é um princípio atribuído ao lógico do século XIV, Guilherme de Occam: "Entidades não devem ser multiplicadas desnecessariamente." Se nos depararmos com duas explicações possíveis que fazem as mesmas previsões, aquela baseada no menor número de suposições não comprovadas é preferível, até que mais evidências surjam. Occam não descarta outras explicações. Parafraseando Albert Einstein:"As teorias devem ser o mais simples possível, mas não mais simples." Encontrando evidências no passado. Estude o passado se quiser adivinhar o futuro. - Confúcio. John está pensando em contratar um novo gerente. O histórico do gerente importa? Warren Buffett diz: O melhor julgamento que podemos fazer sobre competência gerencial não depende do que as pessoas dizem, mas simplesmente do que o histórico mostra. Na Berkshire Hathaway, quando compramos um negócio, geralmente mantemos quem o administrava, então já temos uma média de acertos. Veja o caso da Sra. B., que administrava nosso Furniture Mart. Ao longo de um período de 50 anos, a vimos pegar US$ 500 e transformá-los em um negócio que gerou US$ 18 milhões antes dos impostos. Então, sabíamos que ela era competente... Claramente, a lição aqui é que o histórico é o melhor guia. Então você se depara com o problema do cavalo de 14 anos. Digamos que você compre o The Daily Racing Form e ele mostre que o cavalo venceu o Kentucky Derby aos quatro anos. Com base no desempenho passado, você sabe que este foi um cavalo incrível. Mas agora ele tem 14 anos e mal consegue se mover. Então, você precisa se perguntar: "Há algo no histórico passado que o torna uma diretriz ruim para quem prevê o futuro?" As seguintes perguntas nos ajudam a decidir se as evidências passadas são representativas para o futuro: Observação: O comportamento passado/presente continuará? Por quanto tempo pode continuar? 240 Explicação: Por que aconteceu no passado ou por que acontece agora? Como aconteceu? Precisamos entender as razões pelas quais um resultado passado ocorreu. Quais são os fatores-chave? Isso exige que entendamos a equação — as principais variáveis ​​envolvidas e suas relações. Comece com uma hipótese. Compare as consequências implícitas da nossa explicação das causas com as evidências apropriadas — a favor e contra. Previsibilidade: Quão preditivas (representativas) são as evidências passadas/presentes para o que provavelmente acontecerá no futuro? As condições agora e no futuro provavelmente mudarão? Certifique-se de que as evidências não sejam aleatórias. O que funcionou no passado pode ter sido resultado do acaso. Continuação e Mudança: O que é necessário para fazer o registro passado/presente continuar ou atingir o objetivo (veja a equação novamente)? ​​O que deve acontecer? O que não deve acontecer? Quais forças podem mudar isso ou causar o que não queremos? Provável? Antídotos para o que não queremos que aconteça? Certeza e Consequências: Quão certo estou? Em qual evento único estou apostando que deve acontecer ou não acontecer? Quais são as consequências de estar errado? Falsificar e refutar Todas as nossas ideias de senso comum devem sempre estar abertas à crítica. - Karl Popper (filósofo austríaco-britânico, 1902-1994) Resultados científicos sempre têm alguma probabilidade associada a eles. Amanhã pode trazer novas evidências. Em vez de verificar uma afirmação, às vezes é melhor provar que ela é falsa. Uma única evidência em favor de uma afirmação não prova sua verdade - apenas a apoia.Mas uma única evidência contrária mostrará que é falsa. Albert Einstein disse: "Nenhum número de experimentos pode provar que estou certo; um único experimento pode provar que estou errado." "Todos os cisnes são brancos." Como poderíamos testar essa afirmação? Poderíamos abrir os olhos e sair à procura de cisnes que não sejam brancos. Se encontrarmos um cisne que não seja branco, refutamos a afirmação. Quanto mais cisnes brancos encontrarmos, mais apoio a afirmação terá. Mas não está provado. Um cisne negro e a afirmação é rejeitada. "O universo não tem mais de 10.000 anos." Que experimento podemos realizar para falsificar essa afirmação? Podemos olhar para o céu e observar estrelas que estão a milhões de anos-luz de distância. Isso significa que as estamos vendo como eram há milhões de anos. 241 "O tratamento médico funcionou. Estou curado." "Comparado a quê?" Como podemos testar se a cura se deve ao tratamento, à boa técnica de vendas, ao poder da sugestão ou à imaginação do paciente? Para reduzir erros e vieses, a pesquisa médica utiliza um estudo randomizado, duplo-cego e controlado por placebo. Os participantes da pesquisa são divididos aleatoriamente em dois grupos que correspondem em idade, estado físico e outros fatores. Um grupo recebe o tratamento e o outro, o placebo. Nem os participantes da pesquisa nem os pesquisadores sabem quem está recebendo o tratamento ou o placebo. Em seguida, os pesquisadores comparam os efeitos. "Não há risco em usar este medicamento." O fato de não haver evidências de dano (ou benefício) não é o mesmo que evidências de que algo é seguro (ou prejudicial). Apenas seguro (ou prejudicial) com base no que sabemos até o momento. Compare a arqueologia — só porque algo não foi encontrado não significa que não será encontrado. Refute ideias. Charles Darwin sempre considerou a possibilidade de estar errado: eu também, durante muitos anos, segui uma regra de ouro, a saber, que sempre que um fato publicado, uma nova observação ou pensamento me surgisse, que se opusesse aos meus resultados gerais, eu deveria fazer um memorando sobre isso sem falta e imediatamente: pois eu havia descoberto por experiência que tais fatos e pensamentos eram muito mais propensos a escapar da memória do que os favoráveis. Devido a esse hábito, pouquíssimas objeções foram levantadas contra minhas opiniões que eu não tivesse ao menos notado e tentado responder... Acho que me tornei um pouco mais hábil em adivinhar explicações corretas e em elaborar testes experimentais; mas isso provavelmente pode ser o resultado da mera prática e de um maior acervo de conhecimento. Tenho tanta dificuldade como sempre em me expressar de forma clara e concisa; e essa dificuldade me causou uma grande perda de tempo; mas teve a vantagem compensatória de me forçar a pensar longa e atentamente sobre cada frase, e assim fui levado a ver erros no raciocínio e em minhas próprias observações ou nas de outros. "Como muitas evidências concordam com minha explicação, devo estar certo." Não necessariamente,a mesma evidência pode concordar com outras explicações. Procure evidências que refutem sua explicação. Não perca tempo com ideias ou argumentos já refutados ou aqueles que não podem ser refutados. Pergunte: Qual teste pode refutar isso? Por exemplo, alguém nos diz que há vida no planeta Zeta. Isso não pode ser testado. Isso não significa que não haja vida no planeta. Significa apenas que não há como testá-lo hoje. Teorias baseadas em observações têm prioridade sobre teorias sozinhas, já que observações podem refutar teorias. Galileu Galilei baseou suas teorias em observações no debate sobre se o Sol girava em torno da Terra. Pratique autocrítica. Questione suas suposições. Explique o oposto de suas crenças. Pergunte: Suponha que eu esteja errado, como saberei? Por que uma teoria oposta pode estar correta? Supondo que minha resposta esteja correta, o que me faria mudar de ideia? Então, procure por essa evidência. Muitas vezes não vemos nossas fraquezas e, portanto, não somos motivados a melhorar. Portanto, incentive as pessoas certas a darem feedback objetivo que nos ajudará a melhorar. Olhe para trás e avalie seu desempenho em relação às suas expectativas originais. Encontre seus erros cedo e corrija-os rapidamente antes que causem danos. A próxima ferramenta nos obriga a ser objetivos. Charles Munger diz sobre o pensamento retrógrado: O hábito mental de pensar retrógrado força a objetividade — porque uma das maneiras de pensar algo retrógrado é pegar sua suposição inicial e dizer: "Vamos tentar refutá-la". Não é isso que a maioria das pessoas faz com sua suposição inicial. Elas tentam confirmá-la. É uma tendência automática em psicologia — frequentemente chamada de "viés da primeira conclusão". Mas é apenas uma tendência. Você pode se afastar dessa tendência em um grau substancial. Você simplesmente pega constantemente suas próprias suposições e tenta refutá-las. 243 - DEZ - PENSAMENTO RETRÓDICO Muito sucesso no mercado de trabalho e nos negócios vem de saber o que você realmente quer evitar — como morte prematura e um casamento ruim. — Charles Munger Evite o que causa o oposto do que você deseja alcançar. "É preciso sempre inverter", disse o matemático alemão do século XIX, Karl Jacobi, quando questionado sobre o segredo de suas descobertas matemáticas. Sempre que tentamos atingir um objetivo, resolver problemas, prever o que provavelmente acontecerá ou será verdadeiro ou falso, devemos pensar as coisas de trás para frente. Na reunião semanal com seus gerentes, John perguntou: "Que ações nossa empresa poderia tomar para destruir o máximo de valor possível no menor tempo possível?" "Tratar mal os funcionários. Recompensar o trabalho ruim. Não apelar para os interesses próprios do funcionário, mas para um objetivo que ninguém entende. Não informar às pessoas o que a empresa defende, quais regras se aplicam e as consequências de quebrá-las. Garantir que as pessoas não conheçam suas áreas de responsabilidade. Colocar a pessoa certa no lugar errado."Não deixe que as pessoas saibam se atingiram uma meta. Tudo deve ser impossível de mensurar. Nunca diga às pessoas por que algo deve ser feito. Cerque o CEO de subordinados confusos e desmotivados. Dê aos clientes-chave motivos para ficarem irritados. Entregas atrasadas e erradas, atrasos e arrogância ajudarão. Deixe que os clientes associem o negócio à infelicidade e certifique-se de que esse sentimento seja reforçado a cada contato com a empresa." Pensando retrospectivamente, podemos determinar quais ações devem ser evitadas. Como diz Charles Munger: "Se você fosse contratado pelo Banco Mundial para ajudar a Índia, seria muito útil determinar as três melhores maneiras de aumentar os anos-homem de infelicidade na Índia — e, então, reverter e evitar essas maneiras." Em vez de perguntar como podemos atingir uma meta, fazemos a pergunta oposta: O que eu não quero alcançar (não meta)? O que causa a não meta? Como posso evitar isso? O que eu quero alcançar agora? Como posso fazer isso? Por exemplo, em vez de procurar como John e Mary podem melhorar seu casamento, eles perguntam: "Quais qualidades destruirão nosso casamento?" Uma qualidade é a desonestidade. Agora, eles invertem a pergunta e perguntam: "Como podemos melhorar nosso casamento?" Seja honesto. (Veja também o brilhante discurso de Charles Munger sobre receitas para a infelicidade garantida no Apêndice Um). Charles Munger fornece um exemplo esclarecedor de como sistemas idiotas causam comportamento idiota: Digamos que você deseja prestar serviço público. Como parte natural do seu planejamento, você pensa ao contrário e se pergunta: "O que posso fazer para arruinar nossa civilização?". É fácil. Se o que você quer é arruinar sua civilização, basta ir ao legislativo e aprovar leis que criem sistemas nos quais as pessoas possam trapacear facilmente. Funcionará perfeitamente. Veja o sistema de indenização trabalhista da Califórnia. O estresse é real e sua miséria pode ser real. Então, você quer compensar as pessoas pelo estresse no local de trabalho. Parece algo nobre a se fazer. Mas o problema com essa prática de compensação é que é praticamente impossível eliminar a trapaça em massa. E, uma vez que você recompensa a trapaça, você tem advogados, médicos, sindicatos, etc. corruptos participando de esquemas de indicação. Você obtém um miasma total de comportamento desastroso. E o comportamento piora ainda mais todas as pessoas que o praticam. Então, você estava tentando ajudar sua civilização. Mas o que você fez foi criar um dano enorme, no total. Portanto, é muito melhor deixar algumas coisas sem compensação – deixar a vida ser difícil – do que criar sistemas fáceis de trapacear. "Não pense na cor vermelha!" Se alguém lhe dissesse para não pensar na cor vermelha, você poderia automaticamente pensar nessa cor. Por quê? Porque, para saber no que não pensar, seu cérebro precisa primeiro pensar nisso. Quando John está em um campo de golfe tentando bater em um obstáculo de água em frente ao green, ele não diz a si mesmo: "Não quero bater a bola na água," mas em vez disso "quero bater a bola no green". Então, quando dizemos às pessoas o que evitar, devemos terminar com o que queremos que elas alcancem. Estude os erros. Marco Pórcio Catão escreveu: "Os sábios lucram mais com os tolos do que os tolos com os sábios; Para reduzir os erros, devemos estudar os fracassos com consequências graves. Tanto nos negócios quanto na vida. Devemos analisar suas causas ao longo do tempo e verificar se elas permanecem inalteradas. Muitas vezes, aprendemos mais entendendo por que algo não funciona do que por que funciona. Estudos também mostram que o treinamento com histórias dramáticas de erros é um método eficaz de aprendizado. Os erros são evidentes e memoráveis. Estudar erros estimula o pensamento com esforço e melhora nossa capacidade de lidar com mudanças e situações novas ou incomuns. Pergunte: Por que isso aconteceu? Por que certas empresas perdem dinheiro ou falham? Por que pessoas inteligentes se envolvem em comportamentos tolos? Por que certos acidentes acontecem? Qual foi o erro que causou mau desempenho? Quais circunstâncias estavam presentes? Qual é a lição? Quando sabemos disso, devemos perguntar: Quais pessoas ou empresas estão fazendo coisas que a história provou que causam fracasso? Como podemos evitar melhor o que não queremos que aconteça? Como podemos criar as melhores condições para evitar erros? Como podemos prevenir causas que não podem ser eliminadas? Como podemos limitar as consequências do que queremos evitar? Como podemos limitar a probabilidade do que queremos evitar? Podemos organizar o estudo de erros usando uma tabela como a abaixo. O que evitar Quais foram os erros? Estupidez/Irracionalidade Causa Antídoto Por que isso aconteceu? Quais são os principais fatores de risco? Uma grande ideia que ajuda a explicar e prever? Como erros específicos evoluem? Quais fatores contribuem? O que é racional? Como posso criar as melhores condições para tomar boas decisões? O que pode ser eliminado ou prevenido? Transforme o negativo em uma vantagem. Em 1796, o médico britânico Edward Jenner descobriu a vacinação. Ele notou que as leiteiras que haviam contraído uma forma leve e geralmente não letal do vírus da varíola - a varíola bovina - pareciam ser imunes à forma letal do vírus, a varíola. Ele então coletou amostras das lesões de uma leiteira e inoculou um menino com varíola bovina. O menino desenvolveu anticorpos em seu sistema imunológico que o impediram de contrair varíola e, posteriormente, sobreviveu à epidemia. Comece com o fim em mente. No século IV, o matemático grego Pappus de Alexandria escreveu: "Comecemos com o que está sendo buscado e assumamos que já o encontramos." Suponha que alcançamos nosso objetivo e, em seguida, pergunte: Qual era o propósito? Era isso que eu queria? Se sim, de qual posição anterior eu chego lá? O que é necessário para alcançar isso? Em seguida, trabalhe de trás para frente, até o início. Trabalhando de trás para frente, podemos ver mais facilmente como e se algo pode funcionar. Um exemplo disso são os estudos retrospectivos de doenças.Pesquisadores estudam a doença e então trabalham de trás para frente para ver quais condições anteriores estão associadas a ela. "Precisamos de disciplina nas escolas." Quais seriam as consequências se essa afirmação fosse falsa? Inverta a afirmação e mostre que o oposto é pior. Quais são as consequências? Inacreditáveis ​​ou negativas? Suponha que não houvesse disciplina nas escolas. Haveria mais comportamentos indesejados? Quando acreditamos ter chegado ao julgamento correto, devemos considerar o que poderia causar o oposto da nossa previsão – o que não queremos que aconteça. Suponha que façamos um julgamento de personalidade e concluamos que o indivíduo tem bom caráter e que queremos entrar em um relacionamento. Pergunte: O que pode arruinar esse relacionamento? O que me faz julgar mal o caráter? Outros usos do pensamento retrógrado são: Estude evidênciasDiretor de investimentos do condado quando necessário: Escolher a(s) pessoa(s) certa(s) não será uma tarefa fácil. Não é difícil, claro, encontrar pessoas inteligentes, entre elas indivíduos com históricos de investimento impressionantes. Mas investir bem a longo prazo envolve muito mais do que inteligência e um bom desempenho recente. Com o tempo, os mercados farão coisas extraordinárias, até mesmo bizarras. Um único erro grave pode anular uma longa série de sucessos. Portanto, precisamos de alguém geneticamente programado para reconhecer e evitar riscos sérios, incluindo aqueles nunca antes encontrados. Certos perigos que se escondem nas estratégias de investimento não podem ser detectados pelo uso dos modelos comumente empregados hoje por instituições financeiras. O temperamento também é importante. Pensamento independente, estabilidade emocional e uma compreensão aguçada do comportamento humano e institucional são vitais para o sucesso do investimento a longo prazo. 249 As consequências de estar errado Se não podemos tolerar uma possível consequência, por mais remota que seja, evitamos plantar suas sementes. - Warren Buffett A experiência me diz que o futuro será semelhante ao passado. Pode ser que sim ou não. Não conhecemos o futuro. E se as consequências de estar errado forem terríveis e puderem nos causar grandes danos? Se a decisão for importante, devemos ignorar em grande parte o que aconteceu no passado e nos concentrar nas consequências de estar errado. Por que fazemos seguro de nossas casas? Fazemos isso porque as consequências de estar errado – um incêndio – são devastadoras, e o custo do seguro é relativamente pequeno em comparação. Por exemplo, o custo de um prêmio de US$ 1.000 diminui muito pouco minha felicidade, enquanto a perda potencial de US$ 300.000 levaria a uma miséria considerável. Pergunte: O que poderia dar errado? O que posso fazer para prevenir danos ou lidar com eles se acontecerem? John quer comprar outra sorveteria. A variável-chave em que ele está apostando é que "o volume de unidades aumentará". Quais são as consequências se ele estiver errado? Quanto pior a consequência de estar errado, menos inclinados devemos estar a tomar uma ação específica ou mais evidências precisamos em favor de algo. Pergunte: Qual é o custo de estar errado versus o benefício de estar certo em comparação com outras oportunidades de investimento? Custo: John pode perder dinheiro, reputação e sofrer estresse mental. Isso também desviará seu foco de outros negócios. Benefício: Possibilidade de ganhar mais dinheiro ao longo do tempo. Alternativa: Mais tempo para se concentrar no negócio atual ou em outras oportunidades. Ou dito de outra forma: Se eu fizer isso porque aposto que o volume unitário aumentará, mas estou errado (o volume permanece o mesmo ou diminui devido à menor demanda e ao aumento da concorrência ou a um ambiente desfavorável), quais são as consequências? Posso lidar com elas? São reversíveis? Se eu não fizer isso porque aposto que o volume unitário diminuirá ou permanecerá o mesmo, mas estou errado,Quais são as consequências? Em qual alternativa perco menos? Margem de segurança 250. Tentamos organizar [nossos negócios] de forma que, aconteça o que acontecer, nunca tenhamos que "voltar atrás". " - Charles Munger Albert Einstein disse: "Quem se propõe a ser juiz da verdade e do conhecimento naufraga diante do riso dos deuses." Não podemos prever o que vai acontecer na vida. Nunca subestime a chance de eventos raros. Para nos proteger de todas as incógnitas que nos aguardam, podemos evitar certas situações, tomar decisões que resultem em uma ampla gama de resultados, ter backups ou uma enorme margem de segurança. Por exemplo, ao investir dinheiro, o seguinte pode nos guiar: conhecer o valor subjacente do negócio, não usar alavancagem, entrar em situações em que a gestão seja capaz e honesta e investir com uma enorme margem de segurança. Quanta margem de segurança precisamos? Warren Buffett responde: Se você entende um negócio — se consegue ver seu futuro perfeitamente — então, obviamente, precisa de muito pouca margem de segurança. Por outro lado, quanto mais coisas podem acontecer, quanto mais incerteza há, quanto mais vulnerável o negócio é ou quanto maior a possibilidade de mudança, maior a margem de segurança necessária... Se você estiver dirigindo um caminhão de 9.800 libras em um Se a ponte diz que suporta 4.500 kg e está a apenas 15 cm do solo, você pode se sentir a 0 K. No entanto, se a ponte estiver sobre o Grand Canyon, talvez você queira uma margem de segurança um pouco maior. E, portanto, você só pode atravessar com um caminhão de 1.800 kg. Depende da natureza do risco subjacente. O que mais é importante? Temos mais chances de evitar julgamentos errados e melhorar nossas vidas se tivermos a atitude correta e seguirmos certos valores. Na maravilhosa biografia de Charles Munger, escrita por Janet Lowe, Damn Right!, podemos aprender algumas das visões de Charles Munger sobre valores e comportamento com seu enteado, Hal Borthwick: Charlie insistiu na noção de que uma pessoa deve sempre "Fazer o melhor que puder. Nunca mentir. Se disser que vai fazer, faça. Ninguém dá a mínima para desculpas. Saia cedo para a reunião. Não se atrase, mas se estiver atrasado, não se incomode em dar desculpas às pessoas. Apenas peça desculpas... Retorne suas ligações rapidamente. A outra coisa é o não de cinco segundos. Você precisa se decidir. Não deixe as pessoas na mão." 251 - DOZE - ATITUDES Seja feliz enquanto estiver vivo, pois você estará morto há muito tempo. - Provérbio escocês A vida é longa se soubermos como usá-la O filósofo romano Lúcio Aneu Sêneca nos diz em seus Ensaios Morais que não é que tenhamos tão pouco tempo, mas que desperdiçamos muito dele: Por que reclamamos da Natureza? Ela se mostrou gentil; a vida, se você souber como usá-la, é longa. Mas um homem é possuído por uma avareza insaciável,outro por uma dedicação laboriosa a tarefas inúteis; um homem é obcecado pelo vinho, outro é paralisado pela preguiça; um homem é exausto por uma ambição que sempre depende da decisão dos outros, outro, levado pela ganância do comerciante, é levado por todas as terras e todos os mares pela esperança de ganho... muitos são mantidos ocupados ou na busca da fortuna de outros homens ou reclamando da sua própria; muitos, sem seguir um objetivo fixo, mudando, inconstantes e insatisfeitos, são mergulhados por sua inconstância em planos que são sempre novos; alguns não têm um princípio fixo pelo qual direcionar seu curso, mas o Destino os pega desprevenidos enquanto eles se deitam e bocejam - tão certamente isso acontece que não posso duvidar da verdade daquela declaração que o maior dos poetas proferiu com toda a aparência de um oráculo: "A parte da vida que realmente vivemos é pequena." Pois todo o resto da existência não é vida, mas apenas tempo. Ele continua: "Você vive como se estivesse destinado a viver para sempre, nenhum pensamento de sua fragilidade jamais lhe passa pela cabeça, você não se importa com quanto tempo já passou." Você desperdiça o tempo como se o extraísse de um suprimento completo e abundante, embora o dia que você concede a alguma pessoa ou coisa seja talvez o seu último. Você tem todos os medos dos mortais e todos os desejos dos imortais. Você ouvirá muitos homens dizendo: "Depois dos meus cinquenta anos, me retirarei para o lazer, meus sessenta anos me liberarão dos deveres públicos." E que garantia, por favor, você tem de que sua vida durará mais? Quem permitirá que seu curso seja exatamente como você planeja? Você não tem vergonha de reservar para si apenas o que resta da vida e de separar para a sabedoria apenas aquele tempo que não pode ser dedicado a nenhum negócio? Como é tarde para começar a viver justamente quando devemos deixar de viver! Que tolo esquecimento da mortalidade adiar planos saudáveis ​​para o quinquagésimo ou sexagésimo ano e pretender começar a vida num ponto que poucos alcançaram! A vida é curta demais para ser desperdiçada. Samuel Johnson disse: "Não importa como um homem morre, mas como ele vive. O ato de morrer não é importante, dura tão pouco tempo." Só temos uma vida, então devemos tentar criar uma vida que desfrutemos. O comediante George Burns disse: "Você pode fazer o que ama ou amar o que faz. Não vejo outra escolha." Todos nós temos 24 horas no dia. Não podemos economizar tempo, apenas gastá-lo com sabedoria ou tolice. Como usamos nosso tempo? Qual é o melhor uso? O que queremos da vida? Vivemos de forma a tornar isso possível? Quanto menor a lista, maior a probabilidade de nos concentrarmos nas coisas que importam. Saber o que queremos e o que não queremos. Fazemos o que queremos fazer ou o que os outros esperam que façamos? Quem ou o que é mais importante em nossa vida? Temos um senso de propósito? Parte de evitar julgamentos equivocados e melhorar nossas vidas é ter a atitude correta em relação à vida. Como as pessoas são diferentes, não existe uma estratégia única para todos.Cada um de nós precisa descobrir seu próprio estilo. Mas existem diretrizes que se aplicam a todos nós. Devemos agir de uma forma que esteja de acordo com nossa natureza, vantagens e limitações, e devemos estabelecer (e seguir) alguns valores. Como podemos esperar ter sucesso em uma área que não compreendemos? Reduzimos a probabilidade de cometer erros se lidarmos com coisas que estão de acordo com nossa natureza, e coisas que entendemos e fazemos bem. Temos mais chances de resolver problemas e avaliar afirmações se elas estiverem dentro de nossa área de competência. Confúcio disse: "Saber que sabemos o que sabemos e que não sabemos, o que não sabemos; isso é conhecimento verdadeiro." Devemos determinar nossas habilidades e limitações. Precisamos saber o que não sabemos ou não somos capazes de saber e evitar essas áreas. Como diz Warren Buffett: Você precisa se manter dentro do que chamo de seu círculo de competência. Você precisa saber o que entende e o que não entende. Não é muito importante o tamanho do círculo. Mas é muito importante que você saiba onde fica o perímetro. Charles Munger acrescenta: Preferimos lidar com o que entendemos. Por que deveríamos querer jogar uma partida competitiva em um campo onde não temos vantagem — talvez uma desvantagem — em vez de jogar em um campo onde temos uma vantagem clara? 253 Cada um de vocês terá que descobrir onde estão seus talentos. E você terá que usar suas vantagens. Mas se você tentar ter sucesso naquilo em que é pior, terá uma carreira péssima. Posso quase garantir isso. Para fazer o contrário, você teria que comprar um bilhete de loteria premiado ou ter muita sorte em outro lugar. Pergunte: Qual é a minha natureza? O que me motiva? Qual é a minha tolerância à dor e ao risco? O que me deu felicidade e infelicidade no passado? Com ​​quais coisas e pessoas me sinto confortável? Quais são meus talentos e habilidades? Sei a diferença entre o que quero e o que faço bem? Onde tenho vantagem sobre os outros? Quais são as minhas limitações? Como podemos fazer o que é importante se não temos valores? Se não defendemos algo, caímos em qualquer coisa. Seja honesto. A honestidade é o primeiro capítulo do livro da sabedoria. - Thomas Jefferson (Presidente americano 1743-1826) Aja com honra. Ouça as palavras de Mark Twain: "Sempre faça o certo. Isso gratificará algumas pessoas e surpreenderá as demais." Diga a verdade. Siga a regra de Lou Vincenti (ex-presidente da Wesco): "Se você disser a verdade, não precisará se lembrar das suas mentiras." A honestidade compensa. Charles Munger diz: "Com mais frequência, ganhamos dinheiro extra com a moralidade. Ben Franklin era o homem certo para nós. Ele não disse que a honestidade era a melhor moral, ele disse que era a melhor política." Aja com integridade e individualidade. Heráclito disse: "O conteúdo do seu caráter é a sua escolha. Dia após dia, o que você escolhe, o que você pensa e o que você faz é quem você se torna. Sua integridade é o seu destino..."É a luz que guia o seu caminho." Cada ser humano é único, por isso temos o direito de ser diferentes. Por que a integridade é a verdadeira liberdade? Porque se não temos nada a esconder, não temos nada a temer. Charles Munger diz: Acreditamos que deve haver uma grande distância entre... o que você está disposto a fazer e o que pode fazer sem um risco significativo de sofrer penalidades criminais ou causar perdas. Acreditamos que você não deve chegar perto dessa linha. Você deve ter uma bússola interna. Portanto, deve haver todos os tipos de coisas que você não fará, mesmo que sejam perfeitamente legais. É assim que tentamos operar. 254 Fique longe de qualquer coisa questionável e lide com pessoas honradas. Use o "teste da primeira página" de Warren Buffett: "Eu estaria disposto a ver minha ação imediatamente descrita por um repórter informado e crítico na primeira página do meu jornal local, para ser lida por meu cônjuge, filhos e amigos?" Confiar nas pessoas é eficiente. Charles Munger diz: "Bom caráter é muito eficiente. Se você puder confiar nas pessoas, seus sistemas podem ser muito mais simples. Há enorme eficiência no bom caráter e ineficiência no mau caráter." Aja como um exemplo A riqueza é uma bênção para aqueles que sabem como usá-la, uma maldição para aqueles que não sabem. - Publius Terentius Observe os sinais que você envia. Charles Munger nos diz que algumas pessoas têm o dever de criar a aparência certa: ''Uma pessoa que ascende alto no Exército ou se torna um juiz da Suprema Corte deve ser um exemplo, então por que alguém que ascende alto em uma grande corporação não deveria agir como um exemplo?'' Ele continua: Você não quer que seu professor da primeira série esteja fornicando no chão ou bebendo bebida na sala de aula. Da mesma forma, não acho que você queira que sua bolsa de valores esteja em todas as manchetes por causa de seu excesso miserável. E certamente não acho que você queira transformar a principal bolsa de valores do país em um cassino ainda maior do que já é. Os militares têm o modelo certo. Munger continua: Uma das coisas que tem sido terrivelmente malfeita é o conceito em que o equivalente militar é a conduta imprópria de um oficial. Quando você atinge um certo ponto em uma civilização, você deveria ter o dever de se comportar como um exemplo. Quando foi a última vez que você ouviu em uma sala de reuniões: "Isso é consistente com nossos deveres como exemplos?". Quero dizer, a própria palavra soa antiquada: "exemplar". Mas é exatamente isso que está terrivelmente faltando. E todos podem ver que é isso que é necessário. O conceito militar de conduta imprópria para um oficial é importante. Seu dever é não causar ressentimento, inveja e muitas outras coisas. Você tem um grande dever como exemplo. Como podemos ensinar ética? Charles Munger diz: "Acho que a melhor maneira de ensinar ética é pelo exemplo. E isso significa que, se você acolher pessoas que demonstram em toda a sua conduta diária uma estrutura ética apropriada,Acho que isso tem uma influência enorme nas pessoas que assistem. Por outro lado, se sua ética falha, e se as pessoas são recompensadas por falhas éticas, então acho que sua ética decai em cascata a uma taxa muito, muito rápida. Acho que a ética é extremamente importante, mas acho que é melhor ensiná-la indiretamente, pelo exemplo. Se você simplesmente aprende algumas regras e se lembra delas bem o suficiente para passar em uma prova, meu palpite é que isso não faz muito pela ética das pessoas. Mas se você vê pessoas que admira se comportando de determinada maneira – especialmente sob estresse – acho que provavelmente se lembrará e será afetado por isso por muito, muito tempo. Trate as pessoas de forma justa. Warren Buffett diz que: "A única maneira de ser amado é ser amável. Você sempre recebe mais do que dá. Se você não der nada, não receberá nada." Lao Tsu disse: "Responda com inteligência, mesmo a um tratamento pouco inteligente." Seja gentil com as pessoas e, se elas não forem gentis com você, não seja rude, apenas evite-as no futuro. Siga o conselho de Charles Darwin: evite controvérsias: Regozijo-me por ter evitado controvérsias, e isso se deve a Lyell, que, muitos anos atrás, em referência aos meus trabalhos geológicos, me aconselhou fortemente a nunca me envolver em uma controvérsia, pois raramente trazia algum benefício e causava uma perda miserável de tempo e paciência. Tudo o que penso é que você [carta a E. Haeckel] despertará raiva, e essa raiva cegará a todos tão completamente que seus argumentos não teriam chance de influenciar aqueles que já se opõem às nossas opiniões. Não leve a vida muito a sério. A vida é importante demais para ser levada a sério. - Oscar Wilde. Tenha perspectiva. Lembre-se das palavras de Samuel Johnson: "A distância tem o mesmo efeito na mente que nos olhos." Quando falhamos, devemos encarar isso como uma experiência de aprendizado. Tenha uma atitude positiva. Pesquisadores da Clínica Mayo relatam que otimistas apresentam um nível mais alto de funcionamento físico e mental do que pessimistas. Estudos da Clínica Mayo também mostram que otimistas vivem mais do que pessimistas. Ter uma atitude positiva também faz com que o corpo produza hormônios que suprimem a dor, chamados endorfinas, que funcionam como morfina. Warren Buffett diz sobre o valor do entusiasmo: 256 Eu realmente acho que o entusiasmo é uma boa qualidade para se ter em geral. Isso me ajudou... Eu gosto de gerentes em nossas empresas que são entusiasmados. Essas pessoas são entusiasmadas com seu trabalho da mesma forma que as pessoas podem se entusiasmar com golfe, e isso se traduz em resultados. Se você está em um emprego pelo qual não está entusiasmado, encontre outra coisa. Você não está fazendo nenhum favor a si mesmo, nem ao seu empregador, e você vai fazer uma mudança de qualquer maneira em algum momento. Estamos aqui na Terra apenas uma vez, a menos que Shirley MacLaine esteja certa, então você deve estar fazendo algo que goste ao longo do caminho e pelo qual possa se entusiasmar. Ele também diz que devemos fazer o que gostamos: "Faça o que te excita.Faça algo que, mesmo se tivesse todo o dinheiro do mundo, ainda estaria fazendo. Você precisa ter um motivo para pular da cama de manhã... Não procure o dinheiro. Procure algo que você ame e, se você for bom, o dinheiro virá. Tenha expectativas razoáveis. Bem-aventurado aquele que nada espera, pois nunca se decepcionará. - Benjamin Franklin. Se não esperamos muito, a realidade muitas vezes supera nossas expectativas. Se sempre esperamos o melhor ou temos expectativas irreais, frequentemente nos decepcionamos. Sentimo-nos pior e fazemos julgamentos errados. Espere adversidades. Encontramos adversidades em tudo o que escolhemos fazer na vida. Charles Munger dá sua receita de ferro para a vida: Sempre que você pensa que alguma situação ou pessoa está arruinando sua vida, é você quem está arruinando sua vida... Sentir-se como uma vítima é uma maneira perfeitamente desastrosa de passar pela vida. Se você simplesmente assumir a atitude de que, por pior que seja, a culpa é sempre sua e você apenas consertar da melhor maneira possível - a chamada "receita de ferro" - acho que realmente funciona. Quando coisas ruins acontecem, pergunte-se: O que mais isso significa? Veja os obstáculos da vida como contratempos temporários, não desastres. Mark Twain diz: "[Nossa] raça, em sua pobreza, tem, sem dúvida, uma arma realmente eficaz - o riso... Contra o ataque de riso nada pode suportar." 257 Viva no presente O homem superior não se desperdiça com o que é distante, com o que é ausente. Ele está no aqui e agora, na situação real. - Confúcio Muitas vezes, tendemos a enfatizar tanto o destino que perdemos a jornada. Permaneça no presente e aproveite a vida hoje. Blaise Pascal escreveu: Que cada um de nós examine seus pensamentos; ele os encontrará totalmente preocupados com o passado ou o futuro. Quase nunca pensamos no presente e, se pensamos, é apenas para ver que luz ele lança sobre nossos planos para o futuro. O presente nunca é nosso fim. O passado e o presente são nossos meios, apenas o futuro, nosso fim. Assim, nunca vivemos de fato, mas esperamos viver, e como estamos sempre planejando como ser felizes, é inevitável que nunca o sejamos. Seja curioso e tenha a mente aberta. Sempre pergunte "por quê". A curiosidade é uma das características permanentes e certas de uma mente vigorosa. - Samuel Johnson Thomas Henry Huxley disse: "Sente-se diante dos fatos como uma criança e esteja preparado para abandonar qualquer noção preconcebida, siga humildemente para onde e para quaisquer abismos que a Natureza levar, ou você não aprenderá nada." Uma criança é curiosa e pergunta "por quê?". Como adultos, parece que esquecemos os "porquês" e aceitamos o que os outros dizem. Todos nós deveríamos ser crianças novamente e ver o mundo como se fosse através dos olhos de uma criança curiosa, sem preconceitos. O Fim Confesso que tenho sido cego como uma toupeira, mas é melhor aprender a sabedoria tarde do que nunca aprendê-la. - Sherlock Holmes (Arthur Conan Doyle,O Homem do Lábio Torcido) Espero que este livro seja útil tanto para entender quanto para aprimorar seu pensamento. Espero também que você continue em sua busca por sabedoria. Ainda vamos cometer erros de julgamento (pelo menos eu ainda os cometo), mas podemos melhorar. 258 - APÊNDICE UM - DISCURSO DE FORMATURA DA ESCOLA HARVARD CHARLES T. MUNGER 13 DE JUNHO DE 1986 Receitas para Miséria Garantida na Vida Agora que o Diretor Berrisford selecionou um dos mais antigos e longevos membros do conselho para fazer um discurso de formatura, cabe ao orador abordar duas perguntas em cada mente: 1) Por que tal seleção foi feita? e 2) Quanto tempo o discurso vai durar? Responderei à primeira pergunta com base em longa experiência ao lado de Berrisford. Ele busca melhorar a reputação de nossa escola à maneira do homem que exibe orgulhosamente seu cavalo, que sabe contar até sete. O homem sabe que contar até sete não é um grande feito matemático, mas espera aprovação porque fazê-lo é louvável, considerando que o intérprete é um cavalo. A segunda pergunta, sobre a extensão do discurso, não vou responder antecipadamente. Isso privaria seus rostos voltados para cima da curiosidade viva e da óbvia expectativa aguçada, que prefiro manter, independentemente da fonte. Mas direi como minha consideração pela extensão do discurso criou o tema do próprio discurso. Fiquei orgulhoso quando convidado a falar. Embora não tenha experiência significativa em oratória, sou faixa preta em audácia e, imediatamente, considerei Demóstenes e Cícero como modelos e antecipei a tentativa de receber um elogio como o de Cícero quando perguntado qual era o seu favorito entre os discursos de Demóstenes. Cícero respondeu: "O mais longo". No entanto, felizmente para esta plateia, também me lembrei do famoso comentário de Samuel Johnson quando ele abordou o poema de Milton, Paraíso Perdido, e disse corretamente: "Ninguém jamais desejou que fosse mais longo". E isso me fez considerar qual dos vinte discursos de formatura da Escola Harvard que eu tinha ouvido eu desejava que fosse mais longo. Havia apenas um discurso desse tipo, o de Johnny Carson, especificando as prescrições de Carson para a miséria garantida na vida. Portanto, decidi repetir o discurso de Carson, mas de forma expandida, com algumas prescrições adicionais minhas. Afinal, sou muito mais velho do que Carson quando discursou e falhei e fui infeliz com mais frequência e de mais maneiras do que era possível para um humorista charmoso falando em uma idade mais jovem. Estou claramente bem qualificado para expandir o tema de Carson. O que Carson disse foi que ele não podia dizer à turma de formandos como ser feliz, mas podia dizer a eles, por experiência própria, como garantir a miséria. As prescrições de Carson para a miséria certa incluíam: 1) Ingestão de substâncias químicas na tentativa de alterar o humor ou a percepção; 2) Inveja; e 3) Ressentimento.Ainda me lembro da convicção absoluta de Carson ao contar como havia tentado essas coisas vez após vez e se tornado miserável a cada vez. É fácil entender a primeira receita de Carson para a miséria: ingerir substâncias químicas. Acrescento minha voz. Os quatro amigos mais próximos da minha juventude eram pessoas extremamente inteligentes, éticas e bem-humoradas, favorecidas pessoalmente e profissionalmente. Dois já faleceram há muito tempo, com o álcool como fator contribuinte, e um terceiro é um alcoólatra vivo — se é que podemos chamar isso de vivo. Embora a suscetibilidade varie, o vício pode acontecer a qualquer um de nós, por meio de um processo sutil em que os laços da degradação são leves demais para serem sentidos até se tornarem fortes demais para serem quebrados. E ainda não conheci ninguém, em mais de seis décadas de vida, cuja vida tenha sido agravada pelo medo excessivo e pela evitação excessiva de um caminho tão enganoso para a destruição. A inveja, é claro, se junta às substâncias químicas para ganhar algum tipo de prêmio por causar miséria. Ela já causava estragos muito antes de ganhar má fama nas leis de Moisés. Se você deseja reter a contribuição da inveja para a miséria, recomendo que nunca leia nenhuma das biografias daquele bom cristão, Samuel Johnson, porque sua vida demonstra de forma sedutora a possibilidade e a vantagem de transcender a inveja. O ressentimento sempre funcionou para mim exatamente como funcionou para Carson. Não posso recomendá-lo o suficiente se você deseja a miséria. Johnson falou bem quando disse que a vida já é difícil o suficiente para engolir sem espremer a casca amarga do ressentimento. Para aqueles que desejam a miséria, também recomendo que se abstenham da prática do compromisso de Disraeli, concebido para pessoas que acham impossível abandonar o ressentimento de repente. Disraeli, ao ascender para se tornar um dos maiores primeiros-ministros, aprendeu a abrir mão da vingança como motivação para a ação, mas manteve alguma válvula de escape para o ressentimento, anotando os nomes das pessoas que o prejudicaram em pedaços de papel em uma gaveta. Então, de tempos em tempos, ele revisava esses nomes e se deliciava em anotar como o mundo havia derrubado seus inimigos sem sua ajuda. Bem, chega de três prescrições de Carson. Aqui estão mais quatro prescrições de Munger: Primeiro, não seja confiável. Não faça fielmente o que se comprometeu a fazer. Se você dominar apenas este hábito, mais do que compensará o efeito combinado de todas as suas virtudes, por maiores que sejam. Se você gosta de ser desconfiado e excluído da melhor contribuição e companhia humana, esta receita é para você. Domine este hábito e você sempre poderá desempenhar o papel da lebre na fábula, exceto que, em vez de ser ultrapassado por uma bela tartaruga, você será ultrapassado por hordas e hordas de tartarugas medíocres e até mesmo por algumas tartarugas medíocres de muletas. Devo avisá-lo que, se você não seguir minha primeira receita, pode ser difícil acabar infeliz, mesmo que comece em desvantagem. Eu tive um colega de quarto na faculdade que era e é severamente disléxico.Mas ele é talvez o homem mais confiável que já conheci. Teve uma vida maravilhosa até agora, esposa e filhos extraordinários, e é o presidente-executivo de uma corporação multibilionária. 261 Se você quiser evitar um resultado convencional, de cultura dominante, estabelecido como esse, simplesmente não pode contar com suas outras deficiências para impedi-lo se persistir em ser confiável. Não posso aqui ignorar uma referência a uma vida descrita como "maravilhosa até agora" sem reforçar os aspectos "até agora" da condição humana, repetindo a observação de Ctoesus, outrora o rei mais rico do mundo. Mais tarde, em cativeiro ignominioso, enquanto se preparava para ser queimado vivo, ele disse: "Bem, agora me lembro das palavras do historiador Sólon: 'A vida de nenhum homem deve ser considerada feliz até que termine'." Minha segunda receita para a miséria é aprender tudo o que for possível com sua própria experiência pessoal, minimizando o que você aprende indiretamente com as experiências boas e ruins dos outros, vivos e mortos. Essa receita é uma produtora infalível de miséria e realizações de segunda categoria. Você pode ver os resultados de não aprender com os erros dos outros simplesmente olhando ao seu redor. Quão pouca originalidade há nos desastres comuns da humanidade – mortes por dirigir embriagado, mutilações por direção imprudente, doenças venéreas incuráveis, conversão de estudantes universitários brilhantes em zumbis com lavagem cerebral como membros de seitas destrutivas, fracassos empresariais pela repetição de erros óbvios cometidos por predecessores, várias formas de loucura coletiva e assim por diante. Recomendo como uma pista de memória para encontrar o caminho para problemas reais a partir de erros descuidados e sem originalidade o ditado moderno: "Se no início você não... sucesso, bem, tanto para a asa-delta." O outro aspecto de evitar a sabedoria vicária é a regra de não aprender com o melhor trabalho feito antes do seu. A receita é tornar-se o mais ignorante possível, de forma razoável. Talvez você veja melhor o tipo de resultado não miserável que pode evitar se eu fizer um breve relato histórico. Era uma vez um homem que dominou assiduamente o trabalho de seus melhores predecessores, apesar de um começo ruim e de um período muito difícil na geometria analítica. Eventualmente, seu próprio trabalho original atraiu grande atenção e ele disse sobre esse trabalho: "Se vi um pouco mais longe do que outros homens, é porque subi nos ombros de gigantes." Os ossos daquele homem jazem enterrados agora, na Abadia de Westminster, sob uma inscrição incomum: "Aqui jazem os restos de tudo o que era mortal em Sir Isaac Newton." Minha terceira receita para a miséria é afundar e permanecer afundado quando você tiver seu primeiro, segundo ou terceiro revés severo na batalha da vida. Como há tanta adversidade por aí, mesmo para os sortudos e sábios, isso garantirá que, no devido tempo, você se verá permanentemente atolado na miséria. Ignore a todo custo a lição contida no preciso epitáfio escrito para si mesmo por Epiceto: "Aqui jaz Epiceto, um escravo,mutilado no corpo, o cúmulo da pobreza e favorecido pelos Deuses." Minha receita final para uma vida de pensamentos confusos e infelicidade é ignorar uma história que me contaram quando eu era muito jovem sobre um caipira que disse: "Gostaria de saber onde vou morrer, e então nunca iria para lá." A maioria das pessoas sorri (como você) da ignorância do caipira e ignora sua sabedoria básica. Se minha experiência serve de guia, a abordagem do caipira deve ser evitada a todo custo por alguém inclinado à miséria. Para ajudar a fracassar, você deve desconsiderar como mera peculiaridade, sem nenhuma mensagem útil, o método do caipira, que é o mesmo usado no discurso de Carson. O que Carson fez foi abordar o estudo de como criar X invertendo a questão, isto é, estudando como criar não-X. O grande algebrista Jacobi tinha exatamente a mesma abordagem de Carson e era conhecido por sua constante repetição de uma frase: "Inverta, sempre inverta." É da natureza das coisas, como Jacobi sabia que muitos problemas difíceis são melhor resolvidos apenas quando abordados de trás para frente. Por exemplo, quando quase todo mundo tentava revisar as leis eletromagnéticas de Maxwell para que fossem consistentes com as leis do movimento de Newton, Einstein descobriu a relatividade especial ao dar uma guinada de 180 graus e revisar as leis de Newton para que se adaptassem às de Maxwell. Na minha opinião, como um apaixonado por biografias, Charles Robert Darwin teria se classificado próximo ao meio da turma de formandos da Escola Harvard de 1986. No entanto, ele agora é famoso na história da ciência. Este é precisamente o tipo de exemplo com o qual você não deve aprender nada se estiver determinado a minimizar seus resultados com base em sua própria dotação. O resultado de Darwin deveu-se em grande parte ao seu método de trabalho, que violava todas as minhas regras para a miséria e enfatizava particularmente uma reviravolta para trás, pois ele sempre priorizava evidências que tendiam a refutar qualquer teoria acalentada e arduamente conquistada que ele já tivesse. Em contraste, a maioria das pessoas adquire cedo e posteriormente intensifica uma tendência a processar informações novas e refutadas, de modo que qualquer conclusão original permaneça intacta. Tornam-se pessoas sobre as quais Philip Wylie observou: "Não se poderia espremer um centavo entre o que eles já sabem e o que nunca aprenderão." A vida de Darwin demonstra como uma tartaruga pode ultrapassar as lebres, auxiliada por extrema objetividade, o que ajuda a pessoa objetiva a acabar como o único jogador sem venda em um jogo de "prenda o burro". Se você minimizar a objetividade, ignorará não apenas uma lição de Darwin, mas também uma de Einstein. Einstein disse que suas teorias bem-sucedidas vieram de: "Curiosidade, concentração, perseverança e autocrítica. E por autocrítica ele se referia à testagem e destruição de suas próprias ideias tão queridas. Por fim, minimizar a objetividade ajudará você a diminuir os compromissos e os fardos de possuir bens materiais, porque a objetividade não funciona apenas para grandes físicos e biólogos.Isso também agrega poder ao trabalho de um encanador em Bemidji. Portanto, se você interpretar ser verdadeiro consigo mesmo como algo que exige que você retenha todas as noções de sua juventude, estará a caminho com segurança, não apenas rumo à maximização da ignorância, mas também rumo a qualquer sofrimento que possa ser obtido por meio de experiências desagradáveis ​​nos negócios. É apropriado agora que um discurso retrógrado termine com um brinde retrógrado, inspirado pelos relatos repetidos de Elihu Root sobre como o cachorro foi para Dover, "perna sobre perna". À turma de 1986: Cavalheiros, que cada um de vocês se eleve ao alto, passando cada dia de uma longa vida mirando baixo. 263 - Apêndice Dois - SABEDORIA DE CHARLES T. MUNGER E WARREN E. BUFFETT Sobre como mudar as pessoas. Suponha que você tenha um cliente que realmente quer cometer fraude fiscal. Se ele não empurrar a lei tributária para além dos limites, ele não aguentará. Ele não consegue se barbear de manhã se achar que houve alguma trapaça que ele poderia ter feito sem ser punido. E existem pessoas assim. Elas simplesmente sentem que não estão vivendo de forma agressiva o suficiente. Você pode abordar essa situação de duas maneiras: (A) você pode dizer: "Eu simplesmente não vou trabalhar para ele" e se esquivar. Ou, (B) você pode dizer: "Bem, as circunstâncias da minha vida exigem que eu trabalhe para ele. E o que estou fazendo por ele não envolve minha trapaça. Portanto, eu farei." E se você perceber que ele quer fazer algo realmente estúpido, provavelmente não funcionará dizer a ele: "O que você está fazendo é ruim. Eu tenho moral melhor do que você." Isso o ofende. Você é jovem. Ele é velho. Portanto, em vez de ser persuadido, é mais provável que ele reaja com: "Quem diabos é você para estabelecer o código moral do mundo inteiro?" Mas, em vez disso, você pode dizer a ele: "Você não pode fazer isso sem que três outras pessoas abaixo de você saibam. Portanto, você está se expondo a chantagem. Você está arriscando sua reputação. Você está arriscando sua família, seu dinheiro, etc." Isso provavelmente funcionará. E você está dizendo a ele algo que é verdade. Você quer passar muito tempo trabalhando para pessoas que precisam usar métodos como esse para fazê-las se comportar bem? Acho que a resposta é não. Mas, se você estiver viciado nisso, apelar ao interesse provavelmente funcionará melhor como uma questão de persuasão humana do que apelar a qualquer outra coisa. Esse, novamente, é um princípio psicológico poderoso com profundas raízes biológicas. Eu vi esse princípio psicológico totalmente destruído na Salomon. O conselho geral da Salomon sabia que o CEO, Gutfreund, deveria ter contado prontamente às autoridades federais tudo sobre as irregularidades comerciais da Salomon, nas quais Gutfreund não participou e que ele não causou. E o conselho geral instou Gutfreund a fazê-lo. Ele disse a Gutfreund, basicamente: "Você provavelmente não é legalmente obrigado a fazer isso, mas é a coisa certa a fazer. Você realmente deveria."Mas não funcionou. A tarefa era fácil de adiar, porque era desagradável. Então foi isso que Gutfreund fez: adiou. E o consultor jurídico tinha muito poucos aliados dentro da Salomon, exceto o CEO. Se o CEO fracassasse, o consultor jurídico afundaria junto. Portanto, toda a sua carreira estava em jogo. Então, para salvar sua carreira, ele precisava convencer o CEO, que era preguiçoso, a fazer a coisa certa. Teria sido moleza fazer o trabalho direito. Tudo o que o consultor jurídico precisava fazer era dizer ao chefe: "John, essa situação pode arruinar sua vida. Você pode perder seu patrimônio." Você poderia perder sua reputação... "E teria funcionado. CEOs não gostam da ideia de serem arruinados, desonrados e demitidos. (Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, p. 59.) Sobre alguns motivos pelos quais os gestores não tomam decisões racionais. Minha descoberta mais surpreendente: a importância avassaladora nos negócios de uma força invisível que poderíamos chamar de "imperativo institucional". Na faculdade de administração, não me deram nenhuma pista da existência do imperativo e eu não o entendi intuitivamente quando entrei no mundo dos negócios. Eu pensava então que gestores decentes, inteligentes e experientes tomariam automaticamente decisões racionais de negócios. Mas aprendi com o tempo que não é assim. Em vez disso, a racionalidade frequentemente murcha quando o imperativo institucional entra em jogo. Por exemplo: (1) Como se governada pela Primeira Lei do Movimento de Newton, uma instituição resistirá a qualquer mudança em sua direção atual; (2) Assim como o trabalho se expande para preencher o tempo disponível, projetos corporativos ou aquisições se materializarão para absorver os fundos disponíveis; (3) Qualquer desejo empresarial do líder, por mais tolo que seja, será rapidamente apoiado por estudos estratégicos e detalhados sobre taxa de retorno preparados por suas tropas; e (4) O comportamento de empresas semelhantes, estejam elas se expandindo, adquirindo, definindo a remuneração dos executivos ou qualquer outra coisa, será imitado irrefletidamente. A dinâmica institucional, não a venalidade ou a estupidez, coloca as empresas nesses cursos, que muitas vezes são equivocados. Depois de cometer alguns erros caros por ignorar o poder do imperativo, tentei organizar e administrar a Berkshire de maneiras que minimizassem sua influência. Além disso, Charlie e eu tentamos concentrar nossos investimentos em empresas que parecem atentas ao problema. (Warren Buffett, Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1989, p. 62.) Sobre a dificuldade de substituir um CEO A maioria das organizações depende do interesse próprio do superior para eliminar o inferior de segunda categoria. Se eu sou gerente de vendas e tenho muitos vendedores ruins, manter os jogadores abaixo da média prejudica meu desempenho e provavelmente minha renda. Certamente prejudica um técnico de futebol americano manter um quarterback ou qualquer outro jogador abaixo da média se ele conseguir um melhor.Em quase todos os empregos, existe um sistema de recompensas ou penalidades que faz com que o superior pense ativamente se as pessoas abaixo dele estão fazendo um trabalho de primeira classe e tome uma atitude caso não estejam. Isso vale para todos os níveis, até o CEO. Mas os superiores do CEO são os diretores da empresa de capital aberto. E os diretores da empresa vão sofrer se o CEO for abaixo da média? Provavelmente, apenas se ficarem constrangidos. É assim que se prejudica o superior nesse caso. Você não tira os honorários dos diretores. E, na prática, não se demite diretores com muita frequência. Portanto, o único sistema comparável ao problema do técnico de futebol ou do gerente de vendas é provavelmente prejudicar psicologicamente a posição do diretor inferior – e isso funcionará. Caso contrário, a motivação para corrigir o problema do CEO não é forte, a menos que haja uma grande participação entre os diretores – e mesmo isso nem sempre funciona perfeitamente. Mudar de diretor geralmente exige a ação de grandes acionistas. Não acontece de outra forma. É uma situação muito embaraçosa para uma diretoria ou um grupo de diretores, que de alguma forma selecionaram outros diretores fracos, fazer mudanças. Vai contra todas as normas sociais naturais abordar alguém em uma reunião – que não está causando nenhum dano e está sentado ali como uma palmeira em um vaso – e virar-se para ele e dizer: "Todos nós pensamos sobre isso. E você realmente não presta." Simplesmente não acontece. (Warren Buffett, reunião anual da Berkshire Hathaway, 1993, Outstanding Investor Digest, 30 de junho de 1993, p. 32.) Sobre o tipo de pessoas com quem devemos fazer negócios, várias pessoas me perguntaram quais segredos os Blumkins [Nebraska Furniture Mart] trazem para seus negócios. Esses segredos não são muito esotéricos. Todos os membros da família: (1) se dedicam com um entusiasmo e uma energia que fariam Ben Franklin e Horatio Alger parecerem desertores; (2) definir com extraordinário realismo sua área de competência especial e agir decisivamente em todos os assuntos dentro dela; (3) ignorar até mesmo as propostas mais atraentes que estejam fora dessa área de competência especial; e (4) invariavelmente se comportar de maneira exemplar com todos com quem lidam. (A Sra. B resume isso a "vender barato e dizer a verdade".) (Warren Buffett, Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1984, p. 87.) Realmente não queremos comprar ações de nenhuma organização que, em primeiro lugar, achemos que careceria dessa qualidade [honestidade intelectual] — porque realmente não acreditamos em comprar ações de organizações para mudá-las. Podemos mudar um pouco o sistema de remuneração ou algo do tipo... Queremos que se juntem a nós pessoas que já sejam do tipo que encara a realidade e que, basicamente, [não apenas] nos digam a verdade, mas que digam a si mesmas a verdade — o que é ainda mais importante.Quando você tem uma organização que mente para si mesma — e há muitas que mentem —, acho que você se mete em todo tipo de problema. E as pessoas sabem disso em toda a organização e adotam as normas do que acham que está acontecendo acima delas. Particularmente em uma organização financeira — na verdade, em qualquer organização, mas particularmente em uma organização financeira — isso é a morte com o tempo. Não compraríamos algo que sentíssemos que tinha esse problema com a ideia de que iríamos corrigi-lo — porque não o faríamos. Tivemos alguma experiência com algumas organizações que tiveram esse tipo de problema. E não é corrigível — pelo menos com base na expectativa de vida dos humanos. É muita coisa para se comprometer. (Warren Buffett, reunião anual da Berkshire Hathaway, 2000, Outstanding Investor Digest, OID.Com, continuação das edições de 18 de dezembro de 2000 e do final do ano de 2000.) Achamos significativo quando um proprietário se importa com quem vende. Gostamos de fazer negócios com alguém que ama sua empresa, não apenas o dinheiro que uma venda lhe trará (embora certamente entendamos por que ele também gosta disso). Quando esse apego emocional existe, isso sinaliza que qualidades importantes provavelmente serão encontradas na empresa: contabilidade honesta, orgulho do produto, respeito pelos clientes e um grupo leal de associados com um forte senso de direção. O inverso também tende a ser verdadeiro. Quando um proprietário leiloa seu negócio, demonstrando total falta de interesse no que se segue, você frequentemente descobrirá que ele foi maquiado para venda, especialmente quando o vendedor é um "proprietário financeiro". E se os proprietários se comportam com pouca consideração por seus negócios e seus funcionários, sua conduta frequentemente contaminará atitudes e práticas em toda a empresa. (Warren Buffett, Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2000, p. 7.) 266 Sobre a aquisição dos traços de caráter certos Buffett: Vale a pena ter os modelos certos...! Acho que é lógico que, se você copiar as pessoas que admira – principalmente se fizer isso cedo o suficiente... Se você influenciar os modelos de uma criança de cinco, oito ou dez anos, isso terá um impacto enorme. E, claro, praticamente todo mundo começa tendo seus pais como modelos iniciais. Então, são eles que terão um grande impacto sobre eles. E se esse pai ou mãe se tornar um ótimo modelo, acho que será uma grande vantagem para a criança. Acho que é melhor do que muitas outras coisas na vida ter os modelos certos por perto... Mas você tem que começar cedo. É muito difícil mudar o comportamento mais tarde. Eu digo aos alunos nas aulas: "Simplesmente escolham a pessoa que vocês mais admiram na turma, sentem-se e escrevam os motivos pelos quais vocês a admiram e, em seguida, tentem descobrir por que vocês não podem ter as mesmas qualidades." Afinal,Não são como a capacidade de lançar uma bola de futebol a 60 jardas ou correr 100 em dez segundos ou algo assim. São qualidades de personalidade, caráter e temperamento que podem ser imitadas. E você pode aplicar o inverso seguindo a teoria de Charlie: você pode encontrar as pessoas de quem não gosta e dizer: "O que eu não gosto nessas pessoas?". É preciso um pouco de força de caráter, mas você pode olhar para dentro e dizer: "Será que eu tenho um pouco disso em mim?". Não é complicado. Ben Graham fez isso, Ben Franklin fez isso. E nada poderia ser mais simples do que tentar descobrir o que você acha admirável e então decidir que a pessoa que você realmente gostaria de admirar é você mesmo. E a única maneira de fazer isso é assumir as qualidades de outras pessoas que você admira. Munger: Além disso, não há razão para procurar apenas modelos vivos. Os mortos eminentes são, por natureza, alguns dos melhores modelos que existem. E se um modelo é tudo o que você quer, é realmente melhor não se limitar aos vivos. Alguns dos melhores modelos já morreram há muito tempo. (Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2000, Outstanding Investor Digest, edição de fim de ano de 2000, pp. 62-63.) Sobre excesso de confiança Cerca de 99% dos gestores americanos acham que, se são maravilhosos em uma coisa, serão maravilhosos em outra. Eles são como um pato em um lago quando está chovendo - eles estão subindo na vida. Eles começam a pensar que são eles que estão fazendo com que eles subam. Então, eles vão para algum lugar onde não está chovendo e apenas ficam sentados no chão. Mas nada acontece. Então, eles geralmente demitem seu número dois em comando ou contratam um consultor. Eles raramente veem o que realmente acontece é que eles deixaram seu círculo de competência... Se você pegar os CEOs das maiores corporações dos Estados Unidos, eles não sabem qual é o seu círculo de competência. Essa é uma das razões pelas quais eles fazem tantas aquisições idiotas. Eles chegam ao topo do negócio porque são ótimos vendedores, ótimos produtores ou algo assim. De repente, eles estão administrando um negócio multibilionário e seu trabalho é alocar capital e comprar empresas. Eles nunca compraram uma empresa na vida. Eles não sabem do que se trata. Então, eles geralmente fazem uma ou duas coisas. Ou eles criam um departamento interno, contratam um grupo de 267 pessoas e pedem que eles digam a ele o que fazer. Claro, os caras sabem que se não disserem a ele o que fazer, não haverá empregos. Então você pode imaginar a atividade que acontece então. Ou eles saem e contratam banqueiros de investimento que são pagos pela transação. (Warren Buffett, palestra na Faculdade de Direito de Stanford, 23 de março de 1990, Outstanding Investor Digest, 18 de abril de 1990, pp. 13-14.) Sobre algumas razões pelas quais empréstimos ruins acontecem com tanta frequência. Admitindo a presença de incentivos perversos,Quais são os mecanismos operacionais que causam empréstimos ruins generalizados (onde as taxas de juros mais altas não cobrem adequadamente o aumento do risco de perda) em nosso sistema atual? Afinal, os empréstimos ruins, embora pareçam plausíveis para banqueiros sob pressão de custos, são, por definição, irracionais, pelo menos para os bancos credores e para a civilização em geral. Como, então, os empréstimos ruins ocorrem com tanta frequência? Ocorrem (em parte) porque existem irracionalidades previsíveis entre as pessoas como animais sociais. Agora está bastante claro (na psicologia social experimental) que pessoas na iminência de um dilema, que é onde nosso sistema colocou nossos banqueiros, são mais propensas a reagir imprudentemente ao exemplo da conduta de outras pessoas, agora amplamente chamado de "prova social". Assim, uma vez que algum banqueiro aparentemente (mas não realmente) resolveu seu problema de pressão de custos por meio de empréstimos imprudentes, uma quantidade considerável de "loucura coletiva" imitativa, baseada na "prova social", é a consequência natural. Empréstimos irracionais maciços adicionais são causados ​​pelo "reforço" de comportamentos tolos, causados ​​por convenções contábeis imprudentes, como discutido mais adiante nesta carta. É difícil ser sábio quando as mensagens que nos impulsionam são mensagens equivocadas transmitidas por um sistema mal projetado... Muitos "especialistas" eminentes discordariam de nossas noções sobre a irresponsabilidade sistêmica de combinar (1) a precificação de taxas de juros de "livre mercado" com (2) garantias governamentais de pagamento. Se muitos "especialistas" eminentes estão errados, como isso poderia acontecer? Nossa explicação é que os "especialistas" estão excessivamente encantados com um modelo preditivo admirável, poderoso e descendente de Adam Smith. Essas taxas de juros discricionárias sobre depósitos têm uma imagem de "livre mercado", facilitando a conclusão automática de que as taxas discricionárias, como outros processos de livre mercado, devem ser boas. De fato, elas são avaliadas como permanecendo boas mesmo quando combinadas com o seguro de depósitos governamental, um elemento radicalmente contrário ao livre mercado. Esse pensamento ilógico demonstra a tolice padrão que atormenta o papel de "especialista" em qualquer ciência social: tende-se a usar apenas modelos do próprio segmento de uma disciplina, ignorando ou subestimando os outros. Além disso, quanto mais poderoso e útil for um modelo, mais erros ele tende a produzir por uso indevido e excessivamente confiante. Isso nos lembra da observação paradoxal de Ben Graham de que boas ideias causam mais prejuízos aos investimentos do que más ideias. Ele estava certo. É tão fácil para todos nós levarmos uma ideia realmente boa a um excesso miserável, como no caso da bolha imobiliária da Flórida ou das ações corporativas "nifty fifty". Acrescente um pouco de "prova social" (de outros especialistas) e os cérebros (incluindo os nossos) muitas vezes se transformam em mingau. Seria bom se os grandes modelos antigos nunca nos enganassem, mas, infelizmente, "alguns sonhos não são para ser realizados". Até Einstein foi enganado em seus últimos anos...Acreditamos que a contabilidade atual para muitos empréstimos com juros altos tem consequências terríveis para o sistema bancário. Em essência, ela "abre caminho" para receitas declaradas que teriam sido adiadas para muito mais tarde, depois que apostas arriscadas fossem mais claramente ganhas, se uma contabilidade mais conservadora tivesse sido empregada. Essa prática transforma muitos banqueiros em uma versão humana de um dos pombos de B. F. Skinner, já que ele é "reforçado" a continuar e expandir os empréstimos ruins pelo prazer de ver bons números no curto prazo. Os bons números substituem perfeitamente, na mente, o inexistente bem institucional subjacente, em parte pelo processo, originalmente demonstrado por Pavlov, em que respondemos a uma mera associação porque ela geralmente pressagia uma realidade que tornaria a resposta correta. (Charles Munger, Wesco Financial Inc., Relatório Anual de 1990. Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1987-1995, pp. 205-208.) Sobre o valor da matemática 53% do valor do mercado de ações mundial está nos EUA Bem, se o PIB [Produto Interno Bruto] dos EUA cresce a 4-5% ao ano com inflação de 1-2% - o que seria muito bom, na verdade seria um resultado muito bom - então acho muito improvável que os lucros corporativos cresçam a uma taxa maior do que isso. Os lucros corporativos como uma porcentagem do PIB já estão altos - e os lucros corporativos não podem crescer constantemente a uma taxa mais rápida do que o PIB. Obviamente, no final, eles seriam maiores do que o PIB. É como alguém disse sobre Nova York - que tem mais advogados do que pessoas. Você se depara com certos conflitos ao longo do caminho se disser que os lucros podem ficar maiores do que o PIB. Então, se você tem uma situação em que o melhor que você pode esperar no crescimento do lucro corporativo ao longo dos anos é de 4-5%, como pode ser razoável pensar que as ações - que, afinal, são uma capitalização desses lucros corporativos - podem crescer 15% ao ano? É um absurdo, francamente... Outro dia, eu olhei para a Fortune 500. E as empresas nessa lista ganharam US$ 334 bilhões e tiveram uma capitalização de mercado de US$ 9,9 trilhões no final do ano - o que provavelmente seria de pelo menos US$ 10,5 trilhões agora. Bem, o único dinheiro que os investidores vão ganhar no longo prazo é o que as empresas ganham. Não há nada adicionado. O governo não joga nada. Ninguém está adicionando ao pote. As pessoas tiram do pote em termos de custos de atrito - taxas de gestão de investimentos, comissões de corretagem e tudo isso. Mas US$ 334 bilhões é tudo o que o investimento rende. Se você possui uma fazenda, o que a fazenda produz é tudo o que você vai obter da fazenda. Se produzir US$ 50 por acre de lucro líquido, você terá US$ 50 por acre de lucro líquido. E não há nada que transforme isso em algo milagroso. Se você possuísse todas as empresas da Fortune 500 — se possuísse 100% delas — estaria lucrando US$ 334 bilhões. E se pagasse US$ 10,5 trilhões por isso, bem, não seria um ótimo retorno sobre o investimento.Então você pode se perguntar: "Esses US$ 334 bilhões podem dobrar em cinco anos?" Bem, não podem dobrar em cinco anos com o Partido Republicano crescendo a 4% ao ano ou algo assim. Isso apenas produziria coisas tão fora de sintonia em termos de experiência na economia americana que isso não aconteceria. Sempre que você se envolve nessas coisas em que, se você rastreia a matemática, esbarra em absurdos, é melhor mudar um pouco suas expectativas. (Warren Buffett, reunião anual da Berkshire Hathaway, 1999, Outstanding Investor Digest, 10 de dezembro de 1999, p. 52.) Sobre vantagens de escala: em termos de quais empresas dão certo e quais fracassam, as vantagens de escala são extremamente importantes. Por exemplo, uma grande vantagem de escala ensinada em todas as escolas de negócios do mundo é a redução de custos ao longo da chamada curva de experiência. O simples fato de fazer algo complicado em volume cada vez maior permite que os seres humanos, que estão tentando se aprimorar e são motivados pelos incentivos do capitalismo, o façam com mais e mais eficiência. A própria natureza das coisas é que, se você obtém um grande volume através de sua junta, você se torna melhor em processá-lo. Essa é uma vantagem enorme. E tem muito a ver com quais empresas prosperam e fracassam... Vamos analisar uma lista — ainda que incompleta — de possíveis vantagens de escala. Algumas vêm da geometria simples. Se você está construindo um grande tanque esférico, obviamente, à medida que você o constrói maior, a quantidade de aço que você usa na superfície aumenta com o quadrado e o volume cúbico aumenta com o cubo. Então, à medida que você aumenta as dimensões, você pode suportar muito mais volume por unidade de área de aço. E há todos os tipos de coisas assim em que a geometria simples — a realidade simples — lhe dá uma vantagem de escala. Por exemplo, você pode obter vantagens de escala com a propaganda na TV. Quando a propaganda na TV surgiu — quando as imagens coloridas faladas chegaram às nossas salas de estar — era algo incrivelmente poderoso. E no começo, tínhamos três redes que tinham o que quer que fosse — digamos, 90% da audiência. Bem, se você fosse a Proctor & Gamble, poderia se dar ao luxo de usar esse novo método de publicidade. Você poderia arcar com o custo altíssimo da televisão aberta porque estava vendendo muitas latas e garrafas. Um sujeito comum não podia. E não havia como comprar parte dela. Portanto, ele não podia usá-la. Na verdade, se você não tivesse um grande volume, não poderia usar publicidade na TV aberta – que era a técnica mais eficaz. Então, quando a TV surgiu, as empresas de marca que já eram grandes receberam um enorme impulso. De fato, elas prosperaram e prosperaram e prosperaram até que algumas delas ficaram gordas e tolas, o que acontece com a prosperidade – pelo menos para algumas pessoas... E sua vantagem de escala pode ser uma vantagem informacional. Se eu for a algum lugar remoto, posso ver chiclete Wrigley ao lado do chiclete Glotz. Bem,Sei que o Wrigley é um produto satisfatório, enquanto o Glotz não me diz nada. Então, se um custa US$ 0,40 e o outro US$ 0,30, vou pegar algo que não conheço e colocar na boca – que é um lugar bem pessoal, afinal – por uma ninharia? Outra vantagem da escala vem da psicologia... Todos somos influenciados – subconscientemente e, até certo ponto, conscientemente – pelo que vemos os outros fazerem e aprovarem. Portanto, se todos compram algo, achamos que é melhor. Não gostamos de ser o único que está fora de sintonia. Novamente, parte disso está em um nível subconsciente e parte não. Às vezes, consciente e racionalmente pensamos: "Nossa, não sei muito sobre isso. Eles sabem mais do que eu. Portanto, por que não devo segui-los?" O fenômeno da prova social, que vem diretamente da psicologia, oferece enormes vantagens à escala – por exemplo, com uma distribuição muito ampla, o que, obviamente, é difícil de obter. Uma vantagem da Coca-Cola é que ela está disponível em quase todos os lugares do mundo. Bem, suponha que você tenha um refrigerante pequeno. Como exatamente você o torna disponível em todo o planeta? A estrutura de distribuição mundial – que é conquistada lentamente por uma grande empresa – torna-se uma enorme vantagem... E se você pensar bem, uma vez que você obtém vantagens suficientes desse tipo, pode se tornar muito difícil para alguém desalojá-lo. 270 Há outro tipo de vantagem em escala. Em alguns negócios, a própria natureza das coisas é uma espécie de cascata em direção ao domínio esmagador de uma empresa. A mais óbvia são os jornais diários. Praticamente não há mais nenhuma cidade nos EUA, exceto algumas muito grandes, onde há mais de um jornal diário. E, novamente, isso é uma questão de escala. Uma vez que eu tenha a maior parte da circulação, eu recebo a maior parte da publicidade. E uma vez que eu tenha a maior parte da publicidade e da circulação, por que alguém iria querer o papel mais fino com menos informações? Então, isso tende a se transformar em uma situação em que o vencedor leva tudo. E essa é uma forma distinta do fenômeno das vantagens de escala. Da mesma forma, todas essas enormes vantagens de escala permitem maior especialização dentro da empresa. Portanto, cada pessoa pode ser melhor no que faz... Sobre as vantagens das economias de escala, acho as redes de lojas bastante interessantes. Pense nisso. O conceito de rede de lojas foi uma invenção fascinante. Você obtém esse enorme poder de compra, o que significa que você tem custos de mercadorias mais baixos. Você obtém um monte de pequenos laboratórios nos quais pode conduzir experimentos. E você obtém especialização. Se um sujeito pequeno está tentando comprar em 27 categorias diferentes de mercadorias, influenciado por vendedores ambulantes, ele vai tomar muitas decisões idiotas. Mas se suas compras são feitas na sede de um grande grupo de lojas, você pode contratar pessoas muito brilhantes, que sabem muito sobre geladeiras e assim por diante, para fazer as compras.O inverso é demonstrado pela pequena loja onde um sujeito faz todas as compras. É como a velha história da pequena loja com sal por todas as paredes. E um estranho entra e diz ao dono da loja: "Você deve vender muito sal." E ele responde: "Não, não vendo. Mas você deveria ver o sujeito que me vende sal." (Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor Guilford Babcock na Escola de Negócios da Universidade do Sul da Califórnia, em 14 de abril de 1994, Outstanding Investor Digest, 5 de maio de 1995, pp. 52-54.) Sobre desvantagens de escala. Por exemplo, nós — e com isso quero dizer a Berkshire Hathaway — somos o maior acionista da Capital Cities/ABC. E tínhamos publicações comerciais lá que foram destruídas — onde nossos concorrentes nos venceram. E a maneira como nos venceram foi optando por uma especialização mais restrita. Teríamos uma revista de viagens para viagens de negócios. Então, alguém criaria uma que fosse destinada exclusivamente aos departamentos de viagens corporativas. Como um ecossistema, você está se tornando uma especialização cada vez mais restrita. Bem, eles se tornaram muito mais eficientes. Eles podiam contar mais aos caras que gerenciavam os departamentos de viagens corporativas. Além disso, eles não precisavam desperdiçar tinta e papel enviando coisas que os departamentos de viagens corporativas não estavam interessados ​​em ler. Era um sistema mais eficiente. E eles nos destruíam enquanto dependíamos de nossa revista mais ampla. Foi o que aconteceu com o The Saturday Evening Post e todas essas coisas. Eles se foram. O que temos agora é Motorcross - que é lido por um bando de malucos que gostam de participar de torneios onde dão cambalhotas em suas motocicletas. Mas eles se importam com isso. Para eles, é o principal propósito da vida. Uma revista chamada Motorcross é uma necessidade total para essas pessoas. E suas margens de lucro fariam você salivar. Pense em como esse tipo de publicação é limitado. Então, ocasionalmente, reduzir e intensificar lhe dá uma grande vantagem. Maior nem sempre é melhor. 271 O grande defeito da escala, claro, que torna o jogo interessante — para que os grandes nem sempre ganhem — é que, à medida que você cresce, surge a burocracia. E com a burocracia vem a territorialidade — que, mais uma vez, está fundamentada na natureza humana. E os incentivos são perversos. Por exemplo, se você trabalhasse para a AT&T na minha época, era uma ótima burocracia. Quem diabos estava realmente pensando no acionista ou em qualquer outra coisa? E em uma burocracia, você acha que o trabalho está feito quando ele sai da sua caixa de entrada para a caixa de entrada de outra pessoa. Mas, claro, não está. Não está feito até que a AT&T entregue o que deveria entregar. Então, você tem burocracias grandes, gordas, burras e desmotivadas. Elas também tendem a se tornar um tanto corruptas. Em outras palavras, se eu tenho um departamento e você tem um departamento e nós meio que compartilhamos o poder de administrar isso, existe uma espécie de regra não escrita: "Se você não me incomodar,Não vou incomodá-lo e nós dois ficaremos felizes." Assim, você obtém camadas de gerenciamento e custos associados que ninguém precisa. Então, enquanto as pessoas justificam todas essas camadas, leva uma eternidade para fazer qualquer coisa. Elas são lentas demais para tomar decisões e pessoas mais ágeis as ignoram. A maldição constante da escala é que ela leva a uma burocracia grande e estúpida – que, claro, atinge sua forma mais alta e pior no governo, onde os incentivos são realmente terríveis. Isso não significa que não precisamos de governos – porque precisamos. Mas é um problema terrível fazer com que as grandes burocracias se comportem. (Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor Guilford Babcock na Escola de Negócios da Universidade do Sul da Califórnia em 14 de abril de 1994, Outstanding Investor Digest, 5 de maio de 1995, p. 53.) Sobre como obter sabedoria mundana: há muito tempo acredito que um certo sistema – que quase qualquer pessoa inteligente pode aprender – funciona muito melhor do que os sistemas que a maioria das pessoas usa. Como eu disse na Escola de Negócios da USC, o que você... A necessidade é uma rede de modelos mentais na sua cabeça. E você pendura sua experiência real e sua experiência vicária (que você adquire por meio da leitura e assim por diante) nessa rede de modelos poderosos. E, com esse sistema, as coisas gradualmente se encaixam de uma forma que aprimora a cognição. E você precisa dos modelos — não apenas de uma ou duas disciplinas, mas de todas as disciplinas importantes. Você precisa dos melhores 100 modelos, mais ou menos, de microeconomia, fisiologia, psicologia em particular, matemática elementar, ciências exatas e engenharia [e assim por diante]. Você não precisa ser um grande especialista em nenhuma dessas áreas. Tudo o que você precisa fazer é pegar as ideias realmente Desde que foi projetado pela primeira vez por um homem muito inteligente por volta de 600 a.C. (embora ele não fosse inteligente o suficiente para saber que era 600 a.C.). O oráculo era Esopo e sua intuição duradoura, embora um tanto incompleta, sobre investimentos era "mais vale um pássaro na mão do que dois voando". Para concretizar esse princípio, você precisa responder a apenas três perguntas. Quão certo você está de que existem pássaros no mato? Quando eles surgirão e quantos serão? Qual é a taxa de juros livre de risco (que consideramos ser o rendimento de títulos americanos de longo prazo)? Se você puder responder a essas três perguntas, saberá o valor máximo do mato - e o número máximo de pássaros que você possui atualmente que devem ser oferecidos por ele. E, claro, não pense literalmente em pássaros. Pense em dólares. O axioma de investimento de Esopo, assim expandido e convertido em dólares, é imutável. Aplica-se a gastos com fazendas, royalties de petróleo, títulos, ações, bilhetes de loteria e fábricas. E nem o advento da máquina a vapor, o aproveitamento da eletricidade, nem a criação do automóvel mudaram a fórmula um milímetro sequer – nem a internet mudará. Basta inserir os números corretos e você poderá classificar a atratividade de todos os usos possíveis do capital em todo o universo. (Warren Buffett, Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2000, p. 13.) Sobre negócios com commodities: Negócios em setores com excesso de capacidade substancial e um produto "commodity" (indiferenciado de qualquer forma relevante para o cliente por fatores como desempenho, aparência, suporte de serviço, etc.) são os principais candidatos a problemas de lucro. É verdade que é possível escapar desses problemas se os preços ou custos forem administrados de alguma forma e, assim, isolados, pelo menos parcialmente, das forças normais do mercado. Essa administração pode ser realizada (a) legalmente por meio de intervenção governamental (até recentemente, essa categoria incluía preços para caminhoneiros e custos de depósito para instituições financeiras), (b) ilegalmente por meio de conluio, ou (c) "extralegalmente" por meio de cartelização estrangeira ao estilo da OPEP (com benefícios de tag-along para operadores nacionais não participantes de cartel). Se, no entanto, custos e preços forem determinados por concorrência acirrada, houver capacidade mais do que suficiente e o comprador se importar pouco com o produto ou os serviços de distribuição que utiliza, a economia do setor quase certamente será desanimadora. Pode ser desastrosa. Daí a luta constante de cada fornecedor para estabelecer e enfatizar qualidades especiais de produto ou serviço. Isso funciona com barras de chocolate (os clientes compram pela marca, não pedindo uma "barra de chocolate de 58 gramas"), mas não funciona com açúcar (com que frequência você ouve: "Quero uma xícara de café com creme e açúcar mascavo, por favor"). Em muitos setores, a diferenciação simplesmente não pode ser significativa. Alguns produtores nesses setores podem ter sucesso consistente se tiverem uma vantagem de custo ampla e sustentável. Por definição, essas exceções são poucas e,Em muitos setores, são inexistentes. Para a grande maioria das empresas que vendem produtos "commodities", prevalece uma equação deprimente da economia empresarial: excesso de capacidade persistente sem preços (ou custos) administrados equivale a baixa lucratividade. É claro que o excesso de capacidade pode eventualmente se autocorrigir, seja à medida que a capacidade diminui ou a demanda se expande. Infelizmente para os participantes, essas correções costumam ser muito adiadas. Quando finalmente ocorrem, a retomada da prosperidade frequentemente produz um entusiasmo generalizado pela expansão que, em poucos anos, cria novamente excesso de capacidade e um novo ambiente sem lucro. Em outras palavras, nada falha como o sucesso. O que finalmente determina os níveis de lucratividade a longo prazo nesses setores é a proporção entre anos de oferta restrita e anos de oferta abundante. Frequentemente, essa proporção é sombria. (Parece que o período mais recente de oferta restrita em nosso setor têxtil – ocorreu há alguns anos – durou a maior parte de uma manhã.) Em alguns setores, no entanto, as condições de capacidade restrita podem durar muito tempo. Às vezes, o crescimento real da demanda superará o crescimento previsto por um longo período. Em outros casos, o aumento de capacidade exige prazos de entrega muito longos, pois complexas instalações de fabricação precisam ser planejadas e construídas. (Warren Buffett, Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1982, pp. 56-57.) Sobre o pagamento em dinheiro ou sua manutenção na empresa Quando temos capital disponível, temos três perguntas... Primeiro: "Faz mais sentido pagá-lo aos acionistas do que mantê-lo na empresa?" A subpergunta é: "Se pagarmos, é melhor fazê-lo por meio de recompras ou dividendos?" O teste para saber se pagamos em dividendos é: "Podemos criar mais de um dólar de valor dentro da empresa com esse dólar, retendo-o em vez de pagá-lo?" E nunca se sabe a resposta para isso. Mas, até agora, a resposta, a julgar por nossos resultados, é: "Sim, podemos". E acreditamos que, prospectivamente, podemos. Mas essa é uma esperança da nossa parte. Isso se justifica até certo ponto pelo histórico, mas não é uma certeza. Uma vez que cruzamos esse limite, nos perguntamos: "Devemos recomprar ações?" Bem, obviamente, se você puder comprar suas ações com um desconto significativo em relação ao valor intrínseco calculado de forma conservadora e puder comprar uma quantidade razoável, esse é um uso sensato para o capital. Além disso, a questão se torna: "Se você tem o capital e acredita que pode criar mais de um dólar, como criar o máximo de valor com o mínimo de risco?" E isso nos leva ao risco do negócio... Posso determiná-lo observando o negócio, o ambiente competitivo em que ele opera e assim por diante. Então, uma vez que cruzamos o limite de decidir que podemos aplicar capital de forma a criar mais de um dólar de valor presente para cada dólar retido,Então é só uma questão de fazer a coisa mais inteligente que você puder encontrar. E o custo de cada negócio que fazemos é medido pelo segundo melhor negócio que está por aí em um determinado momento - incluindo fazer mais de algumas das coisas em que já estamos. (Warren Buffett, reunião anual da Berkshire Hathaway, 2001, Outstanding Investor Digest, edição de fim de ano de 2001, pp. 38-39.) Sobre como evitar problemas Lidamos com negociações de maneira muito diferente de qualquer pessoa. Quando compramos a See's Candy, passei uma hora lá. Todos os negócios que compramos em uma ligação. No negócio da Borsheim's, fui à casa de Ike Friedman por meia hora. Ele me mostrou alguns números que não foram auditados, escritos a lápis em um pedaço de papel. Se precisarmos de uma equipe de advogados e contadores, não vai ser um bom negócio. ... Nunca tivemos uma negociação longa com ninguém sobre nada. Esse simplesmente não é o nosso estilo. Se for assim, não quero lidar com eles, porque isso vai arruinar minha vida mais cedo ou mais tarde. Então, simplesmente desistimos. (Warren Buffett, palestra na Faculdade de Direito de Stanford, 23 de março de 1990, Outstanding Investor Digest, 18 de abril de 1990, p. 18.) 275 Buffett: Alguns negócios são muito mais fáceis de entender do que outros. E Charlie e eu não gostamos de problemas difíceis. Se algo é difícil de resolver... Preferimos multiplicar por 3 do que por n. Munger: Esse é um ponto tão óbvio. No entanto, muitas pessoas pensam que, se simplesmente contratarem alguém com os rótulos apropriados, podem fazer algo muito difícil. Essa é uma das ideias mais perigosas que um ser humano pode ter. Todos os tipos de coisas podem criar problemas, causando complexidade. Outro dia, eu estava lidando com um problema — era um prédio novo. E eu disse: "Este problema tem três coisas que aprendi a temer — um arquiteto, um empreiteiro e uma colina." Se você viver assim, acho que pelo menos cometerá menos erros do que as pessoas que acham que podem fazer qualquer coisa, por mais complexa que seja, apenas contratando alguém com um selo confiável. Você não precisa terceirizar seu pensamento se mantiver a simplicidade... Buffett: Se você entrar em um negócio complicado, pode obter um relatório de 1.000 páginas e ter doutores trabalhando nele. Mas isso não significa nada. O que você terá é um relatório. Mas você não terá uma compreensão melhor desse negócio e de como ele estará em 10 ou 15 anos. O importante é evitar errar. (Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1994, Outstanding Investor Digest, 23 de junho de 1994, p. 23.) Sobre o risco real de investir Em nossa opinião, o risco real que um investidor deve avaliar é se seus recebimentos agregados após impostos de um investimento (incluindo aqueles que ele recebe na venda) darão a ele, ao longo de seu período de detenção prospectivo, pelo menos tanto poder de compra quanto ele tinha no início, mais uma modesta taxa de juros sobre essa participação inicial.Embora esse risco não possa ser calculado com precisão de engenharia, ele pode, em alguns casos, ser julgado com um grau de exatidão útil. Os principais fatores que influenciam essa avaliação são: 1) A certeza com que as características econômicas de longo prazo do negócio podem ser avaliadas; 2) A certeza com que a gestão pode ser avaliada, tanto em sua capacidade de realizar todo o potencial do negócio quanto de empregar sabiamente seus fluxos de caixa; 3) A certeza com que a gestão pode ser confiável para canalizar os retornos do negócio para os acionistas, em vez de para si mesma; 4) O preço de compra do negócio; 5) Os níveis de tributação e inflação que serão experimentados e que determinarão o grau em que o retorno do poder de compra de um investidor será reduzido em relação ao seu retorno bruto. (Warren Buffett, Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1993, p. 135.) Sobre a dificuldade de desenvolver um sistema social justo Digamos, Sandy, que 24 horas antes de você nascer, um gênio apareceu e disse: "Sandy, você parece uma vencedora. Tenho enorme confiança em você, e o que vou fazer é deixar que você estabeleça as regras da sociedade na qual nascerá. Você pode estabelecer as regras econômicas, as regras sociais e quaisquer regras que estabelecer serão aplicadas durante a sua vida e a vida dos seus filhos." E você dirá: "Bem, isso é legal, mas qual é o problema?" E o gênio diz: "Aqui está o problema. Você não sabe se vai nascer rico ou pobre, branco ou preto, homem ou mulher, saudável ou doente, inteligente ou retardado. Tudo o que você sabe é que vai tirar uma bola de um barril com, digamos, 5,8 bilhões de bolas dentro." Você vai participar do que eu chamo de Loteria dos Ovários. E é a coisa mais importante que vai acontecer com você na vida, mas você não tem controle sobre ela. Vai determinar muito mais do que suas notas na escola ou qualquer outra coisa que aconteça com você. Agora, que regras você quer ter? Eu não vou te dizer as regras, e ninguém vai te dizer; você tem que inventá-las para si mesma. Mas elas afetarão a forma como você pensa sobre o que faz em seu testamento e coisas do tipo. Isso porque você vai querer um sistema que produza grandes quantidades de bens e serviços, para que seus filhos possam viver melhor do que você e para que seus netos possam viver melhor do que seus filhos. Você vai querer um sistema que mantenha Bill Gates, Andy Grove e Jack Welch trabalhando por muito, muito tempo depois de não precisarem mais trabalhar. Você vai querer que as pessoas mais capazes trabalhem mais de 12 horas por dia. Então, você precisa ter um sistema que as incentive e que produza bens. Mas você também vai querer um sistema que cuide dos azarados, daqueles que não têm sorte. Se você tem um sistema que produz bens e serviços suficientes,Você pode cuidar deles. Você quer um sistema onde as pessoas estejam livres do medo até certo ponto. Você não quer que as pessoas se preocupem em ficar doentes na velhice, ou com medo de voltar para casa à noite. Então, você tentará projetar algo, supondo que tenha os bens e serviços para resolver esse tipo de problema. Você vai querer igualdade de oportunidades – um bom sistema de ensino público – para que sinta que todos os talentos terão a mesma chance de contribuir. E seu sistema tributário seguirá seu raciocínio sobre isso. E o que você faz com o dinheiro que ganha é outra coisa a se pensar. Conforme você trabalha nisso, todo mundo inventa algo um pouco diferente. Eu apenas sugiro que você jogue esse joguinho. (Warren Buffett, "Buffett & Gates on Success", KCTS/Seattle, maio de 1998, transcrição p. 12.) Para outras questões relacionadas a investimentos, economia empresarial e gestão, leia os relatórios anuais da Berkshire Hathaway Inc. (www.berkshirehathaway.com) e assine a Outstanding Investor Digest. (www.oid.com) 277 - Apêndice Três - Probabilidade Blaise Pascal e Pierre Fermat desenvolveram os princípios fundamentais da probabilidade em uma série de cartas trocadas a partir do ano de 1654. Definições Experimento é o processo de obtenção de uma observação. Por exemplo: Jogue uma moeda duas vezes e observe o que acontece. Resultado é o resultado possível do experimento. Todos os resultados possíveis do experimento são chamados de espaço amostral. O experimento de jogar uma moeda duas vezes resulta em um dos quatro resultados possíveis - Coroa/Coroa, Cara/Cara, Cara/Coroa ou Coroa/Cara. Evento é um conjunto de resultados do experimento. Um evento seria: Observe pelo menos uma cara. Este evento consiste nos três resultados HH, HT, TH Um evento composto é um evento composto de dois ou mais eventos separados. Eventos independentes - dois eventos A e B são independentes se nenhum evento puder influenciar a probabilidade do outro. Evento A: observe uma cara ao lançar uma moeda. Evento B: observe uma coroa ao lançar outra moeda. Cada lançamento é independente do outro, uma vez que o que acontece com a primeira moeda não pode influenciar o lançamento da segunda ou nos dizer qual resultado provavelmente acontecerá quando lançarmos a segunda moeda. Eventos mutuamente exclusivos - dois eventos são mutuamente exclusivos se não podem acontecer ao mesmo tempo, ou seja, não têm resultados em comum. Uma única moeda é lançada. Existem dois eventos: observar uma cara ou observar uma coroa. Observar uma cara exclui a possibilidade de observar uma coroa. Dois eventos são não mutuamente exclusivos se tiverem um ou mais resultados em comum. Um único dado é lançado. Evento A: observar um quatro. Evento B: observar um número par. Esses eventos têm um resultado em comum, uma vez que um "número par" consiste nos números 2, 4 e 6. Probabilidade - um número entre 0 e 1 que mede a probabilidade de um evento acontecer a longo prazo.Uma probabilidade de 1 significa que um evento acontece com certeza e uma probabilidade de 0 significa que é impossível que um evento aconteça. A média aritmética de um conjunto de resultados é geralmente chamada de valor médio desses resultados. Para encontrar a média dos números 1, 8, 6, 4, 7, somamos os números - 26 - e dividimos por 5 = 5,2. A variabilidade mostra o quão concentrados ou espalhados os resultados estão em torno da média aritmética. A expectativa é o valor médio que esperamos observar se realizarmos um grande número de experimentos. Também chamado de valor esperado - a soma ponderada pela probabilidade de todos os resultados possíveis. População - o número total de algo - resultados, objetos, eventos, etc. É um grupo que tem pelo menos uma característica em comum da qual nossa amostra de dados é selecionada. 278 Amostra - uma parte representativa e aleatoriamente escolhida da população que é estudada para tirar conclusões sobre a população. Quanto maior a amostra, melhor nossa estimativa da probabilidade. Mas observe que o essencial é o tamanho absoluto da amostra (por exemplo, o número de pessoas que foram questionadas), não sua proporção na população. Uma amostra aleatória de 3.000 de todos os EUA é mais preditiva do que uma amostra de 40 de uma universidade específica. Uma amostra aleatória é aquela em que cada item da população tem a mesma probabilidade de ser escolhido. Como decidimos a probabilidade de um evento? As leis da probabilidade nos dizem o que provavelmente acontecerá em um grande número de tentativas. Isso significa que podemos esperar fazer previsões razoáveis ​​sobre o que, em média, provavelmente acontecerá a longo prazo, mas não podemos prever o resultado de um evento específico. Há três maneiras de medir a probabilidade: a maneira lógica, a maneira da frequência relativa e a maneira subjetiva. A maneira lógica A maneira lógica pode ser usada em situações em que sabemos o número de resultados e onde todos esses resultados são igualmente prováveis. Por exemplo, em jogos de azar, encontramos a probabilidade dividindo o número de resultados favoráveis ​​ao evento (que produzem o resultado que buscamos) pelo número total de resultados possíveis. Observe que esta definição só pode ser aplicada se pudermos analisar uma situação em resultados igualmente prováveis. Qual é a probabilidade de observarmos uma cara ao lançar uma moeda? O número de resultados favoráveis ​​igualmente prováveis ​​é um (cara) e o número total de resultados igualmente prováveis ​​possíveis é dois (cara e coroa) e, portanto, a probabilidade é 1J2 ou 50%. Frequência relativa Quando um experimento pode ser repetido muitas vezes, a probabilidade é a proporção de vezes que o evento aconteceu em relação a um número infinito de experimentos. Na maioria dos casos, não sabemos a probabilidade de um evento. Por quê? Porque não podemos saber todos os resultados. Devemos então tentar estimar a frequência relativa de longo prazo realizando experimentos ou encontrando informações representativas sobre a frequência com que um evento aconteceu no passado.Por representativo queremos dizer que a informação deve ser baseada na frequência relativa de dados históricos sobre um grande número de experimentos independentes ou observações da mesma classe de referência sob essencialmente as mesmas condições. A classe de referência é aquela para a qual a distribuição de resultados é conhecida ou pode ser estimada razoavelmente. Quanto mais casos relevantes examinarmos, maior será nossa chance de estimar corretamente a probabilidade subjacente. Realize um experimento para testar a probabilidade de você tirar cara. Jogue uma moeda 1000 vezes e observe o que acontece. Se você obtiver cara 400 vezes, a frequência relativa ou a fração entre o número de caras lançadas (número de vezes que os eventos aconteceram) e o número total de lançamentos (número de experimentos) é 40011000. Jogue uma moeda 2000 vezes e observe o que acontece. Se você obtiver cara 900 vezes, a frequência relativa é 90012000. Quanto mais lançamentos, menor será a diferença entre a probabilidade teórica de um evento e a frequência relativa com que ele acontece. Neste caso, ele se moverá em direção ao valor 1J2. 279 Qual é a frequência das perdas? Como as perdas são distribuídas ao longo do tempo? Qual é a sua magnitude? As seguradoras usam frequências relativas. Elas baseiam seus prêmios em uma estimativa da probabilidade de um evento específico que as leva a pagar. Se elas assumem que o passado é um guia representativo para o futuro, elas tentam descobrir a frequência relativa de um "acidente" específico observando as frequências passadas de acidentes específicos. Suponha que a probabilidade de uma determinada casa pegar fogo seja de 0,3%. Isso significa que a seguradora encontrou dados históricos e outros indicadores sobre um grande número de casas (por exemplo, a classe de referência é "50 anos de dados de incêndios em uma determinada área") e descobriu que, no passado, 3 em cada 1.000 casas em uma determinada área queimarão. Isso também significa que, supondo que não haja mudanças nas causas desses incêndios, podemos prever aproximadamente a mesma proporção de incêndios no futuro. Uma seguradora sabe que, em um determinado ano, uma certa porcentagem de seus segurados sofrerá um acidente. Eles não sabem quais, mas diversificam seu risco ao segurar muitos indivíduos. O que é imprevisível para uma pessoa pode ser previsível para uma grande população. Mas eles devem garantir que os eventos sejam independentes e que nenhum evento único ou uma confluência de eventos independentes afete vários segurados, fazendo com que a seguradora pague muitas indenizações ao mesmo tempo. Por exemplo, uma seguradora que fornece seguro contra incêndio para vários prédios em um único quarteirão pode enfrentar a ruína se ocorrer um grande incêndio. Probabilidade subjetiva Se um experimento não for repetível ou quando não houver frequência relativa histórica representativa ou dados comparáveis, a probabilidade será então uma medida do nosso grau pessoal de crença na probabilidade de um evento acontecer.Temos que fazer uma avaliação subjetiva ou uma estimativa pessoal usando qualquer informação disponível. Mas não podemos simplesmente atribuir qualquer número aos eventos. Eles devem estar de acordo com as regras da probabilidade. Um torcedor do New York Rangers pode dizer: "Acredito que o NY Rangers tem 90% de chance de vencer a próxima partida, já que eles estão jogando tão bem." Regras da probabilidade: Quando dois eventos são independentes (nenhum evento pode influenciar a probabilidade do outro), a probabilidade de que ambos aconteçam é o produto de suas probabilidades individuais. Podemos escrever isso como: A e B acontecerão = PCA) x PCB). Uma empresa tem dois processos de fabricação independentes. No processo um, 5% dos itens produzidos são defeituosos e, no processo dois, 3%. Se escolhermos um item de cada processo, qual a probabilidade de ambos os itens serem defeituosos? 0,15% (0,05 x 0,03). Esta regra é alterada se os eventos forem dependentes. Em muitas situações, a probabilidade de um evento depende do resultado de algum outro evento. Os eventos são frequentemente relacionados de tal forma que, se um evento acontece, torna o outro evento mais ou menos provável de acontecer. Por exemplo, se lançarmos um dado e o evento A for: observar um número par, e o evento B: observar um número menor que 4, então, dado que sabemos que B aconteceu, a probabilidade é 113. Isso é chamado de probabilidade condicional ou a probabilidade de um evento acontecer dado que algum outro evento aconteceu. Probabilidades condicionais envolvem eventos dependentes. A probabilidade condicional de A dado B é 113, pois sabemos que B era 1, 2 ou 3 e apenas 2 implica o evento A. 280 Qual é a probabilidade de haver dois meninos em uma família de dois filhos, dado que há pelo menos um menino? Pergunte: O que pode acontecer ou qual é o número de resultados que são igualmente prováveis ​​de acontecer? Menino/Menino - Menina/Menina- Menino/Menina - Menina/Menino. Como já sabemos que há "pelo menos um menino", podemos descartar o cenário "Menina/Menina". A probabilidade é, portanto, ]/3 ou 33%. Qual é a probabilidade de haver dois meninos em uma família com dois filhos, dado que o primogênito é um menino? O número de resultados com a mesma probabilidade de ocorrer é: Menino/Menino - Menina/Menina - Menino/Menina - Menina/Menino. Como já sabemos que o filho mais velho é um menino, podemos descartar os cenários GB e GG. A probabilidade é de 50%. Um problema de probabilidade condicional que tem causado problemas a muitos professores de matemática é o Dilema de Monty Hall. A colunista Marilyn vos Savant (Parade 1990, 9 de setembro, p. 13) propôs o seguinte problema: "Suponha que você esteja em um game show e tenha a opção de escolher entre três portas. Atrás de uma porta há um carro; atrás das outras, cabras. Você escolhe uma porta, digamos, a nº 1, e o apresentador, que sabe o que há atrás das portas, abre outra porta, digamos, a nº 3, que tem uma cabra. Ele então pergunta: "Você quer escolher a porta nº 2?". "É vantajoso para você trocar de escolha?" Como você responderia? Suponha que sempre temos a oportunidade de trocar.Faça uma tabela de resultados possíveis e teste em quantos resultados vale a pena trocar de porta. Porta 1 Carro Cabra Cabra Porta 2 Cabra Carro Cabra Porta 3 Cabra Cabra Carro Suponha que você escolha a porta número 1. Quais são então as consequências se o carro estiver na porta 1, 2 ou 3? Carro atrás da porta Anfitrião Ol2ens porta Você troca Você não troca 1 2 Perde Vitória 2 3 Vitória Perde 3 2 Vitória Perde 2/3 113 Devemos sempre trocar de porta, já que ganhamos 2/3 das vezes. A chave para esse problema é que sabemos antes do jogo (condicional) que o anfitrião sabe o que está atrás de cada porta e sempre abre uma porta com uma cabra atrás dela. Quando dois eventos são mutuamente exclusivos (não podem acontecer ambos ao mesmo tempo), a probabilidade de que um ou outro aconteça é a soma de suas respectivas probabilidades. Podemos escrever isso como: Ou A ou B acontecerá = peA) + PCB). Qual é a probabilidade de obtermos um dois ou um quatro quando um único dado é lançado uma vez? Existem 6 resultados e os dois eventos {"obter um dois" e "obter um quatro"} não têm resultados em comum. Não podemos obter um dois e um quatro no mesmo lançamento. Quantos resultados favoráveis ​​existem 281 ou de quantas maneiras podemos obter um dois? Em uma em cada seis. De quantas maneiras podemos obter um quatro? Em uma em cada seis. A probabilidade de obtermos um quatro ou um seis é 1/6 + 1/6 = 33%. Quando dois eventos não são mutuamente exclusivos (ambos podem ocorrer ao mesmo tempo), a probabilidade de que pelo menos um deles ocorra é igual à soma das probabilidades dos dois eventos menos a probabilidade de que ambos ocorram. Podemos escrever esta regra complementar como: P(A) + P(B) - P(A e B). Suponha que a probabilidade de um adolescente de Los Angeles possuir uma prancha de surfe seja de 25%, uma bicicleta de 85% e possuir ambas de 20%. Se escolhermos aleatoriamente um adolescente de Los Angeles, a probabilidade de que ele ou Ela possui uma prancha de surfe ou uma bicicleta: (0,25 + 0,85) - 0,20 = 90%. Esses eventos tiveram dois resultados em comum, já que a adolescente poderia ter uma prancha de surfe e uma bicicleta. Às vezes, é mais fácil lidar com os problemas se os invertermos. A probabilidade de um evento não acontecer é 1 menos a probabilidade de acontecer. Se a probabilidade de um evento A é 30%, então a probabilidade de o evento não acontecer é 70%, porque "não evento A" é o complemento do evento A. A soma da probabilidade de um evento acontecer e da probabilidade do mesmo evento não acontecer é sempre 1. Qual é a probabilidade de obtermos pelo menos um seis em quatro lançamentos de um único dado? Invertemos a questão e calculamos a probabilidade de "não obter nenhum seis em quatro lançamentos de dado". Há quatro eventos independentes: não obter um seis no primeiro lançamento... no segundo... A probabilidade de cada um é 5/6, visto que há cinco resultados (1, 2, 3, 4 e 5) que resultam no evento "nenhum seis", e cada um é independente do que aconteceu antes. Isso significa que a probabilidade de não obter nenhum seis é 5/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6, ou 48,2%.Portanto, "a probabilidade de obter pelo menos um seis" é 1 - 0,482 ou 51,8%. Contagem de resultados possíveis O princípio da multiplicação diz que se um evento pode ocorrer de "n" maneiras diferentes, e um segundo evento pode ocorrer independentemente do primeiro de "m" maneiras diferentes, os dois eventos podem ocorrer de nm maneiras diferentes. Suponha que haja 4 voos diferentes entre Los Angeles e Nova York, 3 entre Nova York e Boston e 5 entre Boston e Bermudas. O número de itinerários, supondo que possamos fazer conexão entre qualquer um dos voos indicados, é 4 x 3 x 5 = 60. Permutações ou rearranjos significam as diferentes maneiras pelas quais podemos ordenar ou organizar vários objetos. Temos 3 chapéus para escolher - um preto, um branco e um marrom. De quantas maneiras podemos organizá-los se a ordem branco, preto e marrom for diferente da ordem preto, branco e marrom? Isso é o mesmo que perguntar quantas permutações existem com três chapéus, tomados três de cada vez. Podemos organizar os chapéus de 6 maneiras: Preto-Branco-Marrom, Preto-Marrom-Branco, BrancoPreto-Marrom, Branco-Marrom-Preto, Marrom-Branco-Preto, Marrom-Preto-Branco. Outra maneira de pensar sobre isso: Temos três caixas em uma fileira onde colocamos um chapéu diferente em cada caixa. Podemos preencher a primeira caixa de três maneiras, já que podemos escolher entre os três chapéus. Podemos então preencher a segunda caixa de duas maneiras, já que agora podemos escolher entre apenas dois chapéus. Podemos preencher 282 a terceira caixa de apenas uma maneira, já que temos apenas um chapéu restante. Isso significa que podemos preencher a caixa de 3 x 2 x 1 = 6 maneiras. Outra maneira de escrever isso é 3! Se tivermos n (6) caixas e pudermos escolher entre todas elas, há n (6) escolhas. Então ficamos com n-1 (5) escolhas para a caixa número dois, n-2 (4) escolhas para a caixa número três e assim por diante. O número de permutações de n caixas é n!. O que n! - Fatorial - significa que é o produto de todos os números de 1 a n. Suponha que temos um jantar em nossa casa com 12 pessoas sentadas ao redor de uma mesa. Quantos arranjos de assentos são possíveis? A primeira pessoa que entra na sala pode escolher entre doze cadeiras, a segunda entre onze cadeiras e assim por diante, o que significa que há 12! ou 479.001.600 arranjos de assentos diferentes. O número de maneiras que podemos organizar r objetos de um grupo de n objetos é chamado de permutação de n objetos tomados r de cada vez e é definido como n! / (nr)! Um cofre tem 100 dígitos. Para abrir o cofre, um ladrão precisa escolher os 3 números diferentes corretos. É provável? O número de permutações ou maneiras de organizar 3 dígitos de 100 dígitos é 970.200 o OO!IO 00-3)!). Se cada permutação leva 5 segundos para o ladrão, todas as permutações são tentadas em 56 dias, considerando um dia útil de 24 horas. Combinações significam as diferentes maneiras pelas quais podemos escolher vários objetos diferentes de um grupo de objetos, sem nenhuma ordem envolvida, apenas o número de maneiras de escolhê-los. De quantas maneiras podemos combinar 2 sabores de sorvete se pudermos escolher entre morango (S), baunilha (V),e chocolate (C) sem sabores repetidos? Podemos combiná-los de 3 maneiras: SV, Sc, vc. VS e SV são uma combinação dos mesmos sorvetes. A ordem não importa. Baunilha no topo é a mesma que baunilha no fundo. O número de maneiras pelas quais podemos selecionar r objetos de um grupo de n objetos é chamado de combinação de n objetos tomados r de cada vez e é definido como n! / r!{nr)! O número de maneiras pelas quais podemos selecionar 3 pessoas retiradas de um grupo de 10 pessoas é 120 00!13!0 0-3 )!). A distribuição binomial Suponha que façamos um teste verdadeiro-falso com 1 ° perguntas. Não sabemos nada sobre o assunto. Tudo o que podemos fazer é chutar. Para passar neste teste, devemos responder exatamente 5 perguntas corretamente. É provável que façamos isso por chutar? Como devemos raciocinar? Pergunte: Quantos resultados independentes igualmente prováveis ​​existem quando chutamos? Existem 2 resultados possíveis. Ou estamos certos ou errados. Se o teste tivesse apenas uma questão, a probabilidade de acertarmos a resposta é de 50%. A probabilidade de acertarmos a resposta errada também é de 50% (1 - a probabilidade de acertarmos a resposta certa). Qual é o número total de resultados igualmente prováveis? Como cada questão tem 2 resultados possíveis e há 10 questões, há um total de 210 resultados ou 1.024 combinações possíveis de verdadeiro/falso. Podemos responder ao teste de 1.024 maneiras diferentes. Qual é o número de resultados favoráveis? Só há uma maneira de acertarmos (ou errarmos) todas as 10 questões. Todas elas precisam estar certas (ou erradas). A chance de acertarmos ou errarmos todas as 10 questões por meio de palpites é, portanto, de 1 em 1.024. Isso significa que, se fizéssemos o teste 1.024 vezes e acertássemos 283 respostas aleatoriamente a cada vez, esperaríamos acertar ou errar todas as 10 questões apenas uma vez em 1.024 vezes. De quantas maneiras podemos acertar em 5 questões? Vamos voltar às combinações e perguntar: de quantas maneiras podemos selecionar 5 perguntas se pudermos escolher entre 10 perguntas? Há 252 maneiras (10!15!(10-5)!) de respondermos a 10 perguntas para obter exatamente uma pontuação de 5. Como cada palpite tem 50% de probabilidade de estar certo e há 10 perguntas e queremos estar certos em exatamente 5 delas e há 252 maneiras igualmente prováveis ​​de respondermos a 5 perguntas, então a probabilidade de respondermos exatamente 5 perguntas corretamente é (0,5)\ x (0,5)\ x 252 = 24,6%. Qual é a probabilidade então de respondermos pelo menos 5 perguntas corretamente? Essa probabilidade deve ser maior, pois também podemos responder 6, 7, 8, 9 ou 10 perguntas corretamente. Portanto, devemos adicionar a probabilidade de acertarmos 6, 7, 8, 9 e 10 perguntas. De quantas maneiras podemos estar certos em 5 perguntas? 10!/5!(10-5)! = 252 maneiras De quantas maneiras podemos estar certos em 6 perguntas? 10!/6!(10-6)! = 210 maneiras De quantas maneiras podemos estar certos em 7 perguntas? 10!l7!(10-7)! = 120 maneiras De quantas maneiras podemos estar certos em 8 perguntas? 1 0!/8!( 1 0-8)! 45 maneiras De quantas maneiras podemos estar certos em 9 perguntas? 10!/9!(10-9)! = 10 maneiras De quantas maneiras podemos estar certos em 10 perguntas? 10!l10!(10-10)!= 1 via Total = 638 vias. Como cada palpite tem 50% de probabilidade de estar certo, há 10 perguntas e queremos acertar em pelo menos 5 delas, e há 638 maneiras igualmente prováveis ​​de respondermos a pelo menos 5 perguntas, a probabilidade de acertarmos pelo menos 5 perguntas é (0,5)5 x (0,5)\ x 638 = 62,3%. O exemplo ilustrou um experimento binomial. A distribuição de probabilidade para um experimento binomial é: Número de maneiras possíveis de selecionar k coisas de n coisas (observando k sucessos em n tentativas) x (probabilidade de sucesso) k (1 - probabilidade de sucesso) nk Se colocarmos os números acima, obtemos: 252 x (0,5) 5 x (0,5) 5 + 210 X (0,5) 6 x (0,5) 4 + 120 x (0,5) 7x (0,5) 3 + 45 X (0,5) 8 x (0,5) 2 + 10 x (0,5) 9 X (0,5) ' + Ix (0,5)' 0 x (0,5) 0 = 62,3% Os experimentos binomiais têm as seguintes características: Um evento que é repetível ou o experimento consiste em n número de tentativas idênticas e independentes. Existem apenas dois resultados em cada tentativa - sucesso/falha, certo/errado, presente/ausente, 0/1 etc. e as probabilidades de sucesso e falha são constantes em cada tentativa. Exemplos de experimentos binomiais são disparar um projétil em um alvo (acerto/erro), desenvolver um novo medicamento (eficaz/não eficaz), dosar uma venda (venda/não venda) etc. Nós lançamos um único dado 5 vezes. Qual a probabilidade de você tirar exatamente 3 seis? O que é sucesso? Tirar um 6 em um único dado. Qual é a probabilidade de tirar um 6 em um único dado? 1/6 (há 6 resultados e um deles é um sucesso). Qual é a probabilidade de falha? 1-116 = 5/6. Qual é o número de tentativas? 5. Qual é o número de sucessos nessas tentativas? 3. De quantas maneiras você pode tirar três seis (sucessos) em 5 tentativas? 5!/3!(5-3)! = 10 -7 Probabilidade = 10 x (J/6! x (5/6/ = 3,2% Um barco tem três motores independentes e precisa de pelo menos dois para funcionar corretamente. A probabilidade de cada motor funcionar corretamente é de 98%. A probabilidade de todos os três motores funcionarem é de 94,1% 284 (0,983 ). A probabilidade de que pelo menos um motor falhe (motor 1, 2 ou 3) é, portanto, de 5,9% (isso é o mesmo que a probabilidade de que exatamente 1 motor falhe + exatamente 2 motores falhe + exatamente 3 motores falhe). Qual é a probabilidade de que pelo menos 2 motores funcionem? Vamos voltar às combinações e à distribuição binomial: probabilidade (3 motores funcionam) + probabilidade (2 motores funcionam) = 3!13!(3-3)! x (0,98J x (0,02)" + 3!/2!(3-2)! x (0,98J x (0,02)1 = 99,8816%. A probabilidade de pelo menos dois motores falharem é, portanto, 0,1184%. O barco falhará em 1 em 0/845 vezes. Vamos adicionar um motor reserva. Qual é agora a probabilidade de pelo menos 2 motores funcionarem? Probabilidade (4 motores funcionarem) + probabilidade (3 motores funcionarem) + probabilidade (2 motores funcionarem) = 4!/4!(4-4)! x (0,98/ x (0,02)" + 4!/3!(4-3)! x (0,98J x (0,02)1 + 4!12!(4-2)! x (0,98J x (0,02J = 99,996848%). A probabilidade de pelo menos três motores falharem é, portanto, 0,003152%. O barco agora falhará em apenas 1 em 0/31,726 vezes. Probabilidades binomiais assumem independência. Pode ser que a falha de um motor aumente a probabilidade de falha de um segundo motor. Por exemplo, a falha de um motor aumenta a carga na qual o segundo motor é executado. Usar um motor causa mais estresse e desgaste ao segundo motor, etc. Cálculos para alguns dos exemplos Página 150 O número possível de maneiras pelas quais podemos escolher 6 números de 49 é 49!1(49-6)!6! = 13.983.816. 24 horas equivalem a 1.440 minutos. Um ano de 365 dias equivale a 525.600 minutos. 14 milhões de minutos equivalem a cerca de 27 anos. 159 A probabilidade de sucesso é (0,8)6 ou 26%. 160 A probabilidade de que 10 start-ups mutuamente independentes tenham sucesso é de 0,01% (0,410), mas a probabilidade de que pelo menos uma tenha sucesso é de 99,4% (I - 0,6 1 °). 161 A probabilidade de que pelo menos uma das peças não funcione é de 86,5% (I - 0,99920°°). Assumindo independência, a probabilidade de falha do sistema (onde pelo menos uma peça deve falhar para que o sistema falhe) é 1 menos a confiabilidade do sistema. 161 Assumindo independência, a probabilidade de falha do sistema (onde ambos os sistemas de navegação devem falhar para que o sistema falhe) é o produto das probabilidades de falha do sistema primário e do sistema de backup. 162 Um evento que tem uma chance em 20 de acontecer em qualquer ano é quase certo de acontecer ao longo de 50 anos (I - 0,9550 = 92,3%). Se houver 5% de chance de um evento acontecer em um determinado ano, a chance de que ele não aconteça é de 95%. A chance de que ele não aconteça em 50 anos é de 7,7%. Isso significa que a probabilidade de que o evento aconteça pelo menos uma vez é de 92,3%. 285 162 A probabilidade de que pelo menos um acidente aconteça em um determinado ano é de 3,9% (1- 0,9994 °). A probabilidade de que pelo menos um acidente aconteça durante os próximos 10 anos é de 33% (1- 0,96110). 162 A probabilidade de um grande terremoto acontecer em um determinado ano (assumindo-se uma constante) é, portanto, de 3,2% ((1_p)30 = 38%). A probabilidade de que um grande terremoto aconteça pelo menos uma vez durante os próximos 5 anos é de 15% (1- 0,9685 ). 165 Em um grupo de 1.048.576 (220) pessoas, isso acontece com alguém. De fato, nos EUA, um país com 280 milhões de pessoas, um em um milhão de eventos casuais acontecem 280 vezes por dia (111.000.000 x 280 milhões). 165 Uma pessoa tem 365 possíveis aniversários se assumirmos que há 365 dias para escolher e que todos os aniversários têm a mesma probabilidade de acontecer. Quando há 2 pessoas em um grupo, a segunda pessoa pode escolher entre 364 possíveis aniversários que não são compartilhados com a primeira pessoa. A segunda pessoa compartilha apenas 1 dia com a primeira pessoa. A chance de 2 pessoas compartilharem aniversários é, portanto, de 1 em 365 ou 0,27%. Quando há 3 pessoas em um grupo, é mais fácil encontrar a probabilidade de que 2 delas compartilhem um aniversário, primeiro descobrindo a probabilidade de que nenhuma dessas 3 pessoas compartilhe aniversários.Quando há 3 pessoas em um grupo, a terceira pessoa pode escolher entre 363 possíveis aniversários que não são compartilhados com nenhuma das 2 primeiras pessoas. Isso significa que a chance de a terceira pessoa não compartilhar aniversário com nenhuma das 2 primeiras pessoas é de 363 em 365 ou 99,45%. Para encontrar a probabilidade de que vários eventos aconteçam, multiplicamos as probabilidades individuais. A probabilidade de que ninguém em um grupo de 3 compartilhe aniversário é, portanto: 365/365 x 364/365 x 363/365 = 99,18%. Portanto, a probabilidade de que 2 pessoas em um grupo de 3 compartilhem aniversários é 1 - 0,9918 ou 0,82%. Vamos repetir este procedimento para um grupo de 23 pessoas: 365 x 364 x 363 x ...... 343 = 49,3%. 36523 Portanto, a probabilidade de que 2 pessoas em um grupo de 23 compartilhem aniversários é de 1 - 0,493 ou 50,7%. 178 Ao final de 10 previsões, um macaco tem um histórico perfeito de previsão da direção das taxas de juros (1.000 x 0,5 10). 180 O número de maneiras de obter 2 sucessos em 10 tentativas é 10!I (10 - 2)!2! ou 45. A probabilidade é 45x (0,8)2 x (0,2)8 ou 0,007%. 286 - Apêndice Quatro - Listas de Verificação Úteis para atingir objetivos, fazer escolhas, resolver problemas, avaliar o que provavelmente é verdadeiro ou falso, etc. Usar noções - Usar as grandes ideias que fundamentam a realidade - Entender o que algo realmente significa - Simplificar - Usar regras e filtros - Saber o que quero alcançar - Encontrar e avaliar alternativas - Entender as consequências e suas consequências como um todo - Quantificar - Buscar e basear as coisas em evidências - Pensar as coisas de trás para frente - Lembrar que grandes efeitos vêm de grandes combinações de fatores - Avaliar as consequências se eu estiver errado Qual é o problema? - Qual é a pergunta? Do que se trata realmente? - Qual é a essência ou o cerne da questão? Qual é então a pergunta-chave? - Relevante? Solucionável? Importante? Conhecível? Utilidade - aplicabilidade? - Eu entendo do que se trata o assunto? Para ter uma opinião sobre um assunto, preciso de alguns dados relevantes e conhecimento básico sobre o assunto, caso contrário, apenas diga: "Não sei". - Meu julgamento aqui é melhor do que o dos outros? - O que devo prever aqui e é previsível? - É necessária uma decisão? O que acontece se eu não lidar com isso? É algo sobre o qual eu possa fazer algo? "Eu" devo fazer isso? - Por quanto tempo estou considerando essa questão? Onde estou atualmente? Do ponto de vista de quem? - Simplifique decidindo primeiro as grandes "questões óbvias" e comece de onde eu estou. Entenda o que isso significa. - Traduza palavras e ideias em termos que eu entenda. Eu entendo o que as palavras e declarações realmente significam e implicam? Significa alguma coisa? Isso me ajudará a fazer previsões úteis sobre o que provavelmente acontecerá? 287 - Eu entendo como e por que algo funciona e acontece? O que está fazendo? Por que faz isso? O que está acontecendo? Como e por que isso está acontecendo? Qual é a consequência disso (observação, descoberta, evento, experiência...)? - Definições e implicações? Filtros e regras - Use filtros, incluindo regras e regras padrão - que teste(s) posso fazer? - Adapte-se à minha natureza psicológica, habilidades, vantagens e limitações - Considere valores e preferências e, portanto, prioridades e o que quero evitar O que eu especificamente e mensurável quero alcançar e evitar, quando e por quê? - Qual "valor" futuro eu quero alcançar? Números-alvo? Efeitos-alvo? Horizonte de tempo? - Suponha que eu já tenha atingido meu alvo. O que isso implicaria em números e efeitos? O que deve ter sido alcançado? É (alvo) razoável? É razoável se! reverter isso para o presente? - Eu tenho maneiras de medir em que grau meu objetivo está sendo alcançado? Variáveis-chave ou componentes do critério? - Se! alcançar isso, o que acontecerá? Eu quero que isso aconteça? - Posso dividir meu objetivo em objetivos de curto prazo com prazos? - Qual é o meu verdadeiro motivo para fazer isso? É porque eu quero ou porque eu tenho que fazer? Eu declarei meu objetivo a partir de realidades internas e externas ou estou tendencioso agora ou influenciado por algumas forças psicológicas? - Posso expressar meu objetivo de uma forma que torne mais fácil ver como ele será alcançado? - Este é o verdadeiro objetivo para o que eu quero alcançar? Qual é o caso disso? - Para atingir meu objetivo, devo entender o que faz com que meu objetivo seja alcançado - Qual é a equação para o objetivo e quais evidências eu tenho para isso? - O que eu não quero alcançar? O que causa o não-objetivo e o que eu posso fazer para evitar isso? O que eu não devo fazer ou o que devo evitar? - Quais variáveis ​​influenciam o sistema? Quais são as forças e variáveis ​​críticas, aquelas que respondem pelo resultado principal? Qual é a chave desconhecida? Qual é a certeza com a qual eu posso avaliar, otimizar ... as diferentes variáveis? - Quais variáveis ​​são dependentes de outras variáveis ​​(ou situação, ambiente, contexto, momento, comportamento) e quais agem independentemente umas das outras? - Qual força faz com que uma variável seja alcançada? O que produz a(s) força(s)? Existem forças de curto e longo prazo? Qual é a força relativa delas? Como elas se combinam e interagem e quais são os efeitos? Como posso fazer com que muitas forças operem juntas na mesma direção? Que falta de força destruiria o sistema? O que produz essa força? Quão previsíveis elas são? O que as forças em vigor podem racionalmente esperar causar? Quais forças são temporárias e quais são permanentes? Como o sistema mudará à medida que as forças que atuam sobre a variável mudam? - Quão resistente é o sistema a uma mudança nas variáveis ​​e/ou forças? Quais são as prováveis ​​consequências desejadas e indesejadas de curto e longo prazo (em números e efeitos) das mudanças (para cima/para baixo) - escala, tamanho ou massa, força, intensidade, duração, horizonte temporal, ambiente, participantes etc.- nas variáveis ​​ou forças? O que acontece quando uma série de pequenas causas operam por um longo período? Quais são as consequências se uma força atua sobre a variável por um longo período? Qual força poderia alterá-la? O que é necessário para criar uma massa crítica? Quais forças, quando adicionadas, podem criar uma massa crítica? Como? Algo mais acontecerá quando eu alterar uma variável ou força? O que deve acontecer para que uma força mude? Uma mudança pode produzir outras consequências (observe que estou interessado nos efeitos sobre todo o sistema e no resultado final)? Uma mudança em uma variável faz uma diferença drástica no resultado? As propriedades também mudarão? Quais são as consequências se a relação entre as variáveis ​​mudar? Qual é o ponto de mudança? Barreiras? Catalisador? Ponto de inflexão? Ponto de inflexão? Ponto de ruptura? Limites? Existe um lapso de tempo antes que os efeitos aconteçam? Feedback? O que pode acelerar a causa? Quais são os pontos críticos quando os efeitos são revertidos? O que posso mudar na equação e o que os outros podem mudar? Como? Quem? Quando? Quais variáveis ​​devo mudar para atingir o objetivo? Como posso medir a quantidade de mudança? Grau de sensibilidade se eu alterar as premissas? Efeitos sobre o objetivo e o caminho? O que acontecerá se eu mantiver uma variável constante? Se eu, ao mesmo tempo, aumentar uma variável e diminuir outra? Efeito líquido? Se eu alterar uma variável ou força de cada vez? O que há no ambiente que pode alterar a situação? Que outras vantagens e desvantagens posso obter se otimizar uma das variáveis? O que deve acontecer para causar uma mudança no resultado? Ainda é uma variável se eu alterar as condições? - Existem exceções à equação e por quê? Quais condições são necessárias para atingir o objetivo? Meu objetivo diferente causa a curto e longo prazo? A causa é dependente do tempo? Posso deduzir a causa observando os efeitos? Observei o sistema de diferentes ângulos e pontos de vista? De que depende a medição do sujeito? - Qual é a principal restrição que limita o objetivo de ser alcançado? Quais alternativas disponíveis tenho para atingir meu objetivo? - Julgue as alternativas em termos de objetivo, assunto em questão, regras e filtros, causa e efeito, comportamento humano, evidências, contraevidências, simplicidade e custo de oportunidade de dinheiro, tempo, outros recursos, esforço, compreensão, risco e estresse mental. - Quais evidências (incluindo modelos) eu tenho de que essas alternativas têm maior probabilidade de atingir o objetivo? - Elas dependem do horizonte de tempo ou evento? - Quais são as consequências prováveis ​​de cada ação? Quais resultados possíveis podem acontecer? Probabilidade? Quão desejável é cada consequência? - Eu desisto de quaisquer oportunidades futuras se! fizer uma ação específica agora? Quais são as consequências? - Descubra quais alternativas têm maior probabilidade de atingir meu objetivo, estimando suas consequências prováveis ​​- Se eu fizer isso,O que vai acontecer? Por que isso não vai acontecer? - Quais são as prováveis ​​consequências (lógicas) desejadas e indesejadas (ou não intencionais) 289 (quantitativas e qualitativas) e consequências das consequências (imediatas e ao longo de um longo período) de cada alternativa! evento (proposição) fatorando variáveis ​​relevantes? - Quais são os diferentes cenários e resultados que podem acontecer? O que é provável que aconteça a curto e longo prazo com base nas evidências? - O que pode me ajudar a fazer previsões sobre consequências ou se algo é provável que seja verdadeiro ou falso? - O que deve acontecer para que o objetivo seja alcançado? Qual a probabilidade de que os eventos necessários aconteçam e aconteçam comigo? O que as probabilidades favorecem? O que acontecerá se! reverter a proposição? - Quais são as incertezas que podem influenciar significativamente o resultado? Quais são as consequências não intencionais devido a efeitos repetidos, complicações...? O efeito líquido é positivo? As consequências preveem alguma outra coisa? O que mais isso significa? - Quais são as consequências se isso for verdadeiro ou falso? - Considerei todo o sistema de diferentes pontos de vista? Considerei as consequências sociais, financeiras, físicas e emocionais? O que os outros provavelmente farão? Quais são minhas experiências de comportamento anterior? O que acontece quando os outros fazem o mesmo? Viés - Há algum motivo para viés devido ao interesse próprio ou influências psicológicas que podem causar julgamentos equivocados? - Esta é uma declaração tendenciosa ou um fato? O que são julgamentos factuais e o que são julgamentos de valor? - Quão confiável ele é? Ele é competente o suficiente para julgar? Credenciais? Qual é o seu propósito com isso? Ele tem algum motivo para mentir? Como ele sabe que isso é verdade? A hipótese - Com base no que eu quero alcançar; teste a declaração implícita pelo objetivo ou declaração para consequências. - Para cada alternativa pergunte: É provável que esta alternativa atinja meu objetivo (verdadeiro)? Para proposição pergunte: É provável que esta proposição seja verdadeira? - Como posso testar (testabilidade) se isso é verdadeiro? Posso tentar provar que é falso antes de tentar ver se é verdadeiro? - O que eu preciso saber se! deve testar esta declaração? Preciso primeiro descobrir a equação que faz com que a afirmação seja verdadeira, para saber qual é a mais importante. Preciso saber o resultado futuro verdadeiro e, em seguida, buscar evidências a favor e contra de que isso será alcançado. Qual é a afirmação que deve ser provada? - Qual é a hipótese mais simples? Procure evidências e julgue-as. - Qual a probabilidade de a causa principal (para o objetivo, não objetivo e proposição) ser alcançada? - Ao avaliar afirmações ou verdadeiro/falso, busque significado, motivos, causas, consequências e evidências a favor e contra.- Se isso fosse verdade, quais seriam as consequências? As consequências de não ser verdade são ilógicas ou inacreditáveis? Tem alguma previsibilidade? 290 - Como e onde posso encontrar a evidência representativa se isso for verdade? O que é dado? O que são verdades inquestionáveis? O teste ou outras formas de medida darão os mesmos resultados quando repetidos (confiáveis)? Posso testar as consequências (verificáveis)? A evidência é baseada no que é conhecido e interpretei os dados corretamente (válidos)? Que evidência eu tenho? Evidência contra? Que fundamentos eu tenho para aceitar essa evidência? Peso da evidência? Qual é a qualidade da evidência? Quão confiável é a evidência? Depende do tempo, ambiente? Amostra muito pequena? A declaração concorda com a evidência disponível? Ela viola alguma lei científica ou leis da natureza? - Que informação representativa eu ​​tenho? O que está acontecendo por observação? Posso fazer um experimento para confirmar meu palpite? Ele concorda com o experimento? - Qual é o histórico (taxa de casos, frequência da taxa básica, variabilidade, taxa média, grau de aleatoriedade, minhas próprias experiências, ambiente, participantes e outros fatores relevantes para o caso) sobre o que aconteceu (funcionou ou não) no passado? Há alguma razão para acreditar que esse histórico não seja representativo do que provavelmente acontecerá no futuro? O que pode tornar o futuro muito diferente do passado? O que foi permanente e o que não foi? - Por quanto tempo isso pode continuar? Qual(is) é(são) a(s) principal(is) causa(s) agora? Que força(s) pode(m) fazer com que continue, iniciar uma mudança ou interrompê-la e por quê? É provável? - Se eu obtiver evidências opostas às minhas convicções anteriores, devo perguntar:Como isso acontece? O que está acontecendo aqui? Que evidências eu tenho? Quais fundamentos eu tenho para aceitar as evidências? Refute minha conclusão (ou a de outros) pensando como um promotor - Considere as causas dos erros de julgamento Como posso testar e provar que minha ideia e conclusão estão erradas? Quais são os motivos pelos quais eu posso estar errado? Onde posso encontrar as evidências que sugerem que estou errado? Quão confiável é minha evidência? Quais fatos e evidências discordam da minha conclusão/ideia? Quais suposições principais eu construí o caso? Elas são baseadas na realidade? Suas consequências são lógicas? Alguém provou que minhas suposições estão certas? Quais são as consequências se minhas crenças e suposições estiverem erradas? O que eu ignorei ou negligenciei? Alternativas melhores? Eu ignorei as evidências? Eu levei em consideração as limitações quando humanos estão envolvidos? Quais fatores são incertos e por quê? Eu apenas projetei tendências atuais? O que eu interpretei mal? Eu usei as definições corretas? Eu considerei e combinei todos os fatores relevantes? Eu usei a medida/padrão apropriado? Eu errei na medição? Confundi causa e correlação? E se meu objetivo for moldado pelo que acredito ser verdade, mas não é? Existem erros aleatórios ou sistemáticos? Quais outras causas podem explicar meus resultados? Considerei todo o sistema e que as partes que interagem às vezes podem variar de maneiras inesperadas e indesejadas? - Viés para minhas próprias ideias? Meu ego está atrapalhando a tomada de uma decisão inteligente? Realmente vou bater a média/recorde histórico? Procurei efeitos contrários? - O que não vejo? Qual é o significado disso? Uma inversão da suposição leva a um absurdo lógico? O oposto é mais provável? Há alguma evidência contrária? Que evidência pode provar que é falsa (ou não atingir o objetivo)? Que evidência experimental (ou experiência, 291 observação ...) existe de que é falsa? Mais evidências a favor disso? O que faz com que seja falsa? - Significado? Posso mostrar que as consequências de ser verdadeira são inacreditáveis? Qual é o efeito implícito se eu o traçar matematicamente? O oposto da afirmação seria mais provável? Se sim, a proposição é provavelmente falsa. Qual é a desvantagem? - Como posso me machucar? O que pode dar errado? O que pode transformar isso em um erro? Quais seriam as consequências? - Com que frequência as coisas dão errado? Fatores surpresa? O que pode acontecer que mudará drasticamente o resultado? - Qual é a pior coisa que poderia acontecer - o cenário de pesadelo? Qual a probabilidade disso? O que farei se acontecer? Quais são as consequências se as coisas piorarem? E quais são as consequências? - Quais são as consequências se!Ter duas ou três forças agindo em conjunto contra mim? Quais alternativas têm efeitos líquidos menos graves? - Risco de execução? - O que eu menos gosto? Do que tenho menos certeza? - Uma vantagem pode me trazer consequências indesejadas? Como posso perder uma vantagem? - Como posso estruturar o "sistema" para minimizar a influência de fatores negativos? Antídotos para o que não quero que aconteça? Tenho um plano B para surpresas? Posso corrigi-lo? Quais regras posso implementar para atingir o objetivo e evitar o não objetivo? Existe um fator de segurança embutido? Quais são as consequências se eu estiver errado? Em que ponto-chave estou apostando? Arrisco o que é importante para mim por algo de utilidade relativamente baixa para mim? Qual é o custo (dinheiro, tempo, estresse mental etc.) de estar errado em comparação com o benefício ou valor de estar certo em comparação com a próxima melhor oportunidade disponível? Se! faça isso porque acredito que as consequências são do meu melhor interesse/é verdade, mas acabo errado/é falso, quais são as consequências de curto e longo prazo (perda real e perda de custo de oportunidade) para o meu objetivo e posso lidar com elas e/ou revertê-las? Se! não faça isso porque acredito que as consequências não são do meu melhor interesse/é falso, mas acabo errado/é verdade, quais são as consequências de curto e longo prazo para o meu objetivo e posso lidar com elas e/ou revertê-las? - Se eu não tomar nenhuma decisão agora porque não acredito que seja necessário, mas estou errado, quais são as consequências de curto e longo prazo para o meu objetivo e posso lidar com elas e/ou revertê-las? Qual é o valor? - Qual é a utilidade ou preferência de cada uma dessas alternativas para mim? Qual alternativa tem mais probabilidade de atingir meu objetivo e objetivo final? Ela é realmente mais atraente do que as outras opções que tenho? - O que posso usar como critério para julgar minhas alternativas umas contra as outras? 292 - O que eu mais gosto se eu comparar as alternativas atribuindo valores numéricos às suas características? - Isso fará diferença? Causará impacto? Quão disposto estou a aceitar certos resultados? Qual parâmetro pode ser usado para medir o progresso ou comparar coisas? - Qual(is) parâmetro(s) eu uso? Qual é o parâmetro pelo qual a decisão é tomada? - Como posso medir facilmente em que grau meu objetivo está sendo alcançado? Quais indicadores posso monitorar? - O "sistema" incentiva as pessoas a se comportarem de forma que meu objetivo seja alcançado? Ou ele vai contra o objetivo? Como agir agora? - Posso executar? Que ação(ões) específica(s) eu tenho que fazer (preciso fazer) agora? O que eu preciso fazer primeiro? Quem vai fazer o quê, onde, quando,Por que e como? Decidi onde estão os pontos críticos (tempo e efeitos)? Instalei algum tipo de estação de controle e regras? Por que esta é a regra correta? Quais são as consequências se eu não instalar esta regra (ou mudar minha maneira de fazer algo)? Quais ações administrativas e práticas devo tomar devido à regra? Quanto tempo levará para seguir a regra? Posso controlar como sigo a regra? Posso instalar uma regra com tempo limitado? Onde as regras não funcionam? Tomei uma decisão ativa? - Estou preparado para mudar a decisão para refletir novas informações ou novos insights sobre o que funciona e o que não funciona? - Outra decisão depende da ocorrência de um evento específico? Avaliei o problema como ele existe hoje? A justificativa subjacente para a decisão ainda está lá? Quais novas evidências existem que podem mudar a probabilidade? Minha maneira de medir o progresso dá alguma pista do que provavelmente acontecerá no futuro? Eventos - relevantes ou irrelevantes? Faz alguma diferença para meu objetivo (independentemente do horizonte de tempo)? Post mortem ou aprendendo com os erros - Quão bem funcionou ou não? Eu agi? Eu fiz o que eu disse? O que eu pensei na época? Razões originais comparadas à realidade? - Por que eu errei? Como? Onde? Custo de oportunidade? - Como posso descobrir se isso vai continuar? Eu agi em meus erros? Como agir para não repetir? O que eu deveria ter feito e não fiz? Em que devo me concentrar? O que devo melhorar? O que devo aprender? Qual é exatamente o problema? - O que eu quero alcançar? Por que não atinjo meu objetivo? O que acontece? Como isso acontece? Onde isso acontece e não? Quando isso acontece e não? Quem é afetado? - O que causa meu objetivo? O que interfere nos fatores que causam meu objetivo? Sintomas ou 293 causas principais? Qual é o fator limitante mais importante para atingir meu objetivo? Em quais princípios ou suposições eu baseio isso? Quais são as consequências se estiverem errados? Supondo que não haja limitações, qual seria o melhor curso de ação? Outras consequências? QUAIS SÃO AS PROVÁVEIS CONSEQUÊNCIAS CONSIDERANDO O COMPORTAMENTO HUMANO? O que está me levando a fazer isso? Qual é o meu ambiente atual e meu estado de espírito? O que é gratificante para mim fazer/dizer se quiser evitar dor? O que percebo como consequências para mim? São dolorosas ou prazerosas? Quais tendências psicológicas me influenciarão? É provável que causem um erro de julgamento? Qual é o contexto? Como é o ambiente e os participantes (incluindo tamanho)? Quem é o tomador de decisão e quais são seus critérios para tomar decisões? Quem se beneficia e quem paga? Quem é responsável pelo resultado? Quem e o que estão influenciando a percepção da realidade do participante? Posso julgá-lo? Posso julgar seu caráter? Quais são suas experiências? Quais características temporárias ou permanentes o influenciam (idade, origem cultural, saúde, humor...)? Quais fatores ambientais (presentes internos e externos) ou situacionais o influenciam? Ele quer me vender algo? O que é do seu interesse próprio fazer? O que é lógico para ele fazer? O que é recompensador para ele fazer se quiser evitar a dor? O que ele percebe como doloroso? O que ele teme e por quê? O que ele quer mais ou o que não quer que lhe seja tirado? Quais "recursos" o motivam? Sua saúde, emprego, família, posição, reputação, status, poder? O que lhe daria um incentivo ou desincentivo? Qual sistema de recompensa ou penalidade causa seu comportamento? O que ele é recompensado (percebido) por fazer? O que ele é punido (percebido) por fazer? Como ele é medido? Como ele percebe as consequências de não atingir um objetivo? É do seu interesse/vantagem acreditar (ou não acreditar) em algo? Quais são as tendências psicológicas e atalhos que o influenciam e podem causar erros de julgamento? Qual viés afeta suas conclusões? Quais influências externas existem que provavelmente o influenciarão? Que tentações existem que apelam ao seu interesse próprio? O que ativa o seu comportamento? Quais são as consequências? Quais são as consequências para mim? O meu objetivo ainda será alcançado? O que é gratificante para ele também é gratificante para mim? O sistema está configurado de forma que o interesse do participante relevante coincida com o meu objetivo? "Compensa-lhe" tomar a decisão errada? Ele compreende as consequências do seu comportamento? Quais são as consequências a curto e longo prazo para ele? Quais são as linhas de responsabilidade? Ele tem a responsabilidade pelas consequências? O que acontece quando outros fazem o mesmo? Que sistema eu gostaria de ter se os papéis fossem invertidos? Como eu gostaria de ser tratado se os papéis fossem invertidos? O que me levaria a fazer as coisas que quero que ele faça? Quais são as tendências comportamentais que posso usar para mudar o seu comportamento? Como devo me comportar se quiser garantir que não se alcance o objetivo? Posso agora dar a volta por cima e evitá-las? Este é o sistema certo? Posso apelar ao seu interesse próprio? Posso apelar ao medo de perder reputação, dinheiro, status, família...? Posso mudar suas associações atuais com a dor? Como posso organizar o sistema para minimizar certas influências? Disse a ele o que espero? Inspecionei o que foi feito? Apoiei as coisas bem feitas? Ele possui as habilidades, o conhecimento e as informações relevantes necessários? Ele sabe o que se espera dele? Ele conhece o objetivo?Como ele alcançará isso e por que esse é o melhor caminho? Ele pode medir seu progresso? Está relacionado às suas atividades diárias? Ele tem a responsabilidade e a autoridade? Sua recompensa está alinhada com a meta? Quais regras posso instalar que considerem as fraquezas humanas? Posso instalar uma regra reversa? Quais mudanças devem ser feitas? Quem as exigirá? Qual a probabilidade disso? Quais são seus valores? Seus objetivos? O que ele considera ser resultado? Qual é a percepção dele das consequências se ele se comportar como queremos e se não se comportar? AVALIAÇÃO DE NEGÓCIOS Filtro 1 - Posso entender o negócio - previsibilidade? - Razões para a demanda - Quão certo estou de que (e posso explicar por que) as pessoas provavelmente continuarão comprando esse tipo de produto ou serviço no futuro? O que aconteceu no passado e o que provavelmente acontecerá no futuro? Ciclicamente na demanda? Capacidade versus demanda? - Características de retorno - Características de retorno do setor e da empresa e mudanças nos últimse ... " Ral ph Greenspan, Percepção, Seleção e o Cérebro, Journal of Neuroaesthetics, julho de 2004. 21 "Por que um homem deveria ... " Charles Darwin, 1871, O homem decente e a seleção em relação ao sexo. Londres: John Murray, 1ª edição. Volume 1. Capítulo IV (Sobre a Maneira de Desenvolvimento do Homem a Partir de Alguma Forma Inferior). De The Complete Work o/Charles Darwin Online, Universidade de Cambridge, Cambridge. http://darwin-online.org.uk/ 21 "estímulo poderoso ... " Charles Darwin, 1871, O homem decente e a seleção em relação ao sexo. Londres: John Murray, 1ª edição. Volume 1. Capítulo V (Sobre o Desenvolvimento das Faculdades Intelectuais e Morais Durante os Tempos Primitivos e Civilizados). De The Complete Work o/Charles Darwin Online, Universidade de Cambridge, Cambridge. http://darwin-online.org.ukl 23 "No momento ... " Charles Darwin, 1871, O homem decente e a seleção em relação ao sexo. Londres: John Murray, 1ª edição. Volume 1. Capítulo III (Comparação dos Poderes Mentais do Homem e dos Animais Inferiores). De The Complete Work of Charles Darwin Online, Universidade de Cambridge, Cambridge. http://darwin-online.org.uk/ 30 "Em um pequeno jantar..." Lee Alan Dugatkin, Cheating Monkeys and Citizen Bees: The Nature of Cooperation in Animals and Humans, The Free Press, Simon & Schuster Inc., Nova York, 1999, p. 101. 31 "O medo da desaprovação é..." 59 palavras, p. 77 de The Ostrich Factor: Our Population Myopia, de Hardin Garrett (1999). Com permissão da Oxford University Press, Inc. Parte Dois, Página 45 "Se as leis de..." 31 palavras, p. 61 de The Ostrich Factor: Our Population Myopia, de Hardin Garrett (1999). Com permissão da Oxford University Press, Inc. 88 "Seu [Jones] golpe de mestre foi..." Robert Cialdini, Influence: The Psychology of Persuasion, Quill William Morrow and Company Inc, Nova York, 1984, 1993, p. 156. 88 "Em um país como..." Robert Cialdini, Influence: The Psychology of Persuasion, Quill William Morrow and Company Inc, Nova York, 1984, 1993, p. 154. 88 "Tenha a coragem..." Benjamin Graham, The Intelligent Investor: A Book of Practical Counsel, Harper & Row, Publishers, Nova York, 1973, Quarta Edição Revisada, p. 287. 297 Parte Três Página 125 "Um sistema complexo..." Gerald Edelman, BrainMatters, Instituto de Neurociências, outono de 2002. 132 "À medida que uma colônia cresce..." 63 palavras, pp. 266-267 de "Vivendo Dentro dos Limites: Ecologia, Economia e Tabus Populacionais", de Hardin Garrett (1995). Com permissão da Oxford University Press, Inc. 152 "Diz-se que..." Henry Howard Harper, "A Psicologia da Especulação: O Elemento Humano nas Especulações do Mercado de Ações", Fraser Publishing Company, Burlington, Vermont, 1966, p. 44. Parte Quatro Página 193 "Se, em algum cataclismo, todos...", Richard Feynman & Robert Leighton & Matthew Sands, "As Palestras de Feynman sobre Física", Addison-Wesley Publishing Company, Reading,Massachusetts, 1963, sexta impressão, 1977, pl2. Direitos autorais do Instituto de Tecnologia da Califórnia. 199 "Vê aquele pássaro?..." Richard Feynman, "O que é ciência?", The Physics Teacher, Vol. 7, Edição 6, pp.313-320,1969. 199 "Há uma imagem..." Richard Feynman, "O que é ciência?", The Physics Teacher, Vol. 7, Edição 6, pp.313-320,1969. 200 "as solas dos seus..." Richard Feynman, "O que é ciência?", The Physics Teacher, Vol. 7, Edição 6, pp.313-320,1969. 200 "Sem usar..." Richard Feynman, "O que é ciência?", The Physics Teacher, Vol. 7, Edição 6, pp.313-320, 1969. 203 "Se os lucros não forem pagos..." John Burr Williams, The Theory of Investment Value, Fraser Publishing Company, Burlington, 1997 e publicado originalmente em 1938 pela Harvard University Press, pp.57-58. 212 "Você não pode acreditar..." Noel Tichy e Ram Charan, "Speed, Simplicy, Self-Confidence: An Interview with Jack Welch," Harvard Business Review, setembro-outubro de 1989, p.112. 217 "Em quase todos os detetives..." Albert Einstein e Leopold Infeld, The Evolution of Physics: The Growth of Ideas from Early Concepts to Relativity and Quanta, Cambridge University Press, Cambridge, 1938, Reimpresso em 1978, p.4. 228 "No departamento..." Claude Frederic Bastiat, Aquilo que é visto e aquilo que não é visto, http://bastiat.org/ 239 "Isso não faz nenhuma..." Richard Feynman, O caráter da lei física, The Modern Library, Random House, Inc., Nova York, 1965, 1994 Modern Library Edition, p.150. 239 "Cerca de trinta anos atrás..." Charles Darwin para Henty Fawcett (18 de setembro de 1861), Carta nº 133 em Francis Darwin (editor), Mais cartas de Charles Darwin, vol. 1 D. Appleton, Nova York, 1903. 242 "Eu também..." Francis Darwin (editor), A autobiografia de Charles Darwin e cartas selecionadas, Dover Publications Inc, Mineola, Nova York, 1958, pp.45,52-53. 252 "Por que reclamamos..." Sêneca Lúcio Aneu, Sobre a Brevidade da Ascensão, traduzido por John W. Basore, Loeb Classical Library, Londres, William Heineman, 1932, de The Forum Romanum, The Corpus Scriptorum Latinorum. 256 "Alegro-me que..." Francis Darwin (editor), Autobiografia de Charles Darwin e Cartas Selecionadas, Dover Publications Inc., Mineola, Nova York, 1958, pp. 46.279. Notas de origem: Charles Munger e Warren Buffett. Introdução: Página 298 "Tudo o que eu quero..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 1996, p. 9. "Eu acredito no..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, p. 63. 111 "Acho que é um enorme..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, p. 63. Parte Um 18 "Houve um grande..."" Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2004, Outstanding Investor Digest, 31 de dezembro de 2004, p.32. 35 "É ego. É ganância..." Adam Smith's Money Game, transcrição nº 105, data de exibição: 15 de maio de 1998. 36 "Eu sempre olho para. .. " Buffett 6- Gates on Success, KCTS/Seatde, transcrição de maio de 1998, p. 4. Parte Dois, Página 39 "Eu vim para o ..." Andrew Kilpatrick, Of Permanent Value: The Story of Wtzrren Buffett, Birmingham: AKPE, 2000, p.873. 39 "Se você quiser ..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1991, Outstanding Investor Digest, 24 de maio de 1991, p.32. 43 "Nós apenas damos ..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1995, Outstanding Investor Digest, 10 de agosto de 1995, p.4. 44 "A regra de ferro da natureza ..." Reunião anual da Wesco Financial, 2001. 45 "Os piores abusos ..." Reunião anual da Wesco Financial, 1994, Outstanding Investor Digest, 23 de junho de 1994, p.15. 45 "Na reunião anual da Wesco Financial em Nova York, 2004, Outstanding Investor Digest, 31 de dezembro de 2004, p.45. 46 "De todos os negócios..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor Guilford Babcock na Escola de Negócios da Universidade do Sul da Califórnia em 14 de abril de 1994, Outstanding Investor Digest, 5 de maio de 1995, p.59. 47 "O valor dos alimentos..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 29 de dezembro de 1997, p.27. 47 "Bem, o cliente..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 29 de dezembro de 1997, p.29. 48 "À medida que você ocupa algum..." Wesco Financial Inc., Relatório Anual de 1990, (Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1987-1995, p.203.) 48 "As metas devem ser..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 1996, pl O. 49 "É muito difícil mudar..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1998, Outstanding Investor Digest, 24 de setembro de 1998, p.55. 49 "Um exemplo de..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1993, Outstanding Investor Digest, 30 de junho de 1993, p.29. 50 "sem a ajuda de..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1994, p.149. 51 "Todos os vendedores comissionados..." Reunião anual da Wesco Financial, 1988, Outstanding Investor Digest, 30 de abril de 1988, p.21. 51 "Eles foram pagos..." Reunião anual da Wesco Financial, 1992, Outstanding Investor Digest, 22 de junho de 1992, p.8. 52 "Mark Twain costumava dizer..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1995, Outstanding Investor Digest, 10 de agosto de 1995, p.11. 52 "Não tenho utilidade..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1995, Andrew Kilpatrick, Of Permanent Value: The Story of Warren Buffett, Birmingham: AKPE, 2000, pl 074. 52 "Não entendo..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1994, Outstanding Investor Digest, 23 de junho de 1994, pp.23-24.53 "Quando eles fazem..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1989, p.60. 53 "Eu diria que..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2002. 53 "Eu diria que..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2001, Outstanding Investor Digest, Edição de Fim de Ano de 2001, p.24. 299 54 "Queremos que o gestor..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1998, Outstanding Investor Digest, 24 de setembro de 1998, pp.55-56. 55 "Qualquer investidor pode..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 1997, p.3. 56 "A Arco estava comemorando..." Reunião anual da Wesco Financial, 2004, Outstanding Investor Digest, 31 de dezembro de 2004, p.5l. 57 "Bem, se você parar..." The Psychology of Human Misjudgment, palestra no Cambridge Center for Behavioral Studies, 24 de abril de 1995. 58 "Não estou dizendo isso..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1998, Outstanding Investor Digest, 24 de setembro de 1998, p. 54. 58 "É notável..." Wesco Financial Inc., Relatório Anual de 1989, (Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1987-1995, p. 196.) 58 "Não faremos nada..." Palestra na Stanford Law School, 23 de março de 1990, Outstanding Investor Digest, 18 de abril de 1990, p. 14. 61 "O que o ser humano..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2002. 62 "Nós temos um..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1995, p.162. 62 "Nós temos muito..." Reunião anual da Wesco Financial, 1989, Outstanding Investor Digest, 26 de julho de 1989, pp.6-7. 63 "Eu acho que foi..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1998, Outstanding Investor Digest, 24 de setembro de 1998, p.40. 65 "Ideologia pesada é..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, p.47. 65 "Fizemos um..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2000, Outstanding Investor Digest, edição de fim de ano de 2000, p.60. 66 "O mais importante..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos acionistas, 1990, p.74. 66 "A Berkshire extraiu um..." Reunião anual da Wesco Financial, 1989, Outstanding Investor Digest, 26 de julho de 1989, p.9. 66 "Charlie e eu acreditamos..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1998, Outstanding Investor Digest, 24 de setembro de 1998, p.40. 67 "(A) Você está enfrentando privações..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, p.53. 68 "A super-reação de privação..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Ptofessor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, p.52. 69 "Uma razão pela qual..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, p.52. 69 "Buffett: Um muito importante..."" Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1995, Outstanding Investor Digest, 10 de agosto de 1995, p.6. 70 "No Capitão Cook..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, p.50. 72 "Prevendo chuva..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2001, p.9. 72 "Foi preciso Noé..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1991, Outstanding Investor Digest, 24 de maio de 1991, p.31. 75 "Na minha geração..." A Psicologia do Erro de Julgamento Humano, Palestra no Centro de Estudos Comportamentais de Cambridge, 24 de abril de 1995. 75 "Um dos problemas..." Palestra de 1994 da Série de Palestras EJ Faulkner, A Colóquio com alunos da Universidade de Nebraska-Lincoln por Warren E. Buffett, p.2l. 80 "Três quartos de..." Palestra de 1994 da série de palestras EJ Faulkner, um colóquio com alunos da Universidade de Nebraska-Lincoln por Warren E. Buffett, pp.15-16. 84 "Como acontece em..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos acionistas, 1989, p.59. 84 "Este amigo, que dirigia..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos acionistas, 1995, p.148. 85 "A maioria dos gestores tem muito..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos acionistas, 1984, p.96. 85 "Gente da cidade grande..." Reunião anual da Wesco Financial, 1995, Outstanding Investor Digest, 300, 10 de agosto de 1995, p. 62. 88 "Não nos consolamos..." Carta aos sócios, 18 de janeiro de 1965. 89 "Técnicas envoltas em..." Berkshire Hathaway Inc., Letters to Shareholders, 1987, p.12. 92 "Por aqui..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1998, Outstanding Investor Digest, 24 de setembro de 1998, p.49. 94 "Sua regra para todos..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor Guilford Babcock na Escola de Negócios da Universidade do Sul da Califórnia em 14 de abril de 1994, Outstanding Investor Digest, 5 de maio de 1995, p.50. 95 "Você não pode realmente..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor Guilford Babcock na Escola de Negócios da Universidade do Sul da Califórnia em 14 de abril de 1994, Outstanding Investor Digest, 5 de maio de 1995, p.49. 99 "O triste fato..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1994, pp.147-148. 99 "Ouvimos um grande..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1979, pp.20-21. 100 "Temos um grande..." Reunião anual da Wesco Financial, 2000, Outstanding Investor Digest, 18 de dezembro de 2000, p.60. 100 "Não adianta..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1993, p.129. 104 "Não tenho estresse..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2001, Outstanding Investor Digest, edição de fim de ano de 2001, p.46. 104 "Todos os negócios..." Entrevista com Warren Buffett, Outstanding Investor Digest, 23 de junho de 1989, p.12. 105 "Quando você tem dois..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1991,Outstanding Investor Digest, 24 de maio de 1991, p.32. 105 "Um muito significativo..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, pp.51-52. 106 "O psicológico..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1993, Outstanding Investor Digest, 30 de junho de 1993, p.32. 106 "Quando as pessoas se encontram..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2005, Outstanding Investor Digest, 9 de março de 2006, p.55. 107 "Buffett: Quando certos conselhos..." Reunião anual da Berkshire Hathaway de 1993, Outstanding Investor Digest, 30 de junho de 1993, p.31. 108 "disposição para..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2003, p.9. 108 "Além disso..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2003, p.10. 108 "O sistema correto..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2005, Outstanding Investor Digest, 9 de março de 2006, p. 56. 112 "Eu não quero..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, p.55. 113 "Cheguei a esse ponto. .. " Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor Guilford Babcock na Escola de Negócios da Universidade do Sul da Califórnia em 14 de abril de 1994, Outstanding Investor Digest, 5 de maio de 1995, p.51. 113 "Pegue todos os principais..." Palestra de Charies T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, pp.48-49. 114 "Uma das coisas..." Reunião anual da Wesco Financial, 1998, Outstanding Investor Digest, 29 de dezembro de 1998, pp.46-47. Parte Três Página 120 "Eles tinham tudo. .. " Reunião anual da Wesco Financial, 2001, Relatório Especial da Wesco, Outstanding Investor Digest, Edição OID.COM, 2003, p.10. 121 "Um excesso do que..." Charles T. Munger, discurso no Miramar Sheraton Hotel, Santa Monica, CA, em 14 de outubro de 1998, para uma reunião do Foundation Financial Officer Group, Outstanding Investor Digest, Edição Bônus de 1998. p.2. 301 125 "Sou totalmente a favor de consertar..." Reunião anual da Wesco Financial, 1998, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, p.57. 126 "Tentamos prever..." Reunião anual da Wesco Financial, 2001, Relatório Especial da Wesco, Outstanding Investor Digest, Edição OID.COM, 2003, p.1. 127 "Acreditamos que..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 1996, p.9. 127 "A economia envolve muito..." Economia Acadêmica: Pontos Fortes e Falhas Após Considerar Necessidades Interdisciplinares, Palestra de Graduação Herb Key, Universidade da Califórnia, Santa Bárbara, Departamento de Economia, 3 de outubro de 2003, http://www.tilsonfimds.com/MungerUCSBspeech.pdf 131 "A proposta deve..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2004, p.8. 132 "Tanto nós quanto nossos..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2001, p.14. 132 "Em alguns negócios..."" Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor Guilford Babcock na Escola de Negócios da Universidade do Sul da Califórnia em 14 de abril de 1994, Outstanding Investor Digest, 5 de maio de 1995, pp. 52-54 134 "Não é necessário..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1994, p. 147. 137 "Por anos foi..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, p. 48. 145 "Seguradoras de catástrofes..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1992, p. 113. 146 "Mesmo que a perfeição..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 1996, p. 9. 146 "Dados os riscos..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1994, p.153. 146 "Nós, no entanto,..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1995, p.169. 146 "Ao definir preços e..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2001, p.8. 147 "Ninguém sabe..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2001, p.8. 157 "Aqui estavam 16 extremamente..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1999, Outstanding Investor Digest, 31 de dezembro de 1999, pp.55-56. 160 "Quantos desses..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1999, Outstanding Investor Digest, 10 de dezembro de 1999, p.56. 160 "Você pode conscientemente..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1993, p.136. 160 "Esperamos que todos..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2000, p. 7. 169 "Se você for..." The Psychology of Human Misjudgment, Palestra no Cambridge Center for Behavioral Studies, 24 de abril de 1995. 176 "As pessoas gostam de olhar..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1989, Outstanding Investor Digest, 23 de junho de 1989, p.9. 176 "Condições relacionadas a..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1992, Outstanding Investor Digest, 22 de junho de 1992, p.45. 176 "O mesmo erro..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos acionistas, 1988, p.23. 177 "O sistema de água..." Reunião anual da Wesco Financial, 1990, Outstanding Investor Digest, 28 de junho de 1990, pp.20-21. 179 "É assumido por..." Wesco Financial Inc., Relatório anual de 1989, (Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos acionistas, 1987-1995, p.193.) 185 "Você tende a esquecer..." Reunião anual da Wesco Financial, 1998, Outstanding Investor Digest, 29 de dezembro de 1998, p.50. 185 "Triunfos são alardeados..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório anual de 2000, p. 10. 185 "Os gestores tendem a..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1999, Outstanding Investor Digest, 31 de dezembro de 1999, p.60. 185 "A Berkshire é basicamente..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1994, Outstanding Investor Digest, 23 de junho de 1994, p. 31. Parte Quatro, Página 189 "Se você não pedir..." Reunião anual da Wesco Financial, 1999, Outstanding Investor Digest, 31 de dezembro de 1999, p.37. 302 190 "Se você conseguir..."" Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 29 de dezembro de 1997, p. 25. 190 "A Disney é uma..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, pp. 5 5-56. 191 "Os modelos que vêm..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor Guilford Babcock na Escola de Negócios da Universidade do Sul da Califórnia em 14 de abril de 1994, Outstanding Investor Digest, 5 de maio de 1995, pp. 50-51. 191 "Na maioria dos humanos confusos..." Reunião anual da Wesco Financial, 2000, Outstanding Investor Digest, 18 de dezembro de 2000, p. 52. 191 "Suponha que você queira..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 29 de dezembro de 1997, p.26. 192 "Se você não..." Reunião anual da Wesco Financial de 1999, Outstanding Investor Digest, 31 de dezembro de 1999, p.40. 192 "Tenha um kit completo..." Economia Acadêmica: Pontos Fortes e Falhas Após Considerar Necessidades Interdisciplinares, Herb Key Palestra de Graduação, Universidade da Califórnia, Santa Bárbara, Departamento de Economia, 3 de outubro de 2003, http://www.tilsonfunds.com/MungerUCSBspeech.pdE 192 "Você fica lollapalooza..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 29 de dezembro de 1997, p.25. 199 "Terminologia ruim é..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2001, p.10. 201 "Usamos..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1997, Outstanding Investor Digest, 8 de agosto de 1997, p.18. 202 "No final..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2001, Outstanding Investor Digest, Edição de fim de ano de 2001, p.37. 202 "Esses números rotineiramente..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1986, p.142. 202 "Quando empresas ou..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2001, p.10. 203 "Alardeando o EBITDA..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2002, p.21. 203 "Se alguém está reinvestindo..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1998, Outstanding Investor Digest, 24 de setembro de 1998, p.36. 203 "Valor intrínseco é um..." Relatório Anual da Berkshire Hathaway Inc. de 2001, Manual do Proprietário, p.67. 204 "Usando números precisos..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2000, p.13. 204 "O que você está tentando... para ... " Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2002. 204 "O crescimento pode destruir ... " Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2000, p.13. 204 "Primeiro, tentamos ... " Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1992, p.117. 205 "Tentamos ... manter ... " Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2000, p.14. 205 "pegar tudo de ... " Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2004, Outstanding Investor Digest, 31 de dezembro de 2004, p.34. 205 "Se estamos tentando..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2004, Outstanding Investor Digest, 31 de dezembro de 2004, p.34. 205 "Você tentaria..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1994, Outstanding Investor Digest, 23 de junho de 1994, p.26. 205 "Para nosso desconto..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1996, Outstanding Investor Digest, 8 de agosto de 1996, p.28. 206 "E esse desconto..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1998, Outstanding Investor Digest, 24 de setembro de 1998, p.36. 206 "Adoramos possuir..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2002, p.16. 206 "Acreditamos que..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1995, Outstanding Investor Digest, 10 de agosto de 1995, p.12. 206 "Somos muito inexatos..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1990, Outstanding Investor Digest, 31 de maio de 1990, p.25. 206 "Quando olhamos..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1998, Outstanding Investor Digest, 24 de setembro de 1998, p.37. 303 208 "Se você e 1..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1999, Outstanding Investor Digest, 10 de dezembro de 1999, p.48. 208 "Eu diria..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2005, Outstanding Investor Digest, 9 de março de 2006, p.60. 209 "Um amigo meu..." Palestra de 1994 do The E.]. Série de Palestras Faulkner, Um Colóquio com Estudantes da Universidade de Nebraska-Lincoln por Warren E. Buffett, p.6. 209 "Minha conclusão de..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1985, p.1 08. 212 "Temos uma paixão..." Reunião anual da Wesco Financial, 2002. 212 Não tivemos sucesso..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2005, Outstanding Investor Digest, 9 de março de 2006, p.62. 212 "Se algo..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2006. 212 "Eu geralmente tento..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2006. 213 "Charlie e eu decidimos..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1993, p.134. 213 "Parte disso..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2004, Outstanding Investor Digest, 31 de dezembro de 2004, p.32. 213 "Sim, nós não..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2004, Outstanding Investor Digest, 31 de dezembro de 2004, p.32. 213 "Quanto mais você..." Reunião anual da Wesco Financial, 2006. 214 "Sou um seguidor..." Reunião anual da Wesco Financial, 2002, Outstanding Investor Digest, 31 de dezembro de 2002, p.38. 214 "Há coisas..." Reunião anual da Wesco Financial, 2002, Outstanding Investor Digest, 31 de dezembro de 2002, p.26. 214 "Devagar se faz..." Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos acionistas, 1989, p.62. 215 "Basicamente, temos..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1995, Outstanding Investor Digest, 10 de agosto de 1995, p.20. 215 "Ouvi dizer que Warren..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1997, Outstanding Investor Digest, 24 de setembro de 1998, p.38. 215 "Um..."problema sério ... " Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 1996, pp.15-16. 216 "Eu adoro foco ... " Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1996, Outstanding Investor Digest, 8 de agosto de 1996, pp.24-25. 216 "Há duas perguntas ... " Berkshire Hathaway, coletiva de imprensa, maio de 2001. 217 "Na alocação de capital. .. " Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 1998, p.12. 217 "Se você se sentir como..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1996, Outstanding Investor Digest, 8 de agosto de 1996, pp.23-24. 217 "Algumas grandes oportunidades..." Wesco Financial Inc., Relatório Anual de 1996, p.6. 218 "Sempre que alguém..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor Guilford Babcock na Escola de Negócios da Universidade do Sul da Califórnia em 14 de abril de 1994, Outstanding Investor Digest, 5 de maio de 1995, p.62. 218 "O que conta nisso..." Berkshire Hathaway Inc., Relatório Anual de 2001, pp.7-9. 219 "Nós realmente podemos..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1998, Outstanding Investor Digest, 24 de setembro de 1998, p.48. 220 "Nossa definição de. .. " Reunião anual da Berkshire Hathaway, 2000, Outstanding Investor Digest, 18 de dezembro de 2000, pp. 39-40. 222 "De modo geral...", Reunião anual da Wesco Financial, 2002, Outstanding Investor Digest, 31 de dezembro de 2002, p. 26. 225 "Se você tem dois..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1997, Outstanding Investor Digest, 8 de agosto de 1997, p. 16. 227 "Procure alguém..." Reunião com Warren Buffett em 23 de maio de 2005 - Viagem de estudantes da Universidade de Maryland a Omaha. 228 "O ponto principal..." Reunião anual da Berkshire Hathaway, 1997, Outstanding Investor Digest, 8 de agosto de 1997, p. 23. 304 228 "Todas as vantagens..." Palestra de Charles T. Munger aos alunos do Professor Guilford Babcock na Escola de Negócios da Universidade do Sul da Califórnia em 14 de abril de 1994, Outstanding Investor Digest, 5 de maio de 1995, p. 56. 229 "Muitos dos nossos. .. " Berkshire Hathaway Inc., Cartas aos Acionistas, 1985, p.1 08. 230 "Se você é um capitão..." Palestra de Charles T. Munger para os alunos do Professor William Lazier na Faculdade de Direito de Stanford, Outstanding Investor Digest, 13 de março de 1998, pp.60-61. 231 "Você tem um..." Economia Acadêmica: Pontos Fortes e Falhas Após Considerar as Necessidades Interdisciplinares, Palestra de Graduação Herb Key, Universidade da Califórnia, Santa Bárbara, Departamento de Economia, 3 de outubro de 2003, http://www.tilsonfunds.com/MungerUCSBspeech.pdf. 232 "Deixando a questão..." 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